《农产品供应链管理》课件-模块四项目二农产品供应链成本控制

项目二农产品供应链成本控制项目二农产品供应链成本控制

1.思政目标：【学习目标】培养科学与对比性思维，理解财务视角的供应链成本控制重要性。思政目标掌握关键财务指标，进行生产、库存及物流成本控制的分析。知识目标能识别供应链成本控制比率，为农产品供应链成本控制提供策略建议。技能目标步骤四分组进行调研讨论，每组选择一个供应链环节进行重点分析项目二农产品供应链成本控制任务一农产品生产成本控制任务二农产品库存成本控制步骤四分组进行调研讨论，每组选择一个供应链环节进行重点分析任务三农产品供应链流通成本控制项目二农产品供应链成本控制【任务导入】农产品市场环境分析成本因素识别与对标大数据技术应用供应链知识整合分析互联网对零售业的影响，消费者购物习惯变化，强调农产品企业适应市场的重要性。建议农产品企业融入更多供应链知识，优化管理，降低运营成本，提升整体效能。提出C公司应大力推广使用大数据技术，精细管理采购、运输、库存等环节，实现成本优化。通过对比行业成本趋势，识别C公司的成本优势与不足，制定针对性的成本控制策略。项目二农产品供应链成本控制步骤一录入业务占比数据表1-1C公司2014年-2021年主营业务收入分行业占比年份零售业（亿元）零售业占比服务业（亿元）服务业占比2021849.5893.30%61.046.70%2020867.8593.12%64.146.88%2019785.7092.57%63.077.43%2018655.4192.94%49.757.06%2017548.8493.67%37.076.33%2016467.1294.88%25.195.12%2015401.9995.38%19.454.62%2014351.3095.65%15.974.35%项目二农产品供应链成本控制步骤二识别C公司主营业务C公司业务结构零售业占比93.94%，服务业仅6.06%，零售业为公司主要业务板块。零售业成本分析关注零售业采购成本，理解该领域运营情况，评估竞争力和盈利能力。项目二农产品供应链成本控制步骤三

进一步录入公司内部数据采用相关业务采购成本/相关业务收入公式，反映采购成本在收入中的占比，体现成本控制核心。采购成本率计算01采购成本率作为核心指标，能体现企业运营效率和管理水平，过高则暗示管理问题或浪费。成本控制指标选择02通过采购成本率，可分析企业在采购过程中的效率，过高可能表明存在改进空间。采购效率分析03录入内部年份采购成本数据，为后续成本率趋势分析提供准确基础，助力成本控制和竞争力提升。成本趋势分析准备04项目二农产品供应链成本控制步骤四

对当前C公司采购成本制作柱状图与折线图本步骤使用柱状图直接明了对比出8年的采购成本率变化，为后续步骤的分析做出了更有利的铺垫。项目二农产品供应链成本控制步骤五

分析C公司采购成本率情况83%左右的稳定成本率显示采购管理有效，2021年出现小幅增长，提示潜在问题。01C公司采购成本率概览传统零售商面临网络平台竞争，可能加大产品、服务和价格投入，增加采购成本。02市场竞争影响分析供应商报价上涨，加上内部若未有效降低成本，采购成本率随之上升。03供应链挑战强化供应商谈判，改进采购流程，优化库存管理，提高采购透明度和人员能力。04优化采购策略建议在市场竞争加剧的环境下，需多角度加强采购成本控制，以维持竞争优势和稳定发展。05持续改进与未来发展项目二农产品供应链成本控制步骤六

使用行业标准对当前C公司采购成本状况：录入数据年份C公司嘉华超市茂业零售姗姗股份202186.62%87.63%88.15%73.27%202083.68%86.57%89.69%74.70%201983.88%86.39%84.68%79.12%201882.88%85.87%84.87%79.07%201783.60%85.11%84.55%78.76%201683.42%85.24%86.47%78.75%201583.54%85.23%85.27%77.72%201483.54%85.45%85.10%78.04%表5-32014年-2021年C公司及同业采购成本率项目二农产品供应链成本控制步骤六

使用行业标准对当前C公司采购成本状况：录入数据项目二农产品供应链成本控制步骤七

使用行业标准对当前C公司采购成本状况：分析数据选取嘉华超市、茂业零售、姗姗股份为对比对象，分析2014-2021年采购成本率，揭示各公司差异。C公司采购成本率低于嘉华超市和茂业零售，表明其在采购策略和管理上具有优势，但略高于姗姗股份，存在优化空间。制定采购成本比较分析框架C公司采购成本表现评估项目二农产品供应链成本控制步骤七

使用行业标准对当前C公司采购成本状况：分析数据01对比分析结果启示C公司需借鉴姗姗股份的优秀实践，细化采购管理，以降低采购成本，提升成本控制效果，增强市场竞争力。02多维度评估零售业表现强调除采购成本外，还需关注库存管理、销售策略和客户关系管理等，以实现全面业务优化和市场领先地位。项目二农产品供应链成本控制步骤8.采购环节存在的问题总结对比同行业，尤其姗姗股份，C公司采购成本率无明显优势，存在显著提升空间。行业对比与优化空间连续多年超80%，2021年达86%，成本管理压力大，直接影响盈利空间。C公司采购成本率分析项目二农产品供应链成本控制步骤9.C公司采购成本优化整体方案由于零售业成本的结构比较复杂，因此导致其成本控制的方法也多种多样，目前可从以下三个阶段展开：前期成本控制1.设立机构，提供组织保障；2.多元筹资，强化资金保障；3.目标考核提供动力保障。中期成本控制1.培养成本控制意识；2.采购标准化专业化；3.科技入园强化技术保障;4.创新机制，经营集约化。后期成本控制1.品牌战略；2.提高深加工水；3.提高采购链条合利用率；4.改进营销模式；5.加大互联网+水果行动实施力度；6.强化市场保障项目二农产品供应链成本控制步骤10.结合大数据技术的采购成本优化方案前期成本控制1.目前大数据技术的出现为改善采购成本控制提供了一个强有力的工具。通过收集和分析大量的数据，公司可以获得对市场趋势、定价结构和供应商表现的洞察力，而这些是以前无法获得的。2.C公司使用大数据分析来确定供应商定价的模式，并根据历史数据谈判出更好的条款。他们还可以利用预测性分析来预测未来的需求，并相应地调整库存水平，最大限度地减少过度库存或库存不足的风险。3.通过收集和分析关于消费者行为、市场趋势和供应商表现的大量数据，C公司可以获得宝贵的见解用于优化其采购战略。C公司利用大数据分析来确定哪些产品的单位价值最高，因此需要仔细控制库存。4.通过分析销售数据和市场趋势，C公司预测这些立品的需求，并相应调整他们的采购计划，确保他们只采购满足需求的数量，避免过度库存。中期成本控制1.C公司可以利用大数据来识别单位价值低、需求量大的产品，并利用批量采购来获得尽可能低的价格。通过分析供应商绩效数据，C公司可以识别出能够以有竞争力的价格提供高质量商品的可靠供应商，并与他们建立长期的战略伙伴关系以降低采购成本，提高效率。项目二农产品供应链成本控制步骤10.结合大数据技术的采购成本优化方案前期成本控制1.目前大数据技术的出现为改善采购成本控制提供了一个强有力的工具。通过收集和分析大量的数据，公司可以获得对市场趋势、定价结构和供应商表现的洞察力，而这些是以前无法获得的。2.C公司使用大数据分析来确定供应商定价的模式，并根据历史数据谈判出更好的条款。他们还可以利用预测性分析来预测未来的需求，并相应地调整库存水平，最大限度地减少过度库存或库存不足的风险。3.通过收集和分析关于消费者行为、市场趋势和供应商表现的大量数据，C公司可以获得宝贵的见解用于优化其采购战略。C公司利用大数据分析来确定哪些产品的单位价值最高，因此需要仔细控制库存。4.通过分析销售数据和市场趋势，C公司预测这些立品的需求，并相应调整他们的采购计划，确保他们只采购满足需求的数量，避免过度库存。中期成本控制1.C公司可以利用大数据来识别单位价值低、需求量大的产品，并利用批量采购来获得尽可能低的价格。通过分析供应商绩效数据，C公司可以识别出能够以有竞争力的价格提供高质量商品的可靠供应商，并与他们建立长期的战略伙伴关系以降低采购成本，提高效率。任务评价在完成上述任务后，教师组织进行三方评价，选出本任务的最佳团队，如表1-1所示。项目二农产品供应链成本控制【任务拓展】财务分析强化成本控制策略03加强财务数据分析，精准识别成本结构，制定针对性的成本削减方案。创新优化措施01持续关注采购、运输、库存等环节，实施精细化管理，降低运营成本。02探索新的成本节约方法，如采用自动化技术、优化供应链，提升效率。盈利提升计划04通过成本优化，确保企业盈利增长，增强在市场中的竞争力和地位。项目二农产品供应链成本控制【思政小课堂】01讲解农产品供应链成本控制，关注环保、食品安全，提升社会责任感和环保意识。农业基础与社会责任02鼓励创新思维，培养解决农业问题的能力，推动农业领域的创新和发展。创新优化与实践探索项目二农产品供应链成本控制【任务导入】C公司业务优势优化供应链策略大数据技术应用C公司成本控制挑战专注于新鲜食品，拥有高效物流运输系统，确保产品快速送达，使用大数据技术优化成本。需识别关键成本因素，对标行业趋势，现有财务成本管理制度需进一步优化。深化大数据在库存管理中的应用，精准预测需求，减少过度采购导致的浪费。优化采购策略，与供应商建立更有效合作，通过集中采购等方式进一步降低成本。项目二农产品供应链成本控制步骤一录入与计算相关比例数据对存货比例和周转率数据进行趋势分析，比较不同年份间差异，揭示存货管理的改善或恶化情况。根据年度财务数据，计算存货周转率，评估C公司存货管理效率，观察年际间变化。收集C公司2014年至2021年财务数据，计算每年存货占流动资产比例，展示数据变化趋势。存货占流动资产比例计算存货周转率分析趋势与比较分析项目二农产品供应链成本控制步骤一录入与计算相关比例数据20212020201920182017201620152014存货年末金

额(亿元)107.91108.82123.3381.1955.8253.7942.536.99流动资产(亿元)287.14331.78310.66239.53203.37205.66119.3082.50存货占流动资产比例37.58%32.80%39.70%33.90%27.45%26.15%35.62%44.84%表5-42014年-2021年C公司存货占流动资产比例项目二农产品供应链成本控制知识链接存货和流动资产价值需从财务报表获取，还需了解销售成本或收入，以计算存货比重和周转率。存货计算关键数据01存货周转率计算02利用销售成本或收入，结合年初和年末平均存货金额，应用公式计算存货周转次数，反映存货管理效率。项目二农产品供应链成本控制步骤二对当前C公司存货成本制作柱状图与折线图项目二农产品供应链成本控制步骤三分析C公司库存成本情况2014年存货流动资产比高达44.84%，2016年降至26.15%，大数据技术引入改善管理。但2017-2021年比重上升至32.56%，存货成本管理效果下滑，现有措施效果不明显。C公司存货成本分析012015年起运用大数据技术，优化商品信息、销售数据和库存分析，提高仓储和销售效率，降低损耗和积压成本。供应链优化措施022017年后存货流动资产比重上升，表明存货成本管理面临新挑战，现有改善措施未达预期，需进一步优化。存货管理挑战03项目二农产品供应链成本控制步骤四使用行业标准对当前C公司库存成本状况：录入数据表5-52014年~2021年C公司及同业存货占流动资产比例公司名称20212020201920182017201620152014C公司37.5832.8039.7033.9027.4526.1535.6244.84嘉华超市37.5139.9829.2322.1023.0326.7028.1923.79茂业零售20.6222.6423.0622.030.7731.6337.4835.15姗姗股份14.9815.0116.0215.3016.2618.4919.4117.43表5-62014年~2021年C公司及同业存货周转率20212020201920182017201620152014C公司6.836.316.518.018.468.168.58.37嘉华超市88.68.48.78.17.48.38.1茂业零售5.75.16.35.55.45.95.15.3姗姗股份7.798.3312.5712.8211.9510.3411.2111.32项目二农产品供应链成本控制步骤五对当前C公司存货成本比率制作折线图：存货占流动资产比例项目二农产品供应链成本控制步骤六使用行业标准对当前C公司库存成本状况：分析数据根据表的数据，我们可以对C公司、嘉华超市、茂业零售和姗姗股份四家企业的存货占流动资产比重在2014年-2021年期间的变化情况进行深入分析。姗姗股份姗姗股份在2016年-2017年期间有一个明显的下降趋势，从34.67%下降到23.38%，并在此后保持了较为稳定的水平，大约为25%。这表明姗姗股份在这段时间内可能实施了一些有效的存货管理措施，降低了存货占流动资产比重，并保持了较低的库存水平。茂业零售茂业零售的存货占流动资产比重则相对较为稳定，保持在20%左右的水平。这表明茂业零售在存货管理方面可能已经具备了较为完善的管理体系，能够有效地控制存货占流动资产比重，保持较高的资金使用效率。C公司C公司从2014年到2016年期间，其存货占流动资产比重呈现出上升趋势，从31.32%上升到36.86%。尽管在后续几年有所下降，但仍然相对较高。这表明C公司在存货管理方面还需要进一步加强，以降低存货占流动资产比重，提高资金使用效率和整体竞争力。嘉华超市嘉华超市的情况与C公司类似，从2014年到2020年期间一直保持在40%以上的高水平。这表明嘉华超市也需要加强存货管理，以降低存货占流动资产比重，提高企业的盈利能力。项目二农产品供应链成本控制步骤七对当前C公司存货成本比率制作折线图：存货周转率项目二农产品供应链成本控制步骤八使用行业标准对当前C公司库存成本状况：分析数据01存货周转率对比分析对比C公司与联华超市、国美零售，百联股份，C公司周转率偏低，尤其与行业领先者百联股份存在明显差距。02C公司存货管理挑战生鲜主打产品特性、多元化经营及疫情等外部因素，导致C公司存货成本管理复杂，供应链风险增加。03提升策略建议需优化大数据在供应链管理的应用，结合物联网、冷链物流等科技手段提升运营效率，制定差异化市场策略。项目二农产品供应链成本控制步骤九库存成本环节存在问题总结C公司存货比例变化2021年对比2014年，C公司存货在流动资产中占比明显下降，但仍保持中等水平。C公司存货周转率分析与行业及百联股份比较，C公司存货周转率处于中等水平，库存管理待优化。C公司与同业对比存货管理效率不及百联股份，表明公司在库存成本控制上存在提升空间。项目二农产品供应链成本控制步骤十C公司库存成本优化整体方案由于零售业成本的结构比较复杂，因此导致其成本控制的方法也多种多样，目前可从以下三个阶段展开：前期成本控制需求预测、供应商选择与优化、库存规划中期成本控制实时监控与预警、销售策略调整、库存调拨与共享后期成本控制数据分析与优化、绩效考核与激励、持续改进与创新项目二农产品供应链成本控制步骤十一结合大数据技术的库存成本优化方案前期成本控制1.需求预测：利用大数据技术对历史销售数据、季节性变化、市场趋势等进行全面分析，以更准确地预测未来的销售需求。通过提高预测准确度，可以减少库存积压和缺货现象，进而降低库存成本。2.供应商选择与优化：通过大数据分析，对供应商的交货准时性、价格、质量等进行综合评估，选择优质的供应商并与其建立长期合作关系。这样可以减少因供应商问题导致的库存积压和缺货成本。3.库存规划：运用大数据技术对库存进行精细化规划，根据销售预测和库存水平，确定合理的库存结构和库存量。同时，结合供应链协同，实现库存的实时共享和调拨，降低库存持有成本和缺货风险。中期成本控制1.实时监控与预警：通过大数据技术实时监控库存水平、销售情况等关键指标，设置合理的安全库存阈值和预警机制。当库存水平过高或过低时，及时触发预警并采取相应的调整措施，避免库存积压和缺货成本的发生。2.销售策略调整：根据市场需求和消费者行为的大数据分析，及时调整销售策略，优化产品组合和促销方式。通过提高销售效率和客户满意度，降低库存周转时间和滞销风险。3.库存调拨与共享：运用大数据技术对库存进行灵活调拨和共享，实现跨地区、跨门店的资源优化配置。通过减少库存冗余和优化库存结构，降低库存持有成本和积压风险。后期成本控制1.数据分析与优化：定期对库存数据进行深入分析，识别出成本控制的瓶颈和优化空间。通过改进采购策略、销售策略、库存规划等措施，持续降低库存成本并提高运营效率。2.绩效考核与激励：建立完善的绩效考核体系，将库存成本纳入员工绩效考核范围。同时，设立相应的激励制度，鼓励员工积极参与成本控制工作，共同推动企业降低库存成本。3.持续改进与创新：关注行业动态和市场变化，不断引入新技术、新方法和新理念，对成本控制方案进行持续改进和创新。通过提升企业的核心竞争力，实现库存成本的持续降低和整体运营效益的提升。中期成本控制1.C公司可以利用大数据来识别单位价值低、需求量大的产品，并利用批量采购来获得尽可能低的价格。通过分析供应商绩效数据，C公司可以识别出能够以有竞争力的价格提供高质量商品的可靠供应商，并与他们建立长期的战略伙伴关系以降低采购成本，提高效率。任务评价在完成上述任务后，教师组织进行三方评价，选出本任务的最佳团队，如表1-1所示。项目二农产品供应链成本控制【思政小课堂】结合科学精神与数据，注重经济效益与社会效益的平衡，培养可持续发展观念。库存管理与数据分析教学中强调严谨分析，培养以节约资源和保护环境为前提的库存控制策略。供应链库存优化项目二农产品供应链成本控制【任务导入】01整合大数据分析，精准预测采购需求，减少过度库存和损耗。C公司成本控制优化02提升运输效率，优化路线规划，降低运输成本，确保产品新鲜度。物流系统升级03利用数据分析谈判，争取更有利价格，同时监控市场变化，灵活调整策略。技术驱动采购04建立全面成本控制系统，定期分析成本结构，识别改进点，强化与供应商合作。成本管理策略项目二农产品供应链成本控制步骤一录入与计算相关比例数据表5-42014年-2021年C公司占运输及仓储费占销售费用比例20212020201920182017201620152014运费及仓储服务费(亿元)12.3611.7411.299.925.654.453.82.92销售费用(亿元)166.30154.39137.82115.6084.5271.6563.7752.64运费及仓储服务费占销售费用比重7.43%7.6%8.19%8.58%6.67%6.21%5.96%5.55%项目二农产品供应链成本控制步骤二对当前C公司流通成本制作柱状图与折线图2014年-2021年C公司占运费及仓储费占销售费用比例项目二农产品供应链成本控制步骤三分析C公司流通成本情况分析成本结构影响因素C公司流通成本概览货运仓储费2014-2021年增长3.23倍，从2.92亿增至12.36亿，年均涨幅显著。运输及仓储费逐年上涨，对C公司盈利能力和市场竞争力构成压力，需深入剖析原因。成本控制策略研究行业标准，优化运输路线与仓储管理，以期降低流通成本，提升运营效率。项目二农产品供应链成本控制步骤四使用行业排名对当前C公司流通成本状况进行分析：录入数据公司名称ABDEF前五名运费及仓储费金额（万元）647,499.30484,998.77442,663.10290,837.53243,484.52前五名运费及仓储费占销售费用比例（万元）8.42%6.84%6.31%5.12%4.78%表5-10C公司与行业前五名公司运费及仓储费情况表项目二农产品供应链成本控制步骤四使用行业排名对当前C公司流通成本状况进行分析：录入数据表5-10C公司与行业前五名公司运费及仓储费情况表公司名称ABDEF前五名运费及仓储费金额（万元）647,499.30484,998.77442,663.10290,837.53243,484.52前五名运费及仓储费占销售费用比例（万元）8.42%6.84%6.31%5.12%4.78%项目二农产品供应链成本控制步骤五对当前C公司流通成本比率制作折线图：运费及仓储费占销售费用比例图5-11C公司与行业前五名公司运费及仓储费占销售费用比例图项目二农产品供应链成本控制步骤七C公司流通成本优化整体方案由于零售业成本的结构比较复杂，因此导致其