《质量管理学》实训指导

实训指导

实训一对IS09000族系列标准的实施要点的理解

1.实训目的与要求

(1)通过案例分析，增强学生对1S09001:2000标准的实施要

点的理解，并能在以后的实际工作中，将组织的情况与IS09001:2000

标准相结合

(2)通过案例分析，培养学生分析问题、解决问题的能力。

2.实训内容

分析IS09000族系列标准

3.实训类型

课堂讨论

4.实训步骤

(1)学生阅读相关标准。

(2)老师提出问题。

(3)学生讨论。

(4)教师总结。

实训二分小组讨论质量改进的方法

1.实训目的与要求

(1)通过实训，让学生确切地理解质量改进六个步骤的具体含

义，并在解决问题时具体应用。

(2)通过讨论，让学生掌握七种质量改进中的定性方法。培养

学生将理论知识转化为分析问题、解决问题的能力。

2.实训内容

质量改进案例(见附件一)

3.实训类型

针对案例讨论

4,实训步骤

(1)实训前将讨论案例及要讨论的问题布置下去，让同学们做

好准备。

(2)同学们上讲台讲解。

(3同学互相提问及辩论。

(4)教师引导及总结。

(5)同学们谈感受，撰写实训报告。

实训三全面质量管理

1.实训目的与要求

通过案例分析，让学生确切地理解全面质量管理的含义以实施全

面质量管理对企业的重要性。培养学生将理论知识转化为分析问题、

解决问题的能力。

2.实训内容

火石轮胎的败招(见附件二)

3.实训类型

案例分析

4.实训步骤

(1)学生阅读案例。

(2)老师提出问题。

(3)学生讨论。

(4)教师总结。

实训四6。的管理

1、实训目的和要求：

通过案例分析，让同学们深切领会6o的管理的含义及DMAIC

过程的具体运用。

2、实训内容：

服务企业6。的管理的DMAIC过程

3、实训类型

案例分析(附件三)

4、实训步骤

(1)学生阅读案例。

(2)老师提出问题。

(3)学生讨论。

(4)教师总结。

加。

4.诊断过程和改进过程诊断小组采取的诊断步骤是：

(1)跟班收集资料，并整理数据和分析原因；

(2)分析工艺流程，找出工艺中不合理的因素；

(3)提出工艺流程的改进方案；

原工艺流程是：粗加工—精加工一烧铸内衬—车外圆一车端面一

车内孔一热处理一半精车一两次浇铸内衬一精车内衬及端面一钻孔

一油槽。

改进后的工艺流程是：粗加工一浇铸内衬一粗车一钻孔一钱油槽

一热处理一精车。

新工艺流程的特点是将一切可能发生的质量问题(如磕碰变形、

内衬脱离等)的工艺均安排在精车之前。

(4)建议改进工艺装备，提高其刚度，以保证工件的精度；

(5)改变切削用量，避免产生热变形。

5.克服阻力，贯彻实施

经过轴承工艺流程和工装的改进，按新工艺试制27件，并画出

圆度的单值控制图，通过对比，效果显著。

6.在新的质量水平上控制质量

制定新的工艺流程标准，利用工序控制点严格监督圆度这一重要

质量特性。至此，该阶段质量改进工作宣告完成。

附件二“火石轮胎”的败招

一个曾傲视群雄的世界车坛巨子，一家曾叱咤风云的环球轮胎霸

主，却在急火攻心的扭曲变革后钱羽而归，无可奈何地吞咽下营销利

润直线下滑、品牌价值一落千丈的失算苦酒！这一切的一切，皆缘于

长久以来的养成的“行为惯性”在作祟，皆缘于既舍不得革固、又思谋

着鼎新的“二律背反”在捣乱。

从20世纪初创建伊始到1988年被兼并之前的88年间，牢牢控

制着美国轮胎制造业主导权的“无敌枭雄”——美国火石轮胎制造公

司(Firestone)，面对以“子午线轮胎”争天下的“法国米奇林轮胎制造

公司”的叫板，并未“老子天下第一”地无动于衷，而是心急火燎地对

自己的“看家产品”——传统轮胎进行更新换代，以求速战速决把世界

轮胎制造业的“初生牛犊”斩落马下，力保自己那呼啸世界轮胎制造业

山林的虎虎生气。可惜的是，“美国火石轮胎制造公司“怎么也理不清

改革创新与保持传统两者之间的辨证关系，既想从改革的创新中捞足

好处，又想吃保持传统的老本，结果却事与愿违地在“改革传统两相

宜”的虚幻中迷失了方向,到头来“一头脱担两头空

以成功主宰世界轮胎制造业的“长寿企业”而自豪不已的“美国火

石轮胎制造公司”创始人——哈韦(Havey),为了早日挣脱“改革难

成，传统不保'’的双重煎熬，心急如焚得将自己惯常的沉稳作风抛之

脑后，手忙脚乱地对公司决策层大动手术，试图临阵换将以挽“美国

火石轮胎制造公司''的大厦于将倾。谁知心绪不定的哈韦却看走了眼，

高薪聘请来的以企业变革有方而驰名美国工商界的新CEO,不是从

“美国火石轮胎制造公司''早已身弱体衰的实际状况出发，反而自作主

张地下了“休克疗法''的这剂猛药，放弃轮胎制造的传统优势，狂逐轮

胎零售的全新行当。结果却“欲速则不达”，迫使“美国火石轮胎制造

公司”怎么也走不出扬“短”避“长”的迷魂阵，轮胎制造的传统强项风

光不再，轮胎零售的新型领域难成气候。在这个新CEO的胡乱折腾

下，“美国火石轮胎制造公司”度日如年地熬到了1988年，最后不得

不接受被“日本石桥轮胎制造集团(BridgestoneCorp.)”强力收购的

命运捉弄，心有不甘地一步三回头退出了世界轮胎制造业的竞争大舞

台。

60载攻城略地傲以“轮胎老大”自居20年心浮气躁竟受“行为

惯性”暗算

哈韦从20世纪初创力'"美国火石轮胎制造公司”俟始，就匠心独

运地甩出了“将每一位客户视为座上宾；把每一位员工当成亲兄弟”

的经营管理杀手铜。为了与每一位客户建立互惠互利的合作伙伴关

系，哈韦不仅与美国各大汽车制造公司高层人士成为无话不谈的良朋

益友，而且把自己的孙女嫁给“汽车大王”——福特的孙子结成姻亲关

系，最终曲径通幽地成为美国三大汽车制造公司的轮胎指定专供商；

为了把每一位员工积聚在“美国火石轮胎制造公司''这个利益共同体

下，哈韦不仅斥资创建了员工活动中心——火石乡村俱乐部，而且定

期举办旨在加强劳资沟通的“无级别恳谈会”，最终潜移默化地激发出

“众人拾柴火焰高”的群体效能。就这样，在这把经营管理杀手铜的导

弓If,“美国火石轮胎制造公司”不仅把强劲的竞争对手——、、美国固

特异轮胎制造公司“远远甩在身后，而且历经70载风风雨雨依然锐不

可挡，牢牢占据了美国轮胎制造业的“霸主之位”。

俗语说，花无三日红，人无三年旺。从1970年起，盛极而衰的

重重阴影逐渐笼罩在红红火火的“美国火石轮胎制造公司”头上。由于

哈韦，在发展战略、价值取向、客户联系、劳资关系、服务宗旨、投

资规模、经营方针、管理理念、分配方式等重大决策问题上，越来越

迷恋于一成不变的固定化模式，致使''美国火石轮胎制造公司”在愈来

愈激烈的市场强对抗中反映迟钝，实难迅速而准确地采取应变举措。

虽然，哈韦，也意识到了市场巨变所带来的生存危机，深入研究了各

大汽车制造厂商的需求变数，采取了不少应急招数。但是，由于他念

念不忘“以不变应万变”的被动法术不愿轻易改变原有的经营管理模

式，结果白白贻误了革新图强的绝佳时机，最后不得不看别人脸色行

事，一步一步走进自掘的坟墓。正是由于哈韦这“宁可保守死，决不

变革生”顽固理念的影响，才使得“美国火石轮胎制造公司”决策层的

每一位人士，都生成了一种处变难惊的“憨大胆”心态——“只要按哈

韦总裁的既定方针办事，我们公司就一定能在风雨变幻的市场竞争

中，尽显长寿型企业集团的无敌风采”，结果却把“美国火石轮胎制造

公司”推进了“墙倒众人推”的运营险境，最后无可奈何地低诉“从内部

一下子烂掉”的世纪挽歌。

哈韦及其公司决策层那“问天下谁是英雄的过分自傲，导致“美

国火石轮胎制造公司我行我素地在传统轮胎制造的不归路上执迷摸

黑前行，一而再、再而三地面对“传统轮胎无利可图，子午线轮胎有

利难求”的尴尬境地，直至把“渐进式改革”激化为“毁灭式革命”，胡

里糊涂烧掉了自己的老巢。由此可见，哈韦及其公司决策层的最大失

误，不是没有适时而变采取应急招数，而是仓促上阵并无有的放矢之

策，结果怎么也打不好改革创新这场攻坚战。

“子午线新轮胎”猛掀变革惊天狂澜“不弃旧想迎新”强咽自戕

辣口苦酒

当“美国火石轮胎制造公司''在20世纪60年代继续躺在美国轮胎

制造业头把交椅上享清福之时，面对几十年如一日的产销双嬴显赫业

绩，哈韦怎么也不会想到自己费尽心思开辟的欧洲汽车轮胎市场，却

正被以更经济、更耐用、更安全、更舒适的“子午线轮胎”为王牌的法

国轮胎制造业新锐——“法国米奇林轮胎制造公司”明目张胆地蚕食

着。为了重新夺回稍不留神丢失掉的欧洲汽车轮胎市场份额，哈韦不

惜斥资4亿美元（相当于现在的10亿多美元），匆忙创办起一家“子

午线轮胎”制造厂，并对几家传统轮胎制造厂进行技术改造和产品转

型，拉开架式要与“法国米奇林轮胎制造公司”大战300回合，非给这

个不知天高地厚的愣头青一点颜色看看不可。这次针尖对麦芒的正面

交锋，从最终“谁也吃不掉谁”的握手言和结局来看，“美国火石轮胎

制造公司''没吃多大亏，“法国米奇林轮胎制造公司'’也没沾多大便宜。

但是，这次传统轮胎和“子午线轮胎”的过招，实质上却向“美国火石

轮胎制造公司”提出了严峻的挑战——是一如既往地继续在传统轮胎

的羊肠小道上蹒跚漫步？还是弃旧迎新地迅即在“子午线轮胎”的金

光大道上阔步前行？

正是这更猛烈的暴风雨即将来临前夕的过分平静，才使得哈韦自

以为是地低估了“法国米奇林轮胎制造公司”的争斗实力，独自陶醉于

“和平共处”的虚幻之中，进而对”一山难容二虎“的严重后果产生了麻

痹情绪，以至于当暴风骤雨猛烈袭来之时自乱阵脚，再也难有还手抵

挡之力。这不，“法国米奇林轮胎制造公司”在经过1()年的能量聚集

之后，突然发力以迅雷不及掩耳之势强行挺进美国汽车轮胎市场，并

在1972年获得了“美国福特汽车制造公司”的青睐，从而给哈韦来了

一个不大不小的下马威。面对高举高打的“法国米奇林轮胎制造公司”

那咄咄逼人的气焰，哈韦仓促上阵，慌忙招架，但却怎么也难以抵御

“子午线轮胎”的强大攻击力，不得不在吃了“舍不得老本，又想获新

利”的哑巴亏之后败下阵来。当“法国米奇林轮胎制造公司”一举推出

全新的“子午线轮胎”之初，虽说哈韦，就凭直觉判断到“子午线轮胎，

必开新型轮胎之先河”，不惜巨资急急涉足“子午线轮胎”的制造新天

地，但却因粗制滥造的“子午线轮胎”仅有形似之处，难以达到高质量

的神似，一上市就被美国各大汽车制造公司拒之门外，蜕变为“爹不

亲娘不爱”的轮胎弃儿，结果只能面对“画虎不成反类犬”的重重失意。

就这样，哈韦，只能眉头紧锁地吞咽下“传统轮胎严重滞销，子午线

轮胎难成气候”的双杯苦酒。

哈韦，就在这“拆了东墙补西墙”的胡乱折腾中，好不容易苦熬到

了1979年。可是，“美国火石轮胎制造公司”的经营管理状况一点改

观都没有，反而陷入了愈来愈深的危机之中难以自拔——生产能力虽

已大幅度缩减到原有设计的59%,但由于传统轮胎的市场需求越来越

少，不得不斥巨资租借仓库来存滞销轮胎；费尽吃奶力气急急推出的

“子午线轮胎”，由于质量不过关而引发的投诉率居高不下，致使公司

在美国轮胎市场的销售额猛降了2亿美元之多。即使已到了火烧眉毛

的生死关头，哈韦及其公司决策层却不迷途知返，仍旧一味死守着传

统轮胎的制造领地不思变，甚至不惜耗费巨大的人力、物力、财力，

强词夺理地论证不能关闭传统轮胎制造厂的种种依据，最终胁迫“美

国火石轮胎制造公司”董事会违心做出了“传统轮胎与子午线轮胎一

起抓，两条战线齐头并进''的错误决定，人为地缩短了“美国火石轮胎

制造公司''的企业寿命，一步一步走上了濒临倒闭破产的漫漫不归路。

过分珍视传统轮胎制造既得利益的惜旧情怀，日渐遮蔽了失去理性判

断的哈韦的视线，使其无意识间背上了“传统”这个沉重的包袱，进而

使“传统”沦落为“美国火石轮胎制造公司”可持续发展的“绊脚石”，在

“传统”的煽情下再难有清醒之时，只好迷迷糊糊地摸黑前行了。

“避长反扬短”猛弃轮胎制造铸大错“创新蜕革命”狂逐轮胎零

售断后路

时间在流失过程中指向80年代后，“美国火石轮胎制造公司”的

景况真成了“老太太过年——一年不如一年”。仝体股东和员工实在不

忍心看着“美国火石轮胎制造公司''一天天地烂下去，被迫喊出了“不

换思路就换人”的救亡国存心声。面对难犯的众怒，“美国火石轮胎制

造公司”董事会不得不做出“深化改革’’的生死抉择，耐心劝说哈韦退

出了决策领导层，高薪聘请来一位享誉美国工商界的“改革快刀手”，

期盼他能率领“美国火石轮胎制造公司”突出重围，再铸辉煌。谁知这

位新CEO一走马上任，未经任何调研考证就完全抛弃了“美国火石轮

胎制造公司”在传统轮胎产销领域的竞争优势，固执己见地把改革推

向了“旧的不去，新的不来”的极端。这位新CEO的本意是好的，试

图尽快把“美国火石轮胎制造公司''从经营管理很不景气泥潭中拉出

来，谁知操之过急“欲速则不达"，竟阴差阳错地把“渐进式改革”演化

为“激进式革命“，迫使"美国火石轮胎制造公司”火石公司刚出狼窝又

入虎口，连最后一根救命稻草都抓不住了。“美国火石轮胎制造公司''

新CEO的过激改革举措，虽在形式上与“美国火石轮胎制造公司”已

离任CEO——哈韦的“固守传统路数有所不同，但造成的严重后果却

是殊途同归——不把“美国火石轮胎制造公司''折腾得死去活来，以至

于气数丧尽，决不罢手。

这位新CEO一入主“美国火石轮胎制造公司”，就急不可耐地放

出了“新官上任的四把火“，不烧出一个红彤彤的“美国火石轮胎制造

公司”不心甘——他自做主张地关闭了“美国火石轮胎制造公司''在美

国的14家传统轮胎制造厂，集中人力、物力、财力全力产销“子午线

轮胎”，还美其名曰——“攥紧拳头，才能更有劲”；他一意孤行地断

绝了与一些中小客户的业务往来，刻意发展与大客户的互利关系，还

美其名曰——“丢了芝麻，才能保住西瓜”；他不假思索地改革了公司

的财务预算流程,把“自下而上'’的顺畅流程变为“自上而下'’的梗阻流

程,还美其名曰——“员工当家，房倒屋塌”；他心存芥蒂地对公司原

有的能工巧匠弃之不用，斥资招募来大批中高级管理人才，还美其名

日“外来和尚，会念好经“。在这四把、‘邪厂之火’’的作祟F,“美

国火石轮胎制造公司”被烧得体无完肤，面对竞争时“只有招架之功，

难有还手之力关闭传统轮胎制造厂，大大耗损了“美国火石轮胎制

造公司“赖以活命的老本，失去了生存的唯一依靠；冷落了中小客户，

大大缩减了“美国火石轮胎制造公司''屈指可数的有限客源，丢掉了一

多半市场份额；“自上而下'’的财务预算流程，大大纵容了“美国火石

轮胎制造公司”决策层的随意性，宝贵的资金大多打了水漂；外聘人

才的待遇过高，大大刺伤了“美国火石轮胎制造公司''原有中高级管理

人员的心，士气低落也就不足为怪了……

这四把“改革野火”烧过之后，“美国火石轮胎制造公司”新CEO

仍觉不过瘾，接着又走出了自己的最后一把杀手铜——“避轮胎制造

之长，扬轮胎零售之短他不顾"美国火石轮胎制造公司”崛起于传

统轮胎制造、兴旺于传统轮胎制造、发达于传统轮胎制造的辉煌历史，

不顾“美国火石轮胎制造公司''受制于传统轮胎制造、萧条于传统轮胎

制造、衰落于传统轮胎制造的现实窘状，反而一相情愿地祭起了“只

有打碎一个旧世界，才能建立一个新世界的"激进式改革''大旗，不

计后果地抛弃了“美国火石轮胎制造公司”引以为豪的轮胎制造强项，

冒险狂逐“美国火石轮胎制造公司”从未涉足的轮胎销售弱项，试图通

过“一子定乾坤”的赌博来重焕“美国火石轮胎制造公司'’的活力。就这

样，他置“美国火石轮胎制造公司“许多老员工那——“公司的轮胎零

售从开业至今，一个子都没赚回来过，，白养母鸡不下蛋””的苦口婆

心劝戒于脑后，一意孤行地扼杀了“美国火石轮胎制造公司‘'百战百胜

的竞争法宝——传统轮胎制造，不知死活地投身于‘♦美国火石轮胎制

造公司“并不擅长的全新领域——传统轮胎零售。“美国火石轮胎制造

公司”新CEO那“秋风扫落叶”的卤莽改革，任意妄为了长达8个年头,

最终变成了“传统优势泥牛入海，新生业务好梦难圆”的令人不寒而凛

疯狂革命，活生生要了“美国火石轮胎制造公司'’的老命。

附件三烤制面包的6。案例

6b概述

6c..…烤制面包

▲

使用12步骤法■,

测量

第一步••…选择"关键质量特性”(£IQS。「丫)|

顾客看重的是什么？

•蓬松度

•软硬度

•香味

Y=口味!!

第二步•….对CIQ点orY定义绩效标准

如何测量口味(Y)?

•品卷小组

•从1到10划分等级

•目标：平均为8级

•期望:不要低于7,即

低于7级为绕陷

但是……这个系统正确吗？

测量

第3步..…验证Y的测量系统

如何开展？

“重复性”与“再现性表明该测量系统有效

分析

第四步..…建立丫（口味）的产品能力

如何实施？”等幅目标=8玦恰<7

•正常条件下烘烤几块面包

•品堂小组评级

•平均等级为7.4

3W4x9令6）（8<4]<7<3）（6*2>（5*11（4*1x