领导艺术与方法

1、讨论：为什么权力会失效,冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。 在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的准备期刚好

2、是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯某也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉快的气氛中散会。 在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部长在这一个月里不停的向上反映说联系的几个企业都没有

3、意向支持这次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自修，根本就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批评了他，可外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。,宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里，冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰

4、丝毫没有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力，大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情愿地做好学生会的各项工作？,领导艺术与方法,尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反

5、抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。 因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。,一、领导基础,领导：指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。 领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。,领导者的典型姿态是怎样的？,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着： 此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将店主叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又

6、没有能力，会值这个价呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,、管理者与领导者,管理者,领导者呢？,领导者与管理者的职责,创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。 计划工作 组织工作 控制工作,带领和指导群众实现共同确定的目标。 指导：指点迷津、指导工作方法 协调：协调关系、调解矛盾 激励：排忧解难、鼓舞斗志,

7、管理与领导的区别,项目 管理 领导 对 象 人、财、物、信息、 人 变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励,领导者与管理者的区别,领导者 群体-追随者 自发形成 威信-个人素质 指导、协调、激励 带领-在群众前面 。,管理者 组织-下属 依法任命 职权-管理岗位 计划、组织、控制 鞭策-在群众后面 。,在案例中冯兰是管理者还是领导者？为什么？,思考题,在一个组织中只有管理者，没有领导者，下属会怎样？,在一个组织中只有领导者，没有管理者，下属又会怎样？,在一个组织

8、中同一层面有多个领导者又会怎样？,结论,领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者； 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。,、管理者影响力的建立,职权 地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力； 是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系； 职权是管理者实施领导行为的基本条件。,威信 威信：伴随着个人的素质而形成的影响力； 它是建立在他人认同基础之上的，与其在组织中的地位没有必然的联系。 威信可使他人自觉地服从指挥。,管理者光有职权没有威信行吗？ 怎样才能提高职权的

9、影响力？,职权的合理使用,职权并不总是有效的。管理者的权力之所以能被大家所接受，是因为大家理解这种权力是实现组织共同目标所必需的。 管理者权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一致有关，另一方面还要看下属接受权力支配的情况。 原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求,职权的合理使用,如何提高职权影响力,赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。,批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。,通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。,对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来

10、行使支配权比用命令或强制的方式更有效。,多赞扬,少批评,多引导,常请求,威信的树立,如何树立威信,品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。 在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。,杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。 具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。,人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。 平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。,知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。 知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖感和依赖感。,优良的品格,杰出的才能,

11、深厚的感情,渊博的知识,品德的影响力,专长的影响力,二、指导下属的方法,各种领导行为权变模型,在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？,领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响,各种最佳的领导行为和风格,怎样的领导行为和风格是最好的？,领导的有效性取决于领导行为和风格,各种优秀领导者的图像,好的领导者应具备怎样的素质？,领导的有效性取决于领导者个人特性,领导理论：领导有效性理论,一、领导品质理论,品质理论 侧重研究领导者的性格、品质方面的特征对领导有效性的影响。 研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依

12、据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。,斯托格迪尔的观点 五种身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等； 十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等； 六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等； 九种社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。,思考题:,领导者到底是天生的还是后天培养出来的?,二、领导行为理论,1勒温理论 以权力定位为基本变量，通过各种试验，将 领导者在领导过程中表现出来的工作作风

13、划 分为以下三种基本类型： 专制型领导作风 民主型领导作风 放任型领导作风,研究结论：,根据试验结果，勒温认为，放任型的领导作风工作效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标。 民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。 专制型领导作风虽然达到了工作目标，但群体成员之间情绪消极，士气低落。,2四分图理论 1945年，美俄亥俄州立大学将领导行为归结 为以工作为重和以人为重两个方面。,领导行为的两个方面：,以人为重： 指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。,以工作为重： 指领

14、导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规。,领导行为四分图,高关系 低工作,低关系 低工作,低关系 高工作,高关系 高工作,研究结论：,高高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型风格并不总是产生积极效果。 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。,管理方格图,9.9,1.9,9.1,5.5,1.1,典型方格所表示的领导行为特征,1.1型(贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。 9.1型(独裁的，重任务型管理) 强调有效地控制下属，努力完成各项任务世

15、界上一些大型的跨国公司的总裁 1.9型(乡村俱乐部型管理) 内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业的管理者。 5.5型(中庸之道型管理) 既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的传统管理者。 9.9型(战斗集体型管理) 日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。,三、领导权变理论,1菲德勒权变理论 美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。 用公式表示为： S=f（L，F，E） 其中，S为领

16、导方式，L为领导者特征，F为被领导者 特征，E为环境特征。,可以用公式来表示这一观点： s = f（L，F，E） 即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。,菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 a.三种权变因素：职位权力的大小；任务结构是否明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）。 b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Leas

17、t preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）,（附）八种环境状况对应的领导方式,菲德勒还认为，个人的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导有效性的途径有俩条：要么替换领导以适应环境，要么改变环境以适应领导者。,菲德勒的权变理论,三、领导权变理论,2路径目标理论 罗伯特 豪斯认为：领导者的工作是帮助

18、下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “路径目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。,路径目标理论, 明确路径 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。 增加奖励 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。 如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在

19、使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。,四种领导者行为 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度； 支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； 参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； 成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。,应变领导模式理论的基本观点,基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者的领导，不管管理者做什么，领导的有效性取决于下属的成熟度。 成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。 推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。 结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。,下属的成熟度,下属的类型,下属缺乏接受和承担任务的