薪点式工资方案

1、大连热电集团薪点制工资管理方案（讨论稿）一、 薪酬制度的总则根据公司薪酬调研结果，兼顾国家、企业、职工的利益，综合各级干部、不同层面员工对分配问题的看法，强调一贯表现、按责取酬、同工同酬、重视素质、突出绩效、兼顾市场的原则，制定本方案。二、 薪酬模式的要素本方案采用薪点制工资模式，工资标准不是用金额表示，而是用薪点数和点值表示，点数反应不同岗位、职务、工龄、学历、工作表现、经营绩效、贡献大小等综合因素共同决定的，点值取决于企业经济效益与当地的物价指数和市场变化情况。三、 薪酬的基本结构本方案的基本结构中包含了属职、属人、属能工资的特点，其每个人薪点总数中含有保障性的工资，照顾以往贡献，有考虑岗

2、位和职务责任的薪点，还有充分考虑了个人素质和能力与贡献的薪点。结构中还体现静态与动态相结合的特点。薪点总数=基础薪点+职务薪点+岗位薪点+素质薪点+绩效薪点其中：素质薪点=工龄薪点+学历薪点+职称薪点绩效薪点=达标薪点+表现薪点+贡献薪点四、 薪酬结构的内容薪点结构中，各部分的含义和意义如下：1、基础薪点：此部分根据公司原有的保留工资平均额制定标准，为公司给予员工的基本生活补助，人人均等；调整确定为44点/月。2、素质薪点：依据员工个人条件给付，包括：工龄薪点、学历薪点、职称/技能等级薪点，体现员工素差异及个人价值，鼓励员工不断提高技能、素质，长期为企业做出贡献。l 工龄薪点 1点/年l 学历

3、薪点 博士 50点 硕士 30点 本科 20点 大专 10点l 职称薪点 高级职称 30点 中级职称 16点 初级职称 4点 高级工人技师 20点 工人技师 12点 高级工 8点3、岗位、职务薪点：根据具体岗位特点和任职者的职务责任等基本条件确定，体现出岗位的重要性和任职者的个人价值和职业风险。具体职级、岗位薪点标准详见各类人员薪点等级标准（附件1）。4、绩效薪点：根据公司的经济效益和任职者的即期工作业绩确定，体现出公司对员工所做贡献回报和奖励，多劳多得、按责取酬、能者为先。绩效薪点数=（职务薪点+岗位薪点中位数）风险系数具体职级绩效薪点标准详见管理人员薪点等级标准（附件1-1）；具体工人岗位

4、的薪点等级标准详见工人薪点等级标准（附件1-2）。5、风险系数：个人工资总额中固定（薪点）收入与活化的（绩效薪点）收入的比值，其值愈大表明职业风险愈大。五、各类岗位的薪点结构（一）集团各类岗位、职务体系划分：分为管理人员、工人两大系列 管理人员：包括高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员 辅助管理人员：退居二线的在岗管理人员 生产技术人员：与生产专业技术有关的管理人员 一线工人 辅助工人（二）根据总体薪点结构，可以确定各类人员的薪点结构：1、 管理人员薪点结构薪点数=基础薪点+岗位薪点（职务+岗位）+个人素质薪点（工龄+学历+职称）+绩效薪点2、 工人薪点结构薪点数=基础薪点+岗位薪点+个人

5、素质薪点（工龄+学历+职称）+绩效薪点六、薪点的确定 （一）岗位薪点确定岗位评价是整个薪酬方案的基础，要科学合理地确定岗位薪点，采用要素分析法，按照明确的评分标准，通过统计、汇总、分析，获得了相应的岗位分数。依据各类岗位的测评分数，将管理岗位分为十一个职级、工人岗位分为十九级，并设定生产专业技术岗位七级、辅助管理岗位若干级。以岗位要素测评法为基础，实行“一职多级、一级多等”的办法，鼓励能力强资历浅的员工，通过职务的晋升得到职级的提高而增长工资；鼓励能力平资历深的员工，通过一贯优异的行为表现得到岗位上的升等而增长工资；从而保证各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间，既鼓励年轻人脱颖而出、不论

6、资排辈；也鼓励老员工忠于职守、爱岗敬业。（二）调整绩效薪点时的基本原则1、管理/技术类岗位、辅助/服务岗位的绩效薪点原则上不作调整；仅当公司效益有重大变化时，方作相应变化。2、一线工人岗位的绩效薪点随所在二级单位效益的变化作同步调整。3、各职级各岗位员工的绩效薪点依绩效考评的结果最终确定。附表1 集团总经理工资体系明细职务职级职等基础薪点职务薪点岗位薪点合计素质薪点绩效薪点薪点总数风险指数工龄学历职称达标表现贡献董事长十一1442104406941点/年5010点304点65013442-44390644600124410总经理十14418042064450055060011942443705

7、941144103443205441094副总经理九144150350544360405450 949244300494 89909344250444 849 集团公司经理职能等级评定参照标准表1-1名称职能职级职等适用职务 等级标准高级经理A级决策与监管十一十12董事长1 参与全公司经营方针的规划和重大投资决策的筹划与方案制定。2 具有高度的专业学问及非常广泛的常识和经历。3 负责一个部门或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员。4 担任重大经营项目或工程的指挥及监督的人员。123总经理1 担任复杂并且重要的工作，参与多个部门经营方针的规划。2 负责一个或几个部门的全面工作，或担

8、任高度专业化业务的管理人员。3 具有高度的专业学问及广泛的的常识与经验。4 担任大的经营项目指挥或监督的人员。5 被认为与上述有同等程度的工作能力者。集团公司经理职能等级评定参照标准表1-2名称职能职级职等适用职务 等级标准高级经理B级参与决策九123副总经理1 担任复杂并且重要的工作、参与高层次的规划、立项、审核等工作，能独立解决困难的问题。2 负责一个部门的全面工作包括经营方针的规划。3 具有高度的专业学问和相应的经历。4 有三年以上大型企业和外资企业高层管理经历。助理1 担任比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作。2 担任较大和较重要项目的评估、监督、指挥的人员。3 具有

9、高度的专业学问和相应的经历及高级职称。4 被认为与上述有同等程度的工作能力者。实习级：没有相应的经历和经验但被认为有同等能力者。附表2 集团公司部级经理工资体系明细职务职级职等基础薪点职务薪点岗位薪点合计素质薪点绩效薪点薪点总数分险系数工龄学历职称表现团队贡献正部级八1441202704341点/年5010点304点25028031071424425041469408344230394674444210374654副部级七144 9025038418021024059424423036457407344210344554444190324534辅助级44集团公司部级职能等级评定参照标准表2名称

10、职能职等职级 等级标准部级经理A级日常管理决策IV541 担任职能复杂并且重要的工作，主持一个部门的管理规划和政策制订。2 负责本部门的全面工作，能独立解决困难的问题。3 具有六年以上工作经验，大学本科毕业以上程度的专业基础知识。4 有两年以上大型企业和外资企业中高层管理经历。5 能独立培训指导和监督下级。6 被认为与上述有同等程度的工作能力者。321附表3 集团处级经理工资体系明细职务职级职等基础薪点职务薪点岗位薪点合计绩效薪点薪点总数风险指数表现团队贡献正处级六144 60230334150175200509244210314489344190294469444170274449副处级五1

11、44 30210284115140165424244190264404344170244384444150224364辅助级44集团公司处级职能等级评定参照标准表3日常管理督导III543211 担任本部门比较重要的业务工作，参与本部门的管理规划和政策调研。2 能独立完成有一定难度的工作。3 具有大学毕业程度的专业基础知识和业务经验。4 本科毕业两年以上、专科毕业四年以上工作经历。5 担任过中型企业和外资企业主管级以上职位。6 在直接上司的指导下，指导和监督下级。7 被认为与上述有同等程度的工作能力者。实习级：没有相应的经历和经验但被认为有同等能力者。附表4 集团职员级管理人员工资体系明细 职

12、务职级职等基础薪点职务薪点岗位薪点合计素质薪点绩效薪点薪点总数工龄学历职称达标表现贡献高级职员（一）四144151851点/年5010点304点80100120324244165324344145304444125284中级职员（二）三14410170324244150304344130284444110264职务职级职等基础薪点职务薪点岗位薪点合计素质薪点绩效薪点薪点总数工龄学历职称达标表现贡献中级职员（三）二14451551点/年5010点304点80100120244244135284344115264444 95244初级职员（四）一144140284244120264344100244444 8022444 8080184集团公司一般管理职能等级评定参照标准表4名称职能职等职级 等级标准高级职员日常管理四三43211 担任本部门范围内分工主管的工作，能独立完成具有一定难度的管理和技术性工作。2 具有大专毕业程度以上的专业基础知识和相应的管理技能，对一般问题有独立判断能力。3 有本公司两年以上工作经历，并且具有相当于高中毕业的文化程度，胜任岗位工作，业务考核优秀者。4 在重要岗位接受上级的直接指导，很好的完成大量非常繁杂的辅助性工作。5 有上述各项同等能力者。4321实习A级：重点大学本科应届毕业生没有工作经验但被认为有潜能者。一般