项目管理学作业

项目管理学作业

四种资本对项目管理的作用

(1)人力：

(2)人力资本是财富形成的关键要素，人力资本是可以推动和促进各种资源实现

配置的特殊资资本。

1、人力资本是经济发展的重要力量，随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提

高，人力资本对价值发明的奉献力度越来越大，社会经济发展对人力资本的依赖

限度也越来越严重。

(1)人力资本是项目的首要资本，人力资本的存在和有效运用可以充足激活其他物

化资本，从而实现项目的目的。

(2)物质：

(3)项目的各个阶段都摆脱不了对资金、设施设备等物质的依赖。物质资本是项目

开发的物质基础和条件。

(4)项目开发过程中其他资本要借助于物质资本来实现枳累。

(1)社会：

2、项目开发过程中项目中的各行为主体，各子环节、子项与各目的的冲突与矛盾需要

协调与沟通，这就有赖于社会资本一一人际交往技巧。

(1)在项目的提出，计划，研发，实行，控制，收尾等环节中，需要我们的人脉、

声誉、人缘、口碑等社会资本。这种丰富的社会资本能协调人们的行动、提

高物质资本和人力资本的投资收益、推动项目的进行与发展。

(2)心理:

(3)心理资本是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，是超

越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和项目绩效提

高的心理资源。

二、项目是具有风险性和不拟定性的，特别是新项目。开发一个新项目是一个探索的过

程，也许失败，也许成功，没有前车之鉴，这就必须要具有良好的心理素质，自我效

能感要强。

三、项目的开发需要一个团队的共同协作，所以需要团队中的每一个人要有团队意识，

并且要形成组织竞争的意识，这有益于项目的健康发展。

四、迈克尔・波特价值链模型对项目管理的启示

根据迈克尔•波特的价值链模型，价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本

活动是涉及产品的物质发明及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助

基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

对手项目管理而言，一个项目的生命周期重要涉及(不同项目依情况而定)：提出，研

发，计划，执行，控制，应用，后评估等。对照到迈克尔•波特的价值链模型，项目的提出，

研发，执行，应用等是基本活动，而计划则是支持性活动，对于控制和后评估，则包含在

两个价值活动中。

将项目管理列入价值链模型中，有助于优化项目管理方式，明确项目带来的经济效益，优

化资源分派，增强项目的竞争优势.使之最大限度的投入到市为中，以满足人们的需求,

波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，关键词重要有：五力模型、三大基本战略、

价值链。

五力模型

在迈克尔•波特提出崭新的管理理论之前，产业经济学与管理学两者的沟通并不是很顺

畅。他在之间架起了一座桥梁：决定公司获利能力的首要因素是“产业吸引力”。公司在拟

定公司竞争战略时，必须要进一步了解决定产业吸引力的竞争法则。于是在其经典著作《竞

争战略》中，他提出了行业结构分析模型，认为竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这

五种竞争力涉及：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价

能力及既有竞争者。

这五种竞争力可以决定产业的获利能力，它们会影响产品的价珞、成本与必要的投资，也决

定了产业结构。因此，公司假如要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，

并塑造对公司有利的产业结构。

三大基本战略

竞争战略的第二个中心问题是：公司在产业中的相对位置,竞争位置会决定公司的获利

能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞

争位置较好的公司，仍能获得较高的投资回报。

波特认为，每个公司都会有许多优点或缺陷，任何优点或缺陷都会对相对成本优势和

相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是公司比竞争对手更擅长运用五种竞争力的结

果。将这两种基本的竞争优势与公司相应的活动相结合，就可导出可让公司获得较好竞争位

置的三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

“总成本领先战略”规定公司必须建立起高效、规模化的小产设施,全力以赴地减少成

本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达成这些

目的，公司需要在管理方面对成本给予高度的重视，实现总成本低于竞争对手。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的

东西，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。实现差异化战略可以有许多方式：设计

名牌形象，技术、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性等等。最抱负的状况是公司在几

个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目的不可兼顾，在建立公司差异

化战略的活动中总是随着着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独

特优点，也并不是所有顾客都将乐意或有能力支付公司规定的高价格。

“专•化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的•个细分区段或某一地区市场。低成

本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目的，专一化战咯的前提思想是：公司业务

的专一化可以以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范

国内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服

务时实现了低成本，或者两者兼得。这样的公司可以使其盗利的潜力超过产业的平均水平。

在波特乔来，竞争优势是所有战略的核心，公司要获得竞争优势就必须作出选择，必须决

定希望在哪个范畴取得优势。全而出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它

意味着公司毫无竞争优势可言。

价值链

“价值链”概念是波特1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出的，提倡运用价值

链进行战略规划和管理，帮助公司构筑核心竞争力，以获取并维持竞争优势。

波特认为，竞争优势源自于公司内部的产品设计、生产、营销、销售、运送、支援等多

项活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表达°这些活动对公司的相对成本地位

都有奉献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有套系统

化的方法，来检视公司内部的所有活动及活动间的互相关系。

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将公司的各种活动以价值传递的方式分

解开来，帮以了解公司的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。公司的各种活动既是独

立的，也是互相链接的。

五、公司应当根据竞争优势的来源，并通过了解价值链内部的链接，以及它与供应商

或营销渠道间的链接关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链设计需要的组织

结构，有助丁•形成公司发明并保持竞争优势的能力。

公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成•个产业

的价值链。

项目各阶段的任务是什么？其决策行为特性如何？

1.构思酝酿阶段

1）任务：在科研成果、技术进步、资源发现、外部环境变化与刺

激（社会、经济、文化、国防等发展需要；人类生存方式、生活方

式的改变与提高，项目市场的出现与成熟）等条件下，提出项目建

设设想。

2）阶段特性：它具有轮廓性、朦脓性和框架性；在该阶段，人们

行为表现出更多的是兴奋、争论和冲突，甚至带有盲目性.

2.方案论证阶段

1）论证内容与任务：

（I）技术--经济论讦-----中小项目：综合评价-----大型项目

（2）决策分析：方案产生，方案评价，方案选择

2）阶段特性：表现为冷静、理性、公正、科学、客观，全面，但

也许产生主观性。

3.计划与组织阶段：

1）重要任务：项目组织及管理制度拟定：项目技术准备，图纸设计与质量指标：施工

队伍拟定；经费预算与筹措；进度安排；协议签订等。

2）阶段特性：往往表现为仔细、周密、全面、慎重有序，但也许出现责任不清。

4.实行阶段：

1）重要管理任务：施工计划与施工作业计划；质量控制与监督；进度控制：经费控制：

信息反馈与解决：

2）阶段特性：严格按计划有序进行，但也许缺少灵活性。

5.项目验收、结束阶段：

1）管理内容：协议验收；工程评估与审计：组织解散：项目移交。

2）阶段行为特性：认真、清醒、不弄虚作假，不轰轰烈烈，避免睁一只眼闭一只眼。

6.项目运营维护与后评价阶段（跟踪调查阶段）

1）管理内容：项目运营维护，设计指标对比研究，偏差因素分析，项目后评估，经验

与教训总结。

六、2）阶段行为特性：客观、对比、总结，实际分析，连续动态跟踪。

七、查两种以上成熟项目管理模型

能力成熟度模型（CapabiliLyMaturityModelforSoftware,英文缩写为SW-CMM,

简称CMM）

CMM是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的

管理及工程能力的提高与评估。CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可反复级，三级

为己定义级，四级为已管理级，五级为优化级。

软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下：

样馍改进5.优化的

过程1--------------------

可便测的-4.被管理的

过程I----------------------------------

标准就过程广►3.被定义的

训绿过程「A|2.可重复的|

1.初始的

图4CMM模型的五个梯级，

1、组织项目管理成熟度模型(OrganizationalProjectManagementMaturityMo模1,简称

OPM3)

PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实行自己战略目的

的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目的是“帮助组织通过

开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使

用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以拟定组织的当前的、状态，并制定相应

的改善计划。

PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九

个领域和五个基本过程，第三维是组织项1=1管理的三个版图层次。

组织项目管拜过程

项目投资©合管理阴日篦针督理二目管理

2、科兹纳的项目成熟度模型(KerznerProjectManagementMaturityModel,简称K-PMMM)

K-PMMM模型由美国著名征询顾问和培训是科兹纳(HaroldKerzner)博士2023年在其著作

<4StrategicPlanningforProjectManagementUsingaProjectManagementMaturity

Model”中提出，该书已被翻译成多种语言出版。K-PVMM模型从公司的项目管理战略规划角

度着手，像CMM同样分为5个层次，如图下图所示。

5.持续改进

过程控制

4.基准比较

过程定义

3.单一方法

至本知识

2.通用过程

1.通用术语

图3Kerzner模型的五个梯级一

1.你认为激励在项目团队建设中有何作用？并以实例说明。

2.作用:

3.吸引优秀的人才到团队来

4.开发员工的潜在能力，促进在职工工充足的发挥其才干和智慧

5.留住优秀人才

6.造就良性的竞争环境

团队激励是提高团队工作效率，保证工作侦量和激发工作热情的有效措施

实例：

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实行是联想发明的

奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随时代、环境、市

场形势的变化而不断变化。这一方面表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对丁20世

纪80年代第•代联想人，公司注重培养他们的集体主义精神和满足他们的基本物质生活需

要：而进入20世纪90年代制定了新的合理的有效地激励方案，那就是多一点空间，都一点

办法，根据高科技公司发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的设计人员和销售人员

的工资和奖金比他们的上司还高许多，