MBA_《生产与运作管理》216页ppt.ppt

1、西南财经大学工商管理学院 邓 承 师 拟定,（ 研 修 班 专 用 ）,生 产 与 运 作 管 理,主要蓝本：,1 、生产与运作管理 陈荣秋 马士华 编著 高等教育出版社1999年版,2、生产与运作管理 威廉.J.史蒂文森（William. J.Stevenson）著 张群 张杰等译 机械工业出版社2000年版,3 、 生产与运作管理 刘丽文 著 清华大学出版社1998年版,参考资料 （1）目标简单而有效的常识管理 （美）高德拉特 科克斯 著 （2）作业管理实务 （美）约翰 A 米勒 著 陈工孟 等译 （3）精益思想 （美）詹姆斯 P 沃麦克 等著 沈希谨 等译,生产与运作指的是哪些人类活动？

2、 生产运作有哪些基本的类型？ 生产与运作管理重要吗？何时更重要？ 生产运作管理者应该重点关注什么？ ,第327页,绪 论,第一讲 生产运作管理的地位,1、生产与运作的本质：,物质产品 服务产品,物力资源 人力资源 信息资源,自然采取，人工培育与提炼，成 份融合，化学转换，形态与结构 变化，物质空间转移，信息与知 识传递，财产管理，生命关护， 智力开发，情感满足， ,投 入,增 值 转 换,产 出,生产运作活动：指与生产商品或提供服务直接相 关的各项活动。,一、生产运作活动概述,2、社会生产的历程：,第56页,人力与土地,以自然方法为主，主要依靠人力，按照自然时序获取自然产品。,农业、采掘业,前

3、工业社会,工业社会,后工业社会,时 期,主 导产 业,制 造 业,服 务 业,以物理和化学方法为主，主要依靠物力，通过分工协作获取非自然产品。,以沟通和联系的方法为主，依靠交流，通过良性互动获取效率。,技术与机器,知识与关系,关 键资 源,生 产 特 征,3、生产与运作的范围,生 产,服 务,项 目,第37页,4、不同生产运作活动间的关系,项 目 活 动,以投资为手段，组织 各种资源，构造生产、 服务与生活设施、条 件的活动。,服 务 活 动,利用自身条件，为生 产和生活的更加有效 、更加方便提供协助 和帮助的活动。如： 运输人员和商品、信 息传送平台、餐饮住 宿、旅游、娱乐、教 育培训、维修

4、、咨询 、卫生、保安等。,制 造 活 动,从自然界获取原材料， 转化为具备特定功能 、满足用户需要的产 品的活动。,技 术 主 导,关 系 主 导,第37页,（1）主要生产与运作类型特征,第37、13页,5、生产运作活动分类,（2）服务性生产活动中的分类,第1213页,复 合 型,按要素密集分类,按 产 品 性 质 分 类,劳 动 力密 集,单 纯 型,资 金密 集,知 识密 集,家政，环卫，保安；,餐饮，零售，修理，旅游；,运输，通信，金融；,批发，房地产经营；,教育，文化，传媒，咨询；,医疗，娱乐，技术服务；,生 产 特 征,需顾客紧密参与和配合；,需顾客部分参与和配合；,一般利益：指的是

5、生产与运作活动必须追求的 利益，包括：,A、范围经济：针对“土地”占用的效益评价；,B、规模经济：针对“资本”使用的效益评价；,C、学习效益：针对“劳动”利用的效益评价；,二、生产与运作的一般利益,指在不同的营运范围中对资源进行分享、延 伸和有效利用，从而提高资源利用水平，降低资 源利用成本的效益。例如；,a、闲置设备的出租使用；,b、管理的专业化服务（软件出售收费培训）,c、销售渠道的不同产品共享；,d、利用知识和经验形成新营运项目；,1、范围经济： （1）范围经济的含义,主要对象：知识密集型生产组织；,（2）范围经济的内容与利益,主要限制：管理者素质与企业文化；,主要措施：知识化，联合化；

6、,直接利益：单位资源效益水平上升；,间接利益： 形成更高层次、更全面、 品牌化的竞争力；, 形成竞争的合力；,2、规模经济： （1）规模经济的表现,单位成本,生产规模,O,Q*,在一定限度内，单位成本随生产规模的提高而下降,规模经济区间,（2）规模经济的内容与利益,主要对象：资金密集型生产组织；,主要限制：技术水平状况；,直接利益：单位产品分摊固定成本下降；,间接利益：（1）大量采购折扣点数提高；,（2）规模配销物流成本节约；,（3）财务、广告等利益增加；,（4）管理费用分摊下降。,（3）规模经济水平的提升：技术进步的效果,单位成本,生产规模,O,Q1,技术进步带动下的规模经济表现,Q2,Q3

7、,C1,C2,C3,技术水平之下 的规模经济曲线,技术水平之下 的规模经济曲线,技术水平之下 的规模经济曲线,劳动耗费,产品数量,O,随生产数量的增长，单位产品劳动时间耗费不断下降。,学 习 阶 段,标 准 阶 段,3、学习效益： （1）学习效益的表现,主要对象：劳动力和知识密集型组织；,主要限制：个人素质与组织机制；,直接利益：单位产品分摊变动成本下降；,间接利益：知识累积，生产稳定性提高；,学习曲线运用：（1）创新性的开拓,（2）设置跟进壁垒。,（2）学习效益的内容与利益,（3）学习效应的提升：培训的作用,劳动耗费,产品数量,O,培训前的学习曲线,培训后的学习曲线,1、生产与运作管理的地位

8、,第34页,三个基本职能之间的关系,组 织,财 务,营 销,生产运作,企业组织的三个基本职能,三、生产与运作的管理,2、生产与运作管理的内涵,（1）生产与运作管理：是对生产运作系统的设计、 运行与维护过程的管理。,（2）生产与运作管理的职能,计划活动,组织资源,控制过程,决策目标,第78页,（3）生产运作管理的主要对象：,成本：与产出直接相关的各种耗费。,质量：反映实体满足明确或隐含需要的能力的 特征总和。,交货期：产品与服务为顾客获取的时间。,速度：响应或满足顾客需求的效率。,柔性：产出本身在种类上的合理适应范围。,针对客户需求优化资源配置，把握转换的质量、 时间和成本（QDC）关系，满足市

9、场需求。,（4）生产运作管理的任务：,高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提 供满意服务。,（5）生产运作管理的目标：,第78页,四、谋取生产与运作利益的途径,1、生产运作管理竞争的本质：方法应用的竞争, 运作管理者须具备什么样的素质？,（1）经验方法：基于实践，局部性特征明显。,（2）技术方法：基于科学，普遍性特征较强。,（3）创新思维：基于综合，发散性特征强。,时 间,1776年 1790年 1911年 1911年 1912年 1913年 1915年 1930年 1935年 1940年 1947年 1951年 50年代 60年代 70年代 80年代 90年代,应 用 方 法,创始（提倡）

10、人,劳动分工 零件互换性（标准化） 工作标准化 动作研究：工业心理学的应用 活动进度图 流水装配线 库存优化模型 工作动机研究（霍桑试验） 统计质量控制 网络计划技术 线性规划 商务计算机 JIT生产 全面质量管理 制造战略 基于质量、时间、柔性的竞争 信息化技术,亚当 斯密 埃尔 惠特尼 泰勒 吉尔布雷思夫妇等 甘特 福特 F W 哈尼斯 梅奥 道奇、休哈特等 运作研究小组 乔治 丹尼克 斯佩尼 尤尼瓦克 大野耐一 费根鲍姆 W 斯金纳 日本制造商 很多人,生产运作方法应用简史,（2）瓶颈突破原则：行动方向之选择准则；,2、生产运作管理方法运用的原则,（1）成本效益原则：生产运作之首要准则；

11、,（3）方法更替原则：竞争领先的不二法门。,生产运作战略的地位如何？ 生产运作战略的内容有哪些？ 战略决策的着眼点在哪里？ 战略决策失误的原因可能有哪些？ ,第2845页,第二讲 生产与运作战略,（1）消费多层次与多样化 （2）技术更新速度加快 （3）交易范围迅速扩大 （4）各种关系交错融合,市场扩大与缩小并存； 创新与过时都更容易； 盟友与对手同时增加； 机会与陷阱距离愈近。,明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们需要一种在,变化之中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险,降临之前能够从容避开的能力，因此我们需要战略。,一、企业战略兴起的背景,1、定义：企业战略是企业通过确立目标、整合 资

12、源、创造价值和赢得顾客的有意识 活动，以获取或维持竞争优势的过程。,2、企业战略的特征：,以市场为对象、顾客为核心；,以生产为手段、成长为目的。,以竞争为动力、资源为基础；,一、企业战略与生产运作战略,（1）生产运作战略：是企业在生产运作方面为 贯彻总体战略而制定的战略；它在企业的 总体战略中，具有基础性与源头性的地位；,3、生产运作战略：,（2）生产运作战略的主要类型：,产品战略：以产品创新为核心； 质量战略：以提高质量为核心； 成本战略：以降低成本为核心； 时间战略：以缩短交货期为核心； 柔性战略：以增加适应性为核心。,4、企业战略的过程：,（1）生产运作战略的追求：,第3134页,（2）

13、生产运作战略的最高境界：,形成具有竞争优势的独特性,让顾客成为我们的 ？,案例：Atlas基于时间的战略取得了成功,生产运作系统设计是对生产和服务所依赖 的条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发 及产品和服务设计、生产与服务活动选址、生 产工艺的选择与布置、工作系统设计等。,第一编 生产运作系统设计,第81111页,第三讲 企业研究与开发设计,注意已经出现的关键趋势：,（1）技术引领消费；,（2）快鱼吃掉慢鱼；,（3）群狼胜于独狼；,第8182页,一、设计管理为什么重要？,第8283页,二、两种不同背景的设计思路,三、企业研发设计的流程,（1）显在思路； （2）潜在思路；,1、提出设计 思路,

14、流 程,2、设计功能和效用实现的 方式,3、试制、试生产（营业）,内容或要求,（1）结构设计； （2）载体设计； （3）工艺设计；,（1）检验设计； （2）估计成本；,流 程,4、市场投放与反馈评估,（1）滤去非设计因素； （2）明确改进重点；,5、改进设计或改进试生产,6、产品或服务定型,（1）把握改进尺度； （2）进行生产配套准备；,（1）确定主打品种； （2）储备升级产品；,内容或要求,四、产品与服务设计的要求,第9495页,1、创新但是必须：,功能适用，用料可取；生产可行，使用可靠。,2、注重成本效益：,（1）第一方面的成本效益：投入 预计收益,（2）第二方面的成本效益：投入 ？, 特

15、别话题：环保带来的挑战与出路,资料：更多汽车将采用“绿色”再循环材料做外罩（93页）,第4546页,五、如何提高设计应对市场的效率,1、实行标准化、系列化和通用化：,（1）标准化：从利用标准化到创造标准化；,（2）系列化：从利益延伸到壁垒设置：,（3）通用化：适应性最广即等于生命力最强；, 实行“三化”并非没有代价，怎样权衡？,第106107页,2、构建“通用平台”，提高响应速度；,（以往研发方式面对的风险）,3、实现“模块化设计”，提高响应柔性；,从而更有利于变化；,“变化是成本增加之源”田口玄一；,模块化：构造没有变化的单一功能体，通过 不同功能体组合使变化得到简化,过 程,考 虑 因 素

16、,定位阶段,顾客需求 产品功能,设计阶段,降低成本 提高效率,制造阶段,易制造 易装配,营销阶段,使用阶段,可靠性、可维护 性、操作简便,终止阶段,环境保护,竞争力（低成 本、标新立异,（1）产品生命周期的设计考虑因素：,第103页,4、研发活动新方式：并行工程,（2）原有研发方式（串行工程）及其弊端：,市场调查与分析,概念设计,初步设计,详细设计,（串行工程图示）,串行工程的弊端：,（1）各下游部门知识难以加入早期设计；,（2）各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。,第101109页,（3）并行工程及其做法：,市场调查与分析,概念设计,初步设计,详细设计,（并行工程图示）,并行工程的做法：,

17、（1）设计时考虑产品的全生命周期要求；,（2）设计各阶段在合适的程度上交叉并行；,（3）实现技术、资源、过程在设计中的集成；,第101109页,1、引入期设计：（1）应须具备较大柔性； （2）筛选出产品基型。,六、与产品和服务寿命阶段对应的设计要求,2、成长期设计：（1）标准化和合理化； （2）提高生产效率、降低生 产成本为首要目的。,3、成熟期设计：（1）进行小的改进。 （2）开始替代产品的设计。,第8485页,七、服务设计的特点,（1）服务设计的独特性要求更高；,（2）服务设计的柔性要求更高。,（3）服务更注重环境和气氛的营造。,（4）在与顾客紧密接触的服务中，差错无法像 产品差错那样在消

18、费之前还有纠正的机会， 服务设计需要特别地注意这一点。,第95101、130148页,第四讲 流程设计与工艺布置,任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和 程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤 和程序称为“流程”。,作为生产运作的基础，流程设计的优劣与是否适时 改进，决定着企业的效率和竞争力。因此，自上世纪90 年代后，重视流程的细节改进乃至于实施流程重构，已 经成为众多企业挖掘自身竞争潜力的首选措施。,一、流程设计的步骤与描述,1、流程设计的步骤,（1）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；,（2）记录实现产品和服务的所有步骤及其功能；,（3）记录完成各步骤所需的时间、人

19、员等资源占用；,（4）按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图（表）；,（5）根据流程图建立流程，同时进行相关安排；, 流程图的绘制可以是多样性和适度性的！,2、流程图的一般标识,任务（一般都带有说明性质的内容）；,加工、操作，如“钻孔”、“打印”、“写账单”等；,检查（数量和质量）、阅读（数据和文本）；,传送、搬运；包括运输、传递、携带等；,库存，原材料、在制品、成品、资料等的储存；,延迟，人员等候、物料、文件待处理；,决策，判断并引导其后流程的不同路径；,3、流程图的绘制,（1）业务流程图：业务程序汽车修理,否,否,是,是,（2）业务流程图：“前”“后”台关系填写汽车修理单,是,否,否,是,

20、是,否,录入资料库,“前台”,“后台”,（3）业务流程图：层级关系汽车修理信息流程图,顾 客 层,管 理 层,技 工 层,二、流程的分析与改进,1、VA/NVA分析：对流程活动进行区别对待,（1）增值活动：使产品或服务的附加值得到增加的活动；,（2）非增值活动：不增加产品或服务的附加值，但却是 实现增值不可缺少的活动；,（3）浪费：本身不能、也无助于增加附加值的活动；,显然，“浪费”应该去除，非增值活动应缩短，增 值活动也应尽量改进。,例：某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条,制作过程，学生们则打算利用流程图来进行分析。,该过程从储物架开始。面条被取下来带到厨房，开始,加工，先在锅台

21、上的一个大锅内煮熟，然后放到一个大碗,内，再送到水池边过水；过水后的大碗面条被送到操作台，,分成六份并装入六个盘子，上面加上肉末和番茄酱，然后,被送到加热器，使之保温，直到有人需要。,解：首先，做出上述过程的流程图，再依据VA/NVA的思想 进行流程分析，提出改进流程并予以实施（具体过程 如下图所示）。,步 骤,1、面条置于储物架上,2、将面条拿到厨房,3、煮熟面条,4、放面条于大碗中,5、送大碗到水池边,6、给面条过水,7、送大碗到操作台,8、将面条分装入6个盘,9、加肉末和番茄酱,10、将盘子送到加热器,11、给面条保温,备 注,搬运重物,搬运重物,6个重复动作,至少3个重复动作,a、食堂

22、面条制作流程图,b、改进后的食堂面条制作流程图,步 骤,1、面条置于储物架上,2、将面条拿到厨房,3、煮熟面条,4、放面条于大碗中,5、在锅台边过水,7、加肉末和番茄酱,8、给面条保温,9、分装入6个盘出售,备 注,安装一个水龙头,6个重复动作,就地在锅台保温,6、送大碗到操作台,搬运重物,2、“瓶颈”分析：哪些是影响流程效率的关键？,（1）能力瓶颈，指因要素数量不匹配而产生的瓶颈；,（4）计划瓶颈，指因计划不当、不周而造成的瓶颈；,（2）质量瓶颈，指因质量问题而检查、返工等产生的瓶颈；,（3）事故瓶颈，指因设备、安全等问题而产生的瓶颈；,（5）供应链瓶颈，指因上、下家问题而导致的瓶颈；,瓶颈

23、还是动态的瓶颈无时不在、无处不在！,（6）不确定性瓶颈，指因外部环境、政策等导致的瓶颈；,例：驾驶执照审核流程重构的绩效,某州（美国）汽车驾照审核办公室目前的驾照审核 程序如下表所示，共6个步骤，采取流水线的方式进行。 在审核高峰期，要求每小时处理120人的申请，并且， 在目前的职员外可以增加一名临时办事员。,活动,内容,耗时（秒）,1 2 3 4 5 6,检查申请书的正确性 处理和纪录收费 检查违规和限制情况 身体、尤其是眼睛测试 为申请人拍照片 填写并颁发执照,15 30 60 40 20 30,作业序号,小时 流量,花费时间,（作业框图示意）,按照目前的流程方式，上述 任务显然无法完成，

24、那么增加一 名办事员又如何呢？请设计一条 合理的作业流程。,目前的作业流程,1,2,3,4,5,6,240,120,60,90,180,120,15,30,60,40,20,30,评判：当前系统能力不超过 60人/小时，瓶颈为作业 3；,解；（1）最初的改进：增加一名办事员，与原作业 3 的办事员共同处理作业3的事务；,改进（1）的作业流程,1,2,3,4,5,6,240,120,60,90,180,120,15,30,60,40,20,30,评判：当前系统能力不超过 90人/小时，瓶颈为作业 4；,3,60,60,解；（2）其次的改进：在改进（1）基础上合并作业 1 与作业 4 ，形成流程（

25、2）；,改进（2）的作业流程,14,2,3,5,6,65,120,60,65,180,120,55,30,60,55,20,30,评判：当前系统能力已达到 120人/小时，满足要求；,3,60,60,14,解；（3）进一步的改进：合并作业 15，形成流程（3）；,15,6,22,120,165,30,15,22,165,15,22,165,15,22,165,15,22,165,15,22,165,改进（3）的作业流程,评判：达到要求并增加了顾客的选择，减少了作业中断 的风险损失，但须增加投资；,3、流程分析与改进的一般思考,（1）现有流程中的各个环节是否都是必须的？有没有取 消的可能？,（2

26、）在剩下不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？,（4）在上述考虑之后，剩下的环节顺序可不可以进行重 排，例如可不可以将串行改变为并行？,（5）有没有可能采用新方法、新技术使流程的每个环节 操作得到简化？, ,（3）进行取消和合并需要具备什么条件？能否达到？,三、流程重构（BPR）,1、BPR产生的背景：生产的人性化和服务主导；,2、BPR的出发点：反思劳动分工极端化之弊端；,3、BPR的具体做法：,（1）允许同一工作以不同的方式进行；,（2）重新组合任务，进行可行的任务合并；,（3）发挥团队作用，提倡自我管理；,（4）采用先进技术，构建公共信息平台；,第95、133页,特征：以工艺为核心布置

27、设施、实施生产的方式。,车床组,铣床组,镗床组,钻床组,磨床组,刨床组,材料1,产品1,材料2,产品2,材料3,产品3,（工艺专业化设施布置与加工流程示意图）,1、工艺专业化形式,四、主要的工艺布置类型,第95、133页,特征：以产品为中心布置设施、实施生产的方式。,粗纺,浆纱,整经,络筒,清花,梳棉,原棉,并条,织布,整理,布匹,细纺,（例：纺织企业加工流程）,工序 2,工序 C,工序 B,工序 A,工序 3,工序 1,材料1,产品1,材料2,产品2,（工艺专业化设施布置与加工流程示意图）,2、产品专业化形式,第133134页,3、混合工艺形式,车床组,铣床组,镗床组,钻床组,磨床组,刨床组

28、,材料1,零件1,材料2,零件2,材料3,零件3,（混合工艺设施布置与加工流程示意图）,工序 2,工序 A,工序 B,工序 C,工序 1,工序 3,产品1,产品2,特征：以成组技术为基础布置设施、实施生产的工 艺方式。,4、成组加工单元：混合工艺形式的高级化,对被加工零部件组进行特征分析； 按特征的相似性对零部件分组； 按分组零部件的加工要求布置设施； 对零部件实行分组加工；,（1）成组技术实施步骤：,（2）成组技术的优越性：,第106页, 成组技术：混合形式高级化的基础,减少作业转换时间和物流紊乱； 缩短生产周期，易于实现自动化生产；,5、工艺与产量、品种之间的一般关系,第99100页,工艺

29、专业化,成组制造单元,对象专业化 批量生产,对象专业 化，大量 生产,批 量,品 种,O,6、工艺选择与管理目标,第9597页,工艺柔性大，品种适应性强，但生产均衡性较差；,工 艺 对 象专 业 化,工艺形式,适用对象与管理目标,优 与 劣,多品种、小批量产品的生产，设计上应避免加工路线颠倒、重复、迂回，尽量提高均衡性。,产 品 对 象专 业 化,规模潜力大，但工艺柔性小，生产规模要求高；,混 合 形 式,工艺柔性较大，规模潜力较大，设备利用率较高；,少品种、大批量产品的生产，设计上须避免出现工序瓶颈，生产上追求连续性。,较多品种、较大批量产品的生产，设计上须避免两种工艺各自的劣处及产出能力的

30、过大差异。,1、主要考虑因素：,第134137页,（1）按照生产性质，合理安排区域关系；,（2）满足生产要求，避免物料移动的交叉迂回；,（3）生产与协作关系紧密的部门应相互靠近；,（4）方便与外界交流，充分利用现有运输条件；,（5）考虑防火、卫生要求，力求占地最少；,五、厂区与车间布置,2、常用布置方法：,（1）物料运量图法：,根据原材料、在制品的流向，绘出初步物流图；,第135页,统计各部门之间的物料流量，制定物料运量表；,根据物料流量大小，将相互间流量最大的部门安排 在相邻位置，并依此类推，将所有部门安排完毕。,考虑其它因素进行调整，最后确定各部门位置。,分析部门间工作关系，评出关系密切等

31、级； 绘出包含各部门的作业相关图； 根据作业相关图，以出现在最密切关系中 次数最多的部门为中心绘制部门联系簇， 依此类推，将全部部门联系完毕； 考虑不可相邻部门的状况进行调整，最终 确定部门联系簇； 根据工作场所的空间结构和部门联系簇， 安排部门的工作位置。,第136137页,（2）作业相关图法,符号 接近程度类别 A 绝对必要 B 很重要 C 一般 D 不重要 E 不能接近, 作业相关图示意图：,第136137页, 作业相关图法分析例示：,某服务单位现有 23 的 6 个位置（如右图），需要将密 切程度不一的 6 个单位分配进 去；试决定其布局。,解：（1）作出作业相关图； （2）确定部门密

32、切程度 并标于图中(如右图 所示)。,第136137页,（3）以出现 A 关系最多的部门 6 为中心绘出初步的联系簇；,6,2,5,4,（5）根据将各部门连接完毕的联系簇分配区域。,6,4,5,3,2,1,（6）根据不可接近性 E的要求调整布局，直至完全满足条件为止。,6,4,5,3,2,1,第136137页,第139140页,（根据工艺要求和工作场所的空间构成，初步确定工作场所 中的设备位置；） 按工艺过程绘出初步物流图，计算各设备间月（或季、半年） 物料平均移动次数，得出物料移动次数从至表； 计算上述物料移动的单位距离平均运输成本，得出各设备间 单位距离平均运输成本从至表； 将上述两个从至

33、表的对应项相乘，合并往来项，得出单位 距离每月总运输成本表； 根据单位距离每月总运输成本表，将成本最大项对应的设备 安排在相邻位置，并依此类推，将所有设备安排完毕。 考虑其它因素进行调整，最后确定部门位置。,1、“从至”表法：,六、设施布置：工艺专业化布置方法,2、负荷重心穷举法：（略。可参见前一章内容）,第140142页,第143146页,七、设施布置：产品专业化布置方法流水线,（1）节拍：流水线上相邻两件产品产出的间隔时间，或 产出一件产品的平均耗费时间。,1、基本概念：,（2）工作地：流水线上可以组成一个单独计时单位的岗 位，可由一个或几个员工的一项或几项作业 构成。, 装配线平衡的目的

34、和要求是什么？,第143146页,（3）最大可能节拍：等于流水线上各作业时间的总和。,11分钟,3分钟,5分钟,1分钟,2分钟,（4）最小可能节拍：等于流水线上不宜进一步分解的各作 业中耗时间最长作业的作业时间。,4分钟,3分钟,4分钟,2分钟,1分钟,1分钟,第143146页,2、基本关系：,（1）节拍与产能的关系： CT OT / D,其中： CT为流水线的节拍，OT 为产出期的有效工作,（2）工作地数目与节拍的关系： Nmin t / CT,其中：Nmin 为流水线上的工作地数目， t 为流水线,结论：在有效时间一定时，产能与节拍成反比关系。,结论：在总时间一定时，工作地数与节拍成反比关

35、系。,时间，D为流水线产能；,上各作业时间之和；,第143146页,A、分解任务为作业，绘出作业顺序图；,3 、 设计的程序：,B、确定节拍，同时求出最少所需工作地数目；,C、以节拍为限，依作业顺序最大限度地分配工作地 作业数量，同时也确定工作地顺序；,D、当某一作业所需时间大于前一作业所在工作地的 剩余时间时，移该作业为下一工作地的首项作业。,E、出现两个作业需时相同的情形时，先分配后续作 业较多、或位置权数较大的作业。,F、继续下去直到所有作业分配完毕。,第143146页, 流水线设计例示：,某产品作业状况如下表所示。假设一天工作8小时，问,解：（1）由作业表可知,其能否达到一天400件产

36、品的产量；如果可行，请为其设计,流水线。,该作业的最小可能节拍为,1.0（分/件），按此节拍,8小时产量可达到480件，,超过了所需400件的产量要,求。因此生产该产品可行。,（2）依据作业表，画出作业顺序图：,（3）计算生产节拍：CT=OT/D=860/400=1.2（分/件）,（4）计算最少所需工作地数量：,a、作业总时间：0.2+0.2+0.8+0.6+0.3+1.0+0.4 +0.3= 3.8（分）,b、工作地数量：3.8/1.2=3.17=（取整数）= 4（个）,（5）按照“设计程序”要求，给出工作地作业分配表；,工作地作业分配表,（6）根据工作地作业分配表，可得出如下工作地作业,分

37、配图：,第112124页,第五讲 生产与服务设施选址,据说，每种行当都有最关键的运作原则：,制造业运作成功的关键是 ？,服务业运作成功的关键是 ？,投资运作成功的关键是 ？, 您觉得呢？,1、主要目的：,扩展能力，利用资源； 节约成本，调整结构；,选位,第112114页,2、选址步骤：,择点,比较,定址,一、选址的目的和基本问题,第114117页,需求响应快，产品运费低；,接近市场,考虑因素,适用生产对象,设计、咨询、教育、文化、传媒；,接近原料地,运输条件好,劳动力丰富,有 利 性,大多数服务业，新鲜食品、家具；,原料运输成本低；,劳动力成本低，替代性好；,人才易取，科技资讯丰富；,科教中心

38、,协作条件好,基础设施优,需求响应快，市场辐射广；,配套容易，生产柔性大；,辅助条件好，生活质量高；,金属、化工、建材、非鲜食品；,纺织、服装、玩具、传统制品；,下游产品（如家用产品）制造；,机械、电子、汽（摩托）车；,除军工、上游产品外的其它产品；,自然条件好,对自然条件开发利用容易；,能源产品，农副产品，特殊制品；,二、选位的考虑因素与适应性,第117118页,市场聚合，人才集中， 交流和协作方便，生 产条件保障性强。,优 势,城市设厂,地价昂贵，人力资源 成本高，环保要求高。,服务业，尤其是前台 部分。,农村设厂,城郊设厂,区 位,比 较,劣 势,适 宜,地价便宜，人力资源 成本低，环保

39、要求低， 隔离性好。,远离市场，交流和协 作不方便。,制造业，尤其是大型、 有污染、需隔离者。,靠近市场，地价较便 宜，交流协作方便， 生产条件保障性较强。,人力资源成本较高， 环保要求较高。,高科技制造业，服务 业后台部分。,三、定址的一般选择,四、非相关多址选择,（1）确定每一备选址的固定成本和变动成本；,公式：总成本固定成本单位变动成本产出量,（2）在同一张表上绘出各地点的总成本曲线；,（3）确定在哪些产出范围内，总成本最低或利润最大；,（4）根据总成本最低或利润最大原则选择地址；,总利润总产出（单位收入单位变动成本） 固定成本,第119120页,1、定量方法：量本利分析,第119120

40、页, 量本利分析的图表表示：, 量本利法分析例示,佳利公司的老板希望增开一家每日销售额在一千元以,上的面包店来扩大经营规模，她对市区内的三个地点进行,了考察。考察表明这三个地点的劳动力和材料成本基本相,同，以其一种主要销售品种为例，大致需要1.2元，三个,地点的该种产品售价也相同，为2元。房租与设备的成本，,在A地约为4800元/月，在B地约为4100元/月，在C地约为,4500元/月。她想知道在前述主要品种的前提下：,（1）每个点每月盈利8000元时的销售量应是多大？,（2）若预计A、B、C三个点的月销量分别为20000、12000,和15000时，哪个点的盈利最多？,解（1）：总产出（利润

41、固定成本）/（单位收入 单位变动成本）,故：总产出（A地）（80004800）/（21.2）16000,同理：总产出（B地）15125；总产出（C地）15625,解（2）：利润总产出（单位收入单位变动成本） 固定成本,故：利润（A地）20000 （21.2）480011200元,同理：利润（B地）5500元；利润（C地）7500元,结论：关键不是成本，而是“口岸”。,列出与选址核心目标相关的要素；,对要素影响核心目标的程度赋予权值；,给出各要素条件的单项最低限值；,对各备选址要素优势评出比较分值；,剔除达不到最低限值的备选址；,将各备选址分值乘以相关要素的权值；,取乘积值最大的备选址为确定选址

42、。,2、定性为主的方法：因素评分法,因 素,权 重 （总值为1）,得 分（总分为100） 地点1 地点2,综合得分 地点1 地点2,邻近已有商店 交通繁华 租金 大小 布局 营运成本,0.10 0.05 0.40 0.10 0.20 0.15,100 60 80 80 70 90 85 95 40 70 80 90,10 6 4 4 28 36 8.5 9.5 8 14 12 13.5,综合得分总值 70.5 83, 因素评分法分析例示：,一家摄影公司打算开张一家分店，选择了两个可行 的地点，它们的信息及分析如下表所示：,第140142页,五、相关多址选一：负荷距离穷举法,（1）确定各备选址的

43、负荷量（流出量）。,1、选址步骤：,（2）绘出区域坐标图，确定各备选址的坐标位置。,（3）确定各备选址之间的相互距离。（注：可以采用 直角距离、直线距离和实际距离，其中在后一种 的情形下可以不需坐标图）,（4）计算各备选址的总负荷值，以该值最小者为最佳。,（5）考虑其它情况进行修正，确定最终选择。,第140142页,X,O,Y,A (x1、y1) W1,D (x4、y4) W4,E (x5、y5) W5,B (x2、y2) W2,C (x3、y3) W3,图中：（xi、yi）为坐标距离；wi为负荷（流出量）,备选址总负荷（供应点负荷 供应点至备选址距离）,|x3x6|,|y3y6|,2、图示与

44、计算公式：,X,O,Y,A (1.5、4.5)2,D (2.5、2.0)3.5,E (7.0、2.3)6.6,B (3.5、3.2)1.8,C (8.0、4.0)2.4, 负荷距离穷举法分析例示：,某健康诊断中心负责7个社区的服务，各个 社区的中心位置、相互距离和人口如下图所示：,解（1）：采用直角距离的情况求解，则：,同理，求出：总负荷B58.06 总负荷C68.15 总负荷D60.64 总负荷E50.40,结论：选择E点较合适。,总负荷A（|1.53.5| |4.53.2|）1.8 （|1.58.0| |4.54.0|）2.4 （|1.52.5| |4.52.0|）3.5 （|1.57.0

45、| |4.52.3|）6.6 99.01,第121124页,1、运输表形式：图中dij为运量，rij为运费。,A1,配 送 中 心,生 产 中 心,配送需求,供 应能 力,A2,A3,B1,B2,B3,D1,D2,D3,P1,P2,P3,r11,r12,r21,r31,r22,r32,r33,r23,r13,d11,d21,d22,d31,d32,d33,d23,d13,d12,Pi,Dj,配送中心,生产中心,运量与运费,六、相关多址选多：运输表法,第121124页, 系统现有生产中心P1、P2、 Pn ，配送中心D1、 D2、 Dn；并有备选配送中心D1、 D2、 Dn （或生产中心P1、P

46、2、 Pn ）；,2、运输表简单解法：穷举法, 选出D1，并把D2、 Dn合并为一个运费为0的“虚 拟中心1”，将它们与现有中心一道，建立起名为“新 系统1”的运输表。, 按运费由低到高的原则，依序对除“虚拟中心”外的其 它中心满额分配运量，如有运量剩余，再向“虚拟中 心1”分配；, 将各中心运量乘以其对应运费，相加各乘积值，得出 在现有中心外新增D1情况下“新系统1”的总运费值； 再选出D2 ，并将D1 、 Dn合并为一个运费为0的 “虚拟中心2”， （重复、步骤） ，得出 在现有中心外新增D2情况下“新系统2”的总运费值； （继续重复） ，得出在现有中心外新增Dn情况 下“新系统n”的总运

47、费值； 按总运费值由低到高的原则，依序排列各新系统； 按所需新建配送中心数目m，取新系统排列中前m位 所对应的备选中心为确定选址。,第121124页,某公司现有三个位于不同城市的工厂，A、B和C；还有 两个位于不同城市的仓库P和Q，每个仓库可存储1600吨产品。 由于产需的扩大，公司决定再设置两个新的仓库。经过初步 评估，确定了X、Y和Z三个地点备选。有关资料如下表所示：,工 厂,到各仓库的运费（元）,A,B,C,P,Q,X,Y,14,25,12,11,48,27,10,24,41,24,27,15,Z,51,13,13,需 求,供给能力 （吨月 ）,2000,2100,1500,1600,1

48、600,1600,1600,1600, 运输表法分析例示,计算之一：总费用160014+160012+150010+100 2459000,工厂,生 产 能 力,仓 库,A,B,C,2000,2100,1500,P,Q,X,虚拟 1,14,25,12,0,48,27,10,24,41,24,0,0,1600,1600,100,1500,400,需求,1600,1600,1600,3200,400,工厂,生 产 能 力,仓 库,A,B,C,2000,2100,1500,P,Q,Y,虚拟 2,14,25,12,0,11,27,15,24,41,27,0,0,400,1600,700,1600,需求

49、,1600,1600,1600,3200,500,800,计算之二：总费用40014+50025+70041+160012 +16001183600,工厂,生 产 能 力,仓 库,A,B,C,2000,2100,1500,P,Q,Z,虚拟 3,14,25,12,0,51,27,13,24,41,13,0,0,1600,1600,1500,500,需求,1600,1600,1600,3200,300,计算之三：总费用160014+160012+10013+1500 1362400,100,结论：选择X和Z点较合适。,（1）全球运营：设计、生产、物流各踞其位；,（2）全球采购：原材料、能源、设备各

50、得其所；,（3）全球协作：产品制造与服务提供跨国分包；,（4）全球标准：质量、环保标准逐步统一；,（5）全球竞争：选址已不仅是空间选择问题。,七、生产与选择的全球化,生产运作系统设计是对生产和服务所依赖的 条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发及产 品和服务设计、生产与服务活动选址、生产工艺 的选择与布置、工作系统设计等。,第二编 生产运作系统运行,第六讲 生产计划管理,第185204页,计划水平是企业管理水平高低的集中体现。 在计划工作中，计划人员应尽可能做到心中有 数；在讲求成本的基础上，瞄准“瓶颈”进行突 破，使生产活动达到均衡有序。,除了一般的内涵之外，计划管理的核心就 是要针对计划的

51、不同层次把握好管理的重点。,一、简单计划,简单计划是指从单一角度（主要是从时间 角度）来考虑的计划。主要适用于产销衔接、 作业安排、进度管理等等； 简单计划采用的方法主要是“顺推法”和“逆 推法”。前者主要适应于过程和结果都不够确定 的活动，如产品的创新；后者则相反。,1、什么是简单计划,例A：订单安排计划：,期初库存：450kg； 安全库存量：100kg; 订货批量：600kg； 订货提前期：2周；,原材料库对供应商的订单安排,成品库对生产线的订单安排,例B：生产作业进程安排：甘特图,汽 缸 套 汽 缸 盖 汽 缸 座,26,25,24,23,22,21,20,19,18,17,日期 作 业

52、,（当前日期）,图中：,计划时间；,实际进度；,甘特图,例C：MRP（物料资源计划）,例：某企业面包生产制作的流程如下图所示，图中的时间,制定企业的生产计划，目标是尽可能降低在制品库存。,为完成一个批次120个面包需要花费的时间。试根据该流程,解：该生产线有两个瓶颈生产线A和B的局部瓶颈“成,型”（图一），以及总体瓶颈“包装”（图二）。要降低,在制品库存，必须解决由两个瓶颈各自导致的在制品问题。,（图一）,（图二）,混合,成型,烘烤,混合,成型,烘烤,10 分钟,10 分钟,10 分钟,20分钟,（1）通过甘特图排序可见，“混合”工序不能连续生产，,否则“成型”工序之前的在制品会不断增加。改进

53、以后，,“混合”工序实行间歇式生产。,改进后,混合,成型,烘烤,包装,（2）通过甘特图排序可见，由于存在“包装”瓶颈，生产,线A、B同时开工是不合理的。改进后，为交叉间歇式生产。,（改进后）,30分,a、列出所有的资源选项及动用成本；,b、计算各选项组合之下的总成本；,c、比较各选项组合之下的总成本；,d、选择总成本最低的选项组合实施计划。,例D：资源组合计划方案（经验方法）,2、简单计划中的深入考虑：冗余安排,（1）时间冗余安排：,（2）能力冗余后备：,根据平均故障时间率，为每一个计划环节 安排不同的时间冗余,可选项：库存安全水平、加减班、增减员， 休假、培训、检修、技改时间调换，外协等。,

54、（3）管理信息系统的初步应用：MRP系统,二、复杂计划,复杂计划是指从多角度综合考虑的计划， 如从“时间成本”、 “时间成本能力”等 综合角度来安排的计划。,1、什么是复杂计划,制定复杂计划所采用的方法依据计划角度 的要求而定，其中最复杂情况下的安排需要现 代信息平台（如MRP、ERP）的支持。,2、“时间成本”型计划,“时间成本”型计划是企业计划中比较 常见的计划类型，一般出现在少品种大批量 的流程型和项目型生产活动中。,由于“时间”也可以表现为“成本”，因此 该类型计划需要权衡由“时间”引起的“成本” 变动，与直接成本变动之间的关系。,a、列出计划制定所需数据并填入综合计划表中；,b、按成

55、本由低至高依序向第一期各生产能力分配产出 需求。若有能力剩余，则留空；若有需求剩余，则 移至下期分配，但其生产成本中应另加延迟成本。,c、同样向第二期分配产出需求，若有需求剩余，且第 一期有能力剩余时，则先向上一期分配（其成本中 增加库存成本），仍不够时再向下一期分配。,d、照理对以后各期需求进行安排；,e、若出现某需求的各项新增成本超出成本控制标准时， 须重新考虑是否生产或接受该笔订货。,例：计划安排之运输表方法,期初存货,正常时间,加班时间,转包合同,转包合同,转包合同,加班时间,加班时间,正常时间,正常时间,第一期,第 一 期,第二期,第 二 期,第三期,第 三 期,第 n 期,未用能力

56、,可用能力,需 求,r+h,r+2h,r,0,h,2h,t,s,t+h,s+h,t+2h,s+2h,nh,r+nh,t+nh,s+nh, , , , , , , , , , , ,r,t,s,s,t,r,r+h,t+h,s+h,r+(n-1)h,r+(n-2)h,t+(n-1)h,t+(n-2)h,s+(n-1)h,s+(n-2)h,r+b,t+b,s+b,r+b,t+b,s+b,r+2b,t+2b,s+2b,I0,R1,O1,S1,R2,O2,S2,S3,O3,R3,D1,D2,D3,Dn,245,290,15,85,65,275,35,（例）其中：单期库存费5元/吨，第一期产品单期延迟交货罚款15元/吨；,245,290,15,85,20,275,35,45,3、“时间成本能力”型计划,“时间成本能力”型计划是企业计划