对高校后勤社会化改革的再认识

对高校后勤社会化改革的再认识

自全国第一次高校后勤社会化改革会议召开以来，各地高校陆续启动了后勤社会化改革，组

建了后勤实体，将后勤服务机构从行政管理系统中分离出来。经过几年的实践，后勤面貌有

了巨大改观，后勤管理体制和运行机制发生了明显的变化，有效地保障了高等教育的改革与

发展。目前，后勤改革的外廷式扩张基本完成，要继续做好改革的内涵延伸的推进工作，就

需要泛博的后勤战线同仁和理论工作者以科学发展观为指导，进一步深化对高校后勤社会化

改革的认识，探索深化改革的实践方法。

一、对“后勤社会化”内涵的再认识

高校后勤社会化改革，不是不要高校后勤。也不是简单地把学校后勤推给社会，而是

要动员社会的力量，把高校后勤搞得更好，建立起一种新型的符合中国国情的高校后勤保障

体系。如何实现高校后勤社会化，在高校已形成共识，关键在于由谁来提供和如何提供后勤

服务。当前在国家不可能也不应、学校无力也不能全力的情况下，高校的后勤保障惟独走社

会化之路。关于后勤社会化的认识，理论上如果不清醒，实践中就会出偏差。后勤社会化就

是“后勤服务的商品化，后勒运行的市场化，后勤管理的契约化，后勤资源的社会化”。

后勤服务的商品化。长期以来，高校后勤服务的“供给制、福利型，行政化”特征掩盖了其

作为商品的属性，人们习惯于按计划消费后勤服务产品，普通并不关心其质量、价格、效益

等因素。因此，高校后勤长期在低水平徘徊，得不到长足发展。随着社会主义市场经济体制

的完善和高等教育改革的深入，揭开后勤服务的商品特质，认清后勤服务商品的价值规律并

加以遵循，是高校后勤社会化改革的关键。这个问题清晰了，后勤改革的许多具体问题，如

价格问题、成本问题、质量问题都迎刃而解了。

后勤运行的市场化。既然后勤服务是商品，就要求高校树立后勤服务的市场意识，通

过改革打破后勤服务封闭的校内体系和行政管理模式，促使校内后勤管理、服务、需求按市

场规律运行；通过改革构建统一开放、竞争有序的市场环境，引进社会优质资源，为学校提

供优质的后勤保障服务；通过改革优化学校内部后勤资源配置，从根本上改变过去学校花大

力气办后勤，又难以办好后勤的局面，集中精力和资源做好教科研工作，实现“学校管后勤，

不办后勤”的最终要求。

后勤管理的契约化。市场经济是法制经济、契约经济，契约是市场的灵魂。高校后勤

工作涉及管理与服务两方面，传统模式集管理、服务于一身。只要计划完成为了，保障工作

就结束了，缺乏质量监管、信息反馈、效益评价和供需矛盾化解机制.权利与义务界限含糊。

树立市场经济条件下高校后勤管理与服务的契约意识，把管理与服务职能分开，后勤管理部

门按市场规律选择企'业、制定服务标准并依照契约加以管理，后勤服务部门依照契约提供服

务，避免用行政模式管理后勤的人为性和随意性，促进高校后勤的规范化建设。

后勤资源的社会化。后勤炎源的社会化有两层含义：一是要开放后勤市场，按市场规

律引进优质的社会企业进校园，依靠社会资源为学校提供优质的后勤保障服务，解决自办后

勤“办不好”、“提不高”的问题：二是要对学校自办的后勤实体进行社会化改革。通过改

革、改组、改制、“外引内联”等手段，提高现有后勤实体的综合实力，使其成为独力核算、

自负盈亏、自我积累、自主发展，具有教育行业特色的企业法人。使其不仅能为学校提供服

务，也能参预社会竞争。为社会提供服务。

按照“四化”的要求，安徽师范大学在新校区开放了市场，坚持法人准入，通过公开

招标选择企业.按照契约规范监管，实现各类资源优化配置。目前.通过公开招标进入新校

区服务的企业有8家，后勤集团也是通过公开招标进入新校区市场的。几年来.这8家企业

都能严格履行合同，经营规范、管理有效、竞争有序、供需互动，在质量、价格、服务等方

面得到了师生的肯定。物业管理实现全程化，公寓管理实现学生工作进公寓，校园管理实现

文明共建，餐饮服务能够以人为本。各企业还联手开展多种形式的“爱心助学”、“关爱特

困学生”活动。发挥了后勤企业“服务育人”的功能，也充分体现了“姓教”的特色。特殊

1

是后勤集团也在与社会企业互动中取长补短，增强了市场意识，实现了跨出校门、服务社会

的突破。

二、对高校后勤社会化改革目标模式的再认识

高校后勤社会化改革的目标，是要建立“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调

控，行业自律管理，职能部门监管”的新型高校后勤保障体系。这既是•个长远追求的目标，

也是一个长期渐进的改革过程。因为后勤社会化一方面受到社会、高校社区服务业生产力水

平的制约（服务业不发达），另一方面受到政府、高校综合改革进程的制约（综合改革尚未启

动）。这两大因素决定了改革不可能速战速决，只能是长期渐进的过程。

经过几年的实践。许多地区和高校都摸索出了一套适合本校、本地区特点的后勤保障模式。

不管有多少种模式。从保障和服务模式上总体上可概括为三类：一类是“外化”型，即学校

采取适当方式，分流消化后勒正式职工，不组建校内后勤实体，通过市场自土选择优质社会

企业到学校提供有偿服务。其优点是改革一步到位，学校只管后勤不办后勤，可臬中精力抓

教学和科研，缺点是后勤职工分流消化压力大，原后勤职工的人员经费仍需学校承担。此模

式合用于新校区、新建学校或者规模小、原后勤员工少的学校。一类是“内化”型，即学校

组建后勤实体。并改制成产权清晰、企事分开、独立核算、自负盈亏、自我发展的独立法

人企业，垄断校内后勤市场做大做强。其优点是学校后勤业发展较快，实力较强，缺点是

市场保护过度，竞争局面没有形成。此模式合用于学校后勤职工较多，后勤改革起步早，

后勤企业实力强的高校。一类是“互化”型。学校既组建自己的后勤实体，按企业化模式

运作，同时向社会适度开放市场，引进社会力量参预校内市场竞争。其优点是形成校内后

勤市场的竞争局面，可激发本校后勤实体的活力。有利于后勤服务质量和水平的提高。此

模式合用于学校规模大、历史久、后勤职工多.后勤实体实力较弱的高校，安徽师范大学

就是选择了这种模式。

安徽师范大学科学总结2000年以来后勤改革所取得的经验，全面领略后勤社会化改

革的理论意义和现实目标，从增量改革入手，存量改革同步推进，用增量改革的成果引导存

量改革，借鉴存量改革的经验完善增量改革的具体举措。两项改革相互促进，改革体制，创

新机制，统一思想，果断实施，扎实推进，努力构建符合学校校情的新型后勤保障服务体系。

通过改革我们主要取得了以下成果：一是开放了校内市场，降低了管理成本。学校坚

定不移地走“开放市场，强化监管”的改革之路，积极开放校内市场，引入社会优质企业参

与学校后勤保障服务。按契约实施有效监管。通过开放市场、公开招标、择优选择、规范竟

争。营造了良好的市场环境。通过市场竞争大大提高了管理效率。降低了管理成本，学校用

于后勤保障工作的总体费用也在竞争中逐步下降，实现了校企共赢的目标。二是更新了思想

观念，强化了市场意识。通过实践，泛博教职工和全体后勤职工对后勤社会化改革的认识在

不断加深.观念也在发生着根本转变。”服务是商品”等市场意识已逐渐成为大家的共识。

特殊是一年多来，后勤集团以增强企业生存能力为主题，以企业文化建设为主线。企业意识、

市场意识、竞争意识、经营意识、责任意识、服务意识、形象意识日益强化。这些都为今后

进一步深化后勤社会化改革奠定了坚实的思想基础。三是整合了后勤资源，壮大了后勤实体。

通过体制、机制的改革和创新，我们将那些可以由企业承担的后勤工作梳理出来，把原本分

散在各个单位的有限的后勤人、财、物资源最大限度地整合起来，统一纳入到后勤保障工作

体系中，从而让更多的人、有更多的时间和精力从事教学、科研和管理工作，真正实现了“小

机关、大服务”；同时也通过资源的整合、前期相关政策的倾斜、引入竞争等措施，不断增

强后勤实体的实力，激发后勤实体的活力，在竞争中发展壮大，把后勤实体锻造成具有较高

专业服务水平和教育特色的社会化企业。四是提高了服务质量，提升师生满意度。学校通过

引进竞争，建立健全对后勤保障服务工作的监督、检查、考评机制，努力使后勤保障工作向

制度化、规范化、科学化方向发展。几年来，后勤服务的质量和水平得到稳步提高，泛博师

生对后勤工作的满意度也不断提升，服务更周到及时了，投诉越来越少了。

三、对高校后勤社会化改革意义的再认识

2

高校后勤社会化是适应市.场经济发展的客观要求。我国高校的后勤保障体系是在计划

经济中诞生的，其特征是“供给制、福利型，行政化”、“大而杂、小而全”、“学校办后

勤、后勤办社会”。这种后勤保障体系曾经发挥过非常重要的作用。但是，随着我国市场经

济体制的建立和高等教育事业的蓬勃发展，传统的高校后勤模式的体制性障碍日益显现。

是现有资源不能充分发挥作用，生产不讲成本、经营不讲效益、服务不讲质量，人、财、物

等资源得不到有效利用和整合；二是由于高等教育资源的稀缺，无力将有限资源继续投入到

后勤领域.后勤成为制约高校发展的“瓶颈”。无法满足高等教育发展的需要。高校后勤工

作出路在哪里？出路只能是改革。

高校后勤社会化是落实科学发展观，实现高等教育可持续发展的必然要求。面对科教

兴国战略的实施和社会对教育需求的日益增长，我国高等教育事业进入了快速发展的轨道，

需要高等学校办学规模不断扩大、教育功能和教育于•段不断完善，高等教育的办学条件必须

要有一个全面改善。而目前高校后勤基础服务设施与质量滞后，这就对高校的后勤保障能力

提出了严峻的挑战。在国家不可能、学校又无力的情况下，高校的后勤保障系统要改变这种

局面，惟独向改革要出路，必须走后勤社会化之路，充分利用社会资源解决制约高等学校发

展的“瓶颈”问题，以保障学校集中精力办好“主业”，保证高等教育快速、可持续发展。

高校后勤社会化是高校内部管理体制改革的内在要求。高等教育的主要功能是教学、

科研与社会服务，高等教育资源应合理配置，主要用于教学科研。高校后勤社会化的实质。

是要实现高校后勤管理模式与运行机制的根本转变。改革的眼前任务，是解决高校招生规模

扩大后后勤的瓶颈制约问题；改革的根本任务，则是要通过转换高校后勤管理和运行机制，

走出一条有利于我国高等教育发展的路子.建立中国国情相符合、与高校发展相适应、与学

校需求相平衡的新型高校后勒保障体系，从根本上解决“学校办社会”的问题，实现“学校

管后勤，不办后勤”的最终要求。

后勤社会化改革的实践证明，改革有效地保障了高校的建设和发展需要。国外高等学

校管理的一个普遍做法是，把学校内的后勤管理和服务。全部交给社会的专业公司去办，这

既可以降低服务成本，又能享受优质专业化的后勤服务。我国高校后勤社会化改革，在政府

的宏观指导及政策扶持下，广泛运用市场机制和利用社会力量办后勤，实现后勤管理体制与

运行机制转换，学校办学潜力进一步挖掘，校内资源得到合理配置，办学空间得以拓展，较

好地解放和发展了后勤生产力。高校后勤实体的市场化、企业化、专业化运作也积累了一定

的成功经验。后勤改革取得『实质性的阶段性成果，为高校的建设发展提供了良好的后勤保

障。实践证明，后勤社会化改革的目标和方向是正确的，

高校物业管理的几点思量

大连轻工业学院喻琦于平

伴有我国物业管理行业的不断成熟和进步,以及高校后勤社会化改革的不

断深入与发展，高校物业管理也充分显示出其强大的生命力和广阔的发展前景。

但是，由于高校物业处在学校这种具有浓厚的人文环境和学术氛围中，有其自

身特殊的教育属性和功能，决定了高校物业具有区别于其它物业的特殊性，在

管理上应紧紧依托高校这一母体，以〃管理育人、服务育人、环境育人〃为宗

旨，和学校同呼吸、共命运，更好地为培养人材服务。

因此，准确定位高校物业管理的功能、探讨高校物业管理的发展建设工作在

维护学校发展稳定、构建和谐校园的建设中发挥着极其重要的作用。基于这一

3

思量，作者结合自己的工作实践，对高校物业管理的功能定位及发展建设略书

己见，以期起到抛砖引玉的作用，共同探索适合高校特点并不断推进后勤社会

化改革的物业管理有效路径。

-以管理为手段，以fl暗为中心，准确定位，才欣工作

高校物业管理的目标就是通过自己的有效服务，充分合理地使用现有房屋，

发挥楼宇的功能，提高学校房产物业的使用效率和经济效益，促使房产物业的

保值增值，为师生提供优美整洁、舒适方便、安全文明的工作和生活环境，营

造校园的育人氛围，保障学校的发展稳定。在社会主义市场经济条件下，高校

物业价值的实现也需要按市场经济规律运作实行有偿服务，在实现社会效益的

同时实现经济效益，体现物业价值。

L发挥高校物业的管理特色，做好行政工作的强力助手。

物业管理服务工作，看似简单、零星琐碎，实际涵盖了方方面面的知识和技

巧，以及判断、分析和解决问题的综合能力。如日常安全、消防、保洁和维修

等各项工作，都要具备相关知识和动手能力，每项工作必须扎扎实实落实到位。

同时我们还要在工作中提高沟通、协调能力，倾听学生的心声，关心学生生活

中遇到的实际艰难，随时与他们进行交流，使学生发挥〃自我管理〃的热情，

而不是强硬管理。让学生从不了解物业管理服务，到了解熟悉；从熟悉到理解,

由理解到自觉遵守相关规定，积极主动协助管理人员，搞好物业管理服务工作,

以及公寓文明建设。沟通能使学生与物业公司拉近距离，便于及时了解和解决

实际问题，化解矛盾，避免误会，能有效的妥善处理有关事宜。虚心听取师生

合理化建议，能及时纠正工作中的不足之处，不断在实际服务工作中改进，提

升服务质量，提高管理成效，有利于学校的发展和稳定。

2、服务工作具体化，细节处理人性化。

为高校师生员琉供戢、m优质、全方位、多层次的月踪是高校物业

管理的最基本也是最重要的功能之一，做好物业服务工作不仅能够使学校领导

集中全部精力研究教学、科研及学校的发展建设工作，而且有利于泛博师生更

好的工作和学习。物业服务项目不少，最基本的项目包括卫生清扫保洁服务、

维修服务、安全服务及会务、礼仪等其它特殊服务。

我们要注重以学生为本，强化服务意识，努力做到微笑、周到的服务，精心

打造〃舒适、安全、洁净、便捷〃的教学和生活环境，让师生感到满意。在工

作中本人发现服务态度直接关系着服务对象的接受程度。微笑不仅是一种服务,

更是一种职业态度。它实际上标志的是服务人员一种竭诚为学生提供温馨服务

的态度。改善服务态度，提供微笑服务并不需要增加成本，却能提高学生对服

务工作的满意度，赢得泛博学生的赞誉。

3、渲染浓厚良好的育人氛围。

育人功能是高校物业管理的特殊功能，它包括管理育人、服务育人和环境育

人三个主要方面。高等学校的主要任务是以培养人材为中心，开展教学、科学

研究和社会服务，保证教育质量达到国家规定的标准。人材培养不单单是学校

领导或者教师的责任，人材培养的方式也不仅仅只包括课堂教学一种形式，还

包括第二课堂的培养形式，管理育人、服务育人和环境育人是第二课堂育人的

主嚼限麴翩搬嚏解蹭羸例如，在2005

年中秋节与学生处联合举办〃写一封家书，算一笔帐〃活动，张贴了生物与食

品工程学院一位同学写给父亲的感人至深的家书，教育学生们珍视亲情，勤俭

生活，完善学业，收到了良好的成效。

4

4、强化自身素质，创建品牌服务。

高校物业应结合自身特点创建自己的企业文化，提升竞争力。空有为师生

服务的热情，而无实际解决问题的能力和专业技术是无法搞好物业管理工作，

无法胜任为师生提供服务，更谈不上让师生满意的优质服务。因此，员工能力

建设是摆在物业管理面前必须做的事情。创建一流高校物业，为师生提供标准

化、规范化、科学化的优质服务，让师生感到满意，就需要培养和训练一大批

有工作能力和本领，有较高综合素质的一流物业员工，惟独具备服务技能和专

业知识，才有可能实现既定目标。

首先，人企合一，树立职工是企业主人翁的思想。每位员工都应该把物业公

司当成自己的家，发扬〃精诚团结、务实创新〃

的团队精神，以〃为学生提供服务始终是我们的起点，使学生满意永远没有

终点。〃为公司的服务宗旨和理念，共同为〃创高校一流物管企业〃的发展目

标而奋斗。其次，学用合一，树立学习、提高、赢得市场认可的观念。坚持立

足本职、学用合一是构建高素质员工队伍的关键。每位员工不仅要懂得教育规

律，靠优质服务去占领学校的后勤市场，赢得泛博师生的信誉，还必须不断学

习，掌握本行业的前沿知识，靠知识型职工队伍去增强企业的竞争力，赢得市

场的认可。物业公司提出立足本职，学以致用的要求，鼓励员工参加自学考试

和业余学习，为职工打造各种学习成材的平台。再次，知行合一，树立工作学

习化、学习工作化的目标。公司以创建一个学习型组织为目标，使员工之间相

互学习、互相指导，形成一个良好的学习氛围，在实践中建立导师，向有能力、

解决问题有实战经验的老员工学习，提高新员工各方面的能力。

二、以高校实际情况为基础，以教育经济双赢为目标，创新模式，蓬勃发

展

目前，各高校物业管理模式基本上有四形式，一是传统的行政管理模式；二

是校内企业化的管理模式；三是社会物业企业托管模式。四是校内物业企业和

校外物业企业混合管理模式；无论采取何种物业管理模式，各校都应从本校和

本地的实际情况出发，以实现高校物业管理基本功能为目的，开展本校的物业

管理莪住从2002年开始，根据本校的特点,成立了校内物业管理公司，并采

取了校内物业公司和校外物业公司共同承担学校物业管理的工作模式，完成为

了学校的各项物业管理工作。校内物业公司承担学生公寓服务和管理；校园绿

化养护服务和管理；维修服务和管理及图书馆的卫生、安全、消防等物业管理

o校外物业企业主要承担校园道路保洁服务；教学楼、办公楼和实验楼内的

卫生清扫保洁服务和管理工作。其它物业管理工作由总务处、保卫处等部门来

完成。因此，我校的物业管理工作仍处于改革探索阶段，是一种不彻底的物业

管理模式。但是，在现阶段，由于学校加强了监管力度，措施得当，学校的物

业管理工作基本实现了各项基本功能，做到了服务优质、卫生清洁、校园美观

、保障有力。

三、高校物业管理的建设与发展方向

高校物业管理作为城市物业管理的组成部份，其发展趋势应同社会物业管理

戛步，实施市场化、社会化、规范化管理的方向也将成为高校物业管理的发展趋

°趋势一：高校物业管理市场化。从一些发展较好的高校物业企业实例看，

惟独按照企业化运转模式并科学规范的进行管理，开展多元化、多层次的经营

服务，才干保证高校物业管理水平的提高，使之适应高校教学、科研发展的需

5

要，为师生员工提供一个良好的校园工作、学习、生活环境。要建立完整的高

校物业管理运行机制，脱离原来的行政管理模式，从职能管理转到经营型管理,

走市场化道路，这是高校物业管理发展的方向。

趋势二：高校物业管理社会化。高校物业管理为适应社会化大生产分工的要

求，谋求更大发展，必须扩大规模，走向社会，使高校物业管理行业充满生机

和活力。

趋势三：高校物业管理规范化。作为高校的物业管理企业应根据国家有关

政策法规到工商管理部门正式登记注册，接受审核、依法经营，同时要建立一

套完整的科学规范的管理制度，工作标准和服务程序，以确保企业的管理和服

务质量。

鉴于以上观点，高校物业企业惟独树立现代的管理理念，遵循教育规律和

市场规律，在理顺体制、激活机制的基础上，巩固校内和拓展社会两大市场，

明确业务发展方向，形成支柱产业，真正把高校物业做活、做大、做精、做强,

以诚信服务赢得市场，以高校品牌吸引市场，以科学管理提高服务质量，树立

良好的企业形象，才干尽最大程度发挥自身的价值。

高校后勤社会化改革再思量一对40所高校后勤社会化实践的调查

在中国高等教育事业从毛入学率7.9%到17%的跨越发展过程当中，高校后勤社会化改革对其的推动功不可

没。本文是在充分肯定上述成绩的前提卜.，对如何更好±也进一步改进工作，提供了建设性意见。——编者

1.对当前后勤社会化改革“难点”的判断

■,三个难点”再次成为问题。

■关于资产剥离没有发现可供借鉴的经验。

李岚清同志指出：长期以来，我们的高校一直习惯于关起门来搞自己的“小而全”，维持着“一校一户办

后勤，校校后勤办社会”的局面。社会上许多可利用的资源不去利用，许多本该由社会办的事也由政府和

学校包揽，搞了许多本不该由学校办的事情……如果我们高等教育的办学模式，能做到由自己办后勤转为

诜择和监督社会力后来营运后勤服务.即经济学上所阐述的“不都是养人办事，而是用盗源外购的方式来

办事…那么，不但学校领导可以有更多的时间和精力去抓教学、科研工作，而且政府也不用再花很多的

眺后勤设施的建设全部包下来……

这就是我们实行后勤社会化改革的初衷。它的“外引进为主，内调整为辅''的特征十分明显，但在实践

中操作中，出现了一些难点和问题。

“三个难点”再次成为问题

随着EH模式^—以三年（2001年12月31日期满广零租金'为条件，后勤体系从学校组织体系留离”

的试点工作结束，各高校后勤社会化改革一直倍受关注的“三个难点”三年后再次成为急待要做出说明的问

题。

“三个难点”是指：1.“甲方乙方'湘互关系确定的制度安排；2.“乙方”性质确定及“过渡期”安排；3.”过

渡期”人、财、物的管理方式设计。包括“老人新人”问题：“拨改收”后，收费标准的确定及核算操作：“产

权明晰叩勺精度（又称为喇离”程度）掌握。简称：乙方性质确认：两方（甲方乙方）关系设计：三项制度安排（人、

财、物问题）。

关于“甲方卬乙方”关系设计

在关于‘呷方%'乙方”关系设计问题上有以下几种形式：

“一甲一乙式“。甲方为学校设后勤管理处（或者社区管理处），乙方为后勤总公司（或者后勤集团），后勤

总公司内下属若干后勤实体（通用的做法）；

“一甲多乙式3学校总务处第中管理和办理学校后勤所有事项，其直接面对校内若干后勤实体；

“多甲一乙式3学校不设总务管理机构，只设后勒总公司。校内一切有后勒服务需求的单位向总公司

6

付费，要求其提供服务；

“多甲多乙式。行钱的皆是甲方，提供服务的皆是乙方。这是国际上最通行的做法。它的最大好处是

有需求的一方凭付费可以得到社会企业（刨舌校内实体胧供的满意服务。

“甲乙混一式“。学校既设后勤管理处，也设后勤总公司，两套领导班子几乎是一套人马。此形式争议

最多。推出方认为他们的方案最好，减少了许多磨擦和推诿，他们认为这是“实质性剥离，但批评者的意

见更强烈：这种剥离在“形式上''都没做到，又何谈“实质上的剥离”！

在“甲方乙方''关系设计上存在的分歧，实质是改革的“入手点选择”的分歧。我们在调查中发现：改

革先改什么，有•一场所谓"体制派''与"机制派”的争论.

“体制派”多强调长痛不如短痛，与其搞“双轨制”、"不伦不类”，无端地增加管理成本，倒不如一步到

位°“机制派”认为，如果一开始琥改体制，后勤干部职工没有积极性、学校领导心里也没把握，倒不如暂

不动体制而先转换机制。

关于后勤的组织模式与过渡期

高校后勤组织主要分为三类：一是已成立了公司，已法人登记或者正在办理登记；二是成立了“公司”，

但不打算登记或者近期不打算登记；三是仍然保持总务处领导下的“小机关，大服务，多实体

第二种类型占绝大多数。这种类型的好处是：既积极（做给上面看）乂稳妥（为将来的改革留下相当大的

空间）。他们称这是为后勤改革安排，过渡期”。过渡期的“公司”肯定是飞网非马''。它既要像“企业”那样从

事收费及以营利为目的的活动，它的人员同时又要像“事业”那样的保险。

关于“过渡期”乙方人、财、物三项制度安排

据调查，资产剥离、人事安排不是各校目前工作的重点。

资产剥离。除了引入外部资源或者政府出血筹资成立的鸟校后勤公司，其他成立的看是“准公司”，实

质上仍是事业单位中的一个经济实体，这一阶段对其所谓资产明晰不过是要其明确保值增值的管理责任。

对那些不打算最终成为真企业的,是否剥离并无实际意义。所以几乎没有几个高校真正关心如何剥离资

产的事，在调查中没有发现可供借鉴推广的经验。

人事安排。各校异口同声：老人老办法、新人新办法。各校皆表示：改革要服从稳定。

“拨改收”。"拨改收''的核心是校内收费标准的确认。例如，某校校内“准公司”，参照同城一校物业公

司（纯企业）的收费标准，根据其业务量向校财务处提出了485万元的物业管理费，财务处测算后竟不到该

数的一半。因为“准公司”既不提折旧，也不交税金，既不承担在职职工的“四大社保”（失业、住房、医疗、

退养），也不支付已离休人员生活费。该准公司的收费依据只由工资、材料、管理费、发展金四方面构成。

“三个难点”没有随着“SH模式”的三年试点工作结束而得到解决。它表明：高校后勤改革的路还将很

长。

2“三个难点”成因探析

■一些学校领导在处理涉及后勤体制、机构设置、干部任免等事项时仍按机关行政单位的习惯做法。

对“三个难点”成因的探析，拟从校内、校外两个层面展开。校内主要选领导与职工两个层次；校外则

选玫府与理论界两个视角。

计划经济背景下形成的思维定势和习惯力量在高校内部仍然强大

高等学校中的人们长期处在计划经济、事业单位的环境里，一切都由国家想着、管着，用不着自己烦

神。这种思维定势被忽视，或者这种力量依然强大的程度被低估。

虽然我国转向市场经济已有十余年，人们的思想观念发生了深刻的变化，但人们忽视了这样一个事实

——高校是接触市场洗礼最迟的一个领域。事实上，财政经费仍然是高校的收入主渠道。我们所接触到的

不少学校领导的主要思路仍然是：想方设法向国家要钱。

一些学校领导在处理若干涉及后勤体制、机构设置、干部任免、人事安排等事项时仍按机关行政单位

的习惯做法，苜先考虑先定一个级别，然后按级别确定待遇，而不是如企业那样按贡献大小和效益高低计

算,

高校后勤的主要服务对象如教学、科研活动仍然是以国家拨款为主，这一点没有变化；高校后勤存在

的母体仍然是事业单位，这一点也没变化。人们不能指曳学校这一大主体都没有发生大的变化的同时，后

勤职工的观念会产生大的变化。

7

一些人不相信高校后勤真的会“社会化”。他们认为那是一个遥远的、理论家们杜撰出来的目标。即使

果真耍那样做，那也是“新人”们的事，与我们这些“老人”无关。各级政府及学校的文件皆有,老人老办法、

新人新办法”等方面的表达。我们所观察到的情况和一些文件、报告、总结所反映的情况形成鲜明对照。

显然，”观念转变的程度”在这些材料中被高估了。

有些政策与理论对后勤社会化的目标解释不清已影响改革深入

某学者在解读国务院办公厅转发教育部等部门关于进一步加快高等学校后勤社会化改革I:勺文件中，得

出高校后勤社会化应具有三重目标。它的直接目标是缩小办学资金刚性支付范围，部分解除“制约高等教

育发展的瓶颈因素“，缓解教育经费供需矛盾；远期目标是剥离非生产性资产，按照社会分工专业化的发

展方向，使高校后勃服务系统融入社会经甘系统；潜在目标是弱化单位低效率的平均主义，按市场经济原

则实现经济资源优化配置。令人遗憾的是，不少学校的后勤改苴方案，包括一些地方政府的实施细则，没

有能够体现这些日标的价值取向，甚至与设定日标严重偏离。

造成这种偏离的原因是多方面的。除了目标宏远与实际有巨大距离之外，还与政策供给方与政策需求

方缺少有效的交流通道有关。在我们对若干大学分管校领导与校后勤主管的访谈中，感到他们对高校后勤

社会化的目标并不十分清楚。我们通过调查认为造成这种状况的原因主要有：

实践者学习不够。调查中发现：若干大学的领导（包括后勤主管和主要领导）对来自于上级的文件并没

有认真学习，更谈不上有联系实际的创造性贯彻；

理论上表达不力。一些领导、学者对后勤社会化的必要性发表观点时的基本表达格式：国外的大学就

是这样办的（潜台词：外国人能做到的，我们也能做到）：某地的大学已经这样做了（中国的大学都应这样做）。

把对如此重要的“为什么”的解释建立在如此推论的基础上，显然是缺乏说服力的。

行政推动方面的问题。实际上对国高校为什么要后勤社会化，怎样后勤社会化，一开始就有不同理

解。对同一事物各方依据自己的角度、条件有不同的理解这本是一件很正常的事。有客观的内在需要，同

时也具备了相应的条件的若干院校率先行动并取得了令人满意的效果，这也是可喜可贺的事。目前暂不具

备如国外、如某地的院校那样的环境条件，有一段时间的观望和创造条件也是可能出现的情况。

我们在调查中发现：若干院校在各地的'时间表''催促下，有明显的''改不改，是态度问题，改没改好，

是水平问题”的不负责任的做法。好在相当多的大学领导是理性的、负责任的，只是在，时间表“面前嘴存

了。让本属于各高校内部改革范畴的工作服从一个来自于学校外面的“时间表”不一定符合实际。

3.哪些因素影响进一步深化改革

■穷校都有“立足自身办后勤'’的倾向：富校多主张拿钱到社会上“买后勤服务

■不能指望高校后勤的母体——学校没有发生大的变化之时，后勤职工的观念会产生如何大的变化。

高校后勤社会化改革一边处于“探索状态，一边又有各地规定的所谓时间进度表。若干大学，特别是

部、省属大学纷纷加快了步伐。我们发现正在大步推进的改革中有的盲目引进别人的“先进经验”，普遍存

在对影响高校后勃社会化改革进程的环境因素分析重视不够的倾向。

来自操作层面的因素、学校的外部环境、政策配套

在政策的总体影响上各校几乎是一样的，但地方各级政府特别是有关税务、工商、物价、财政等关键

部门的政策是否配套，直接影响该地区高校后勤社会化改革的总进程。

地理位置

地理位置主要指学校校区坐落于发达的城区还是闭塞的乡镇。一般说来，若是前者，学校可能方便从

社会上得到各种服务，就不需要自己来办。若是后者，学校不自己办社会难度很大。

学校内部的客观条件

学校的经济实力

可用穷人请客与富人请客作类比。穷人请客一般买菜在家里加工，这样既谙了客乂省了钱，家里人还

可以跟着改善伙食；而富人请客首选下馆子——由“社会'提供服务。我们在考察中发现，凡穷校都有“立足

自身办后勤'’的倾向：富校多主张拿钱到社会上“买后勤服务如SW大学校长对后勤社会化改革充满了感

激：’现在好了，需要的服务用钱买来，领导也不需多烦神”。但是，乂有川听学校能像SW大学一样拥有

一年能挣几千万元的出版社。

校内师生的购买能力

8

有效的购买能力形成市场。在HZ科大，10元一碗的蟹味馄饨供不应求，而在HZ农大，5元一碗无

入问津。因为在科大有常年不断的中干生、委培生、留学生，而在农大集中了大量的特困生。科大的后勤

餐饮一年能有1.1亿元的营业额，而农大不到0.4亿元。

学校的规模

规模越大越易出规模效应。如HZ科大的汽车服务公司——从购买、上牌照、保养、维护、维修、年

检宜至更新皆承包了。原因是不仅该校有技术力量，更重要的是该校的校办企业仅小汽车就有200多辆。

学校的自主权等级

级别越高的大学自主性越强。而同在一地区的市属的若干小大学只能遵照执行。

新区和老区

在分区办学的学校里大多推号的是新校区新思路、老校区老办法。同样是NJ师范大学，在新校区不

仅按新模式解决了自身的问题，而且还承包了隔壁学校——NJ经济学院的后勤社会化问题，但在城里老校

区，后勤社会化刚起步。

学校内部的人文环境因素

公众的认知能力

比如，LY农学院在后勤改革操作中，把现有汽车包括营运证使用权卖给本校司机；把食堂的锅碗铲

盆卖给了承包人员。这是否叫国有资产流失？而某校校方花40万元买了车，驾驶员工资学校发，校长坐

车按2.4元一公里再收费，竞有人认为这算实现了资产的保值增值。

领导的心态

知名大学一般很少在这方面追求社会效应，大概以为学校本身已很有名气，并不指望在后勤社会化方

面捅出名堂。倒是若干小知名大学的领导争当货革先锋

传统思维定势和习惯力量

高等学校中的人们长期处在计划经济、事业单位的环境里，无意之中已形成思维定势和行为倾向。加

之高校是接触市场洗礼最迟的一个领域，财政经费仍然是收入主渠道：高校后勤的主要版务对象教学、科

研活动仍然是国家拨款为主，这一点没有变化：高校后勤存在的母体仍然是事业单位，这一点也没变化。

后勤工作目前仍主要服务于学校，人们不能指望高校后勤的母体-----学校没有发生大的变化之时，后勤

职工的观念会产生如何大的变化，

来自于理论层面的因素

后勤社会化改革的目的

目的解释清楚了，被大家所理解接受，行动就有了方向。目前有关文件中关于改革的目的是咽个有

利于争议最大的是第三个有利于（有利于学校减轻负担）。一些人认为如果简单地把后勤当作包袱甩掉只

会伤害“后勤人”的感情。

谁是后勤社会化改革的主力军

“后勤人’说我们搞了几十年，我们最有发言权！反对者说，就是你们凭老经验、老办法几十年都没能

解决后勤问题。学校领导班子在决策前后，有一点必须始终明确：后勃改革的整个过程都必笈充分信任、

枳极依赖现在的后勤干部、职工。无"后勤人''参与的方案不可能是好方案；有了“好方案”而无“后勤人’积

极参与、实施，只是一个，然方案

后勤社会化改革的远期目标与近期目标

改革的客体主要是先改什么、后改什么的问题。“体制派”与“机制派”的争论是右.启示的。凡已具备条

件的是应该一步到位。例如，几乎所有的新校区一开始就高起点、规范化——按新模式成立了后勤公司，

按新体制运作。而大多学校的老校区，由于现有的后勤设施老化、后勤组织关系复杂、后勤职工技术结构、

年龄结构等短期内一下难以适应新的要求，近期的改革主要以'转换机制”为主乃是明智选择°短期内“全成

本核算”做不到，但“不全的成木核算''总比"不核算''好。

后勤改革步骤的方案设计怎样做到上符政策、下合校情在方案设计时要坚持：没有最好的，只有合适

的。合适的就是好的。千万不能选那种，看是很好看“、‘研上去很先进''就是不好用的所谓的新模式。

以下四点可作为判别后勃社会化改革是否成功的标准——学校教学、科研主系列所要求的后勤服务已

落实到位，并且运行有效；学校现有的后勤资产之完好率.、利用率已大幅提高；师生的方便程度得到改善；

9

后勤职工的收入状况改善、积极性提高。

4“三个难点”成因消除及今后的工作

■让几十年来习惯了“不愁”的人，一下子要到市场上参与竞争，挣回自己“养家糊口”的钱，并不是一

件很容易做到的事。

■从后勤改革起步到“第一步战略目标”实现的整个过程即是“阶段问题”的治疗过程。

对形成“三个难点，深层原因的消除各方要明确责任

面对目前后勤改革中存在的问题的解决，政府、理论界、高校都有义务。

理论界要加强研究，对“后勤社会化”的概念、范喘、基本的理论框架要有完整的表达。最起码要让改

革的参与人（包括上层的设计人和基层执行人）弄清为什么（即改革的意义、目的是什么）、要达到的目标（包

括终极目标和初选目标层什么。

政府要避免J刀切”、不把表面的状态列为考核指标的做法，而是枳极鼓励各校作切合本校实际的尝

试。

各校对后勤改革要有积极的姿态，将其列为学校各方面改革与发展的组成部分。

对“难点'深层原因的消除，各方皆要有耐心去经历这疝苦的过程

让儿十年来已习惯了“不愁”的人，一下子要到市场上参与竞争，挣回自己“养家糊口”的钱，并不是一

件很容易做到的事。特别是若干当事人处于既是改革者又是被改革的对象，在如何正确处理这两个角色的

错位或者矛盾时，本人要多一份勇气和大度，旁人要多一份理解和宽容。

“三个难点”的解决是和局内人——参与改革的各类人们的思想观念的进一步解放、更新相联系：同时

还和局外人——各级领导和改革的设计者们的指导思想及其创造的外部环境相联系。

••三个难点「是♦•阶段问题”。它将伴随着从后勤改革起步到“第一步战略目标”实现的整个过程。换句话

说，“三个难点净J基本解决，即标志着高校后勤改革“第一步战略目标呼J实现。而同种语意的另一种表达：

从后勤改革起步至伊第一步战略目标''的实现的整个过程即是“阶段问题''的治疗过程。

背景材料

▲在调查的40所大学中，学生数2万人以上的18所，1-2万人的13所，1万人以下9所；40所大学

中，教育部部属的25所，省属11所，其他类型4所：校园坐落城中的23所，在城郊、乡村的5所：近

年大发展新校区，并且新校区已形成较大办学规模（5000人以上）的18所。

▲作者深入各学校访问，与学校主要领导、分管后勤领导、大后勤的甲方、乙方主管、后勤改革所涉

及的校人事、财务、资产方面的主管、后勤职工以及后勤的服务对象进行了座谈。（摘自《中国教育报》）

探索"高校后勤”物业管理

高校是莘莘学子勤奋求学，渴望成才的高等学府。探索高校物业管理是物业管理行业的新课题。

就目前物业管理状况而言，高校是物业管理行业的一片净土。高校图书馆的物业管理更是这片净土中的一

块处女地。那里没有业主"论坛"、那里没有业主委员会的"硝烟"。开辟高校物业管理市场，是我们物业公

司发展乂一新的契机。

高校是一个高层次、高学历的上层建造，每年都有几十万学子怀着对未来的憧憬踏入这扇大门。他们来自

五湖四海，随着我国经济的发展，高校为迎接他们，每年都在不断创造良好的环境，让学子们的入驻环境

得到改善。我们了解到：近年来高校图书馆的改扩建，职工公寓的新建，学生宿舍的改善、翻新，学生食

堂、教工食堂的改造都给我们物业公司带来了商机。原来老气化的物业管理模式已不适应新一代学生的需

求。而温馨的服务，科学的管理是探索高校物业管理的新途径。

为探索我们走进了高校，为探索我们访问了教师、学生，你们需要我们提供什么服务？我们能为你们提供

10

些什么服务？我们应该怎样服务？怎样管理？所有的问号让我们确立了高校经营的理念：服务质量是我们

的生命线，科学创新的管理是我们的头脑线，学生教师的认同是我们的感情线。根据这个经营理念我们制

定了高校物业管理的经营方针与策略和管理模式。我们用这些经营理念、方针与模式终于叩开「高校大门，

我们拥有上海复旦大学教师公寓楼、复旦大学理科图书馆和文科图书馆的物业管理权总计3万平方米。这

些物业与常规的物业在管理上有以下几个不同：

1.服务对象不同：过去我们服务对象是社会各行各业，不同职业的人，而现在服务对象是老师、是学生，

单纯知识型。

2.管理的环境不同：商住环境与图书馆环境不同，人流量大，给保洁与安保增加了工作量。

3.管理的模式不同：商住式小区是封闭式管理，而图书馆是开放式的管理。

4.管理重点不同：商住小区的管理重点是设施设备的维护与保养及大楼安全，而图书馆则是以消防安全为

重点。

根据这些不同，我们对员工进行了专题培训。首先，从礼貌用语开始："您好！”、”请出示学生证！”、“谢

谢！”规范礼貌用语，增加亲和力，让学生与老师认同我们。其次，是做好保洁工作，让老师学生们每天

有一个干干净净的学习与工作环境。再从加强夜间闭馆后的消防安全检杳入手，注意对书库的保卫和保洁。

书库中的有些书籍属绝版，这是国家级的珍贵文献，是业主关心的重点，在操作上用精确的工作流程来加

以规范与约束，也是我们在日常培训中三令五申的重要课题。

经过努力，我们所管理的物业协助复旦大学通过了国家教委“211工程”的验收，并得到了部级领导、市领

导参观检查工作时的好评。不少学生