《凭证满天飞》PPT课件.ppt

1、MRPII/ERP System,- Theory and Framework,MRPII/ERP System,Why ERP is needed?, 凭证满天飞，报表一大堆； 一家一个数，责任相推委； 决策无依据，老总难指挥。,企业老总们头痛的一些问题, 产供销严重脱节 销售接下订单生产不出来 生产计划排好，原材料供应不上, 财务与业务脱节 财务报告滞后 费用来路不清 决策/ 处理不及时,机遇为何丢失？,皆大欢喜！,失去机遇！,手工管理难以解决的问题, 能力吃不饱， 任务吃不了 生产不均衡， 物流不通畅 加班又突击， 质量不稳定 短缺不配套， 交货不按期 生产周期长， 生产效率低 库存数量

2、大， 资金缺又紧 成本失控制， 盈亏道不明 信息不共享， 数据不统一 管理不规范， 责任难分清 市场摸不准， 决策少依据 环境变化快， 应付急又疲,哪些问题是 ERP 可以解决的宏观需求分析,哪些问题是 ERP 可以解决的宏观需求分析,信息集成,为什么要信息集成和共享,ERP系统对利润增长因素的影响, ,（响应速度）,在企业信息化建设中 ERP 是不可少的，但不是万能的。,“管理公司像盖楼，ERP 就是盖高楼大厦的基础。” “有了ERP， 管理层才能随时随地掌握非常精确的数字， 有了精确的数字才能做正确的决策。” “作为公司上层，做决策是一件非常严肃的事。” 天津拖拉机 约翰 迪尔合资公司老总

3、 的话,外企老总对信息化管理的认识, 需要并接受供需链管理（合作竞争）原则 从企业内部管理转向面向客户满意度管理 从传统内部成本核算转向供需链增值成本核算 重组业务流程，减少管理层次，加速响应速度 建立信息标准和处理流程 员工从企业全局效益出发，系统地考虑业务问题 促进上述要求的业绩考核与激励机制 领导承诺学无止境和进取不懈的原则,实施 ERP 企业的管理转变,迎接ERP的变革挑战,在变革面前 要么积极投入，要么申明退出。 决不允许坐在一旁 说三道四，指手画脚。 引自中央电视台对话节目 惠普公司总裁 Carly Florina发言,MRPII/ERP System,Evolution of E

4、RP,ERP与相关技术的发展过程,CAD(计算机辅助设计) CAM(计算机辅助制造) DSS(决策支持系统) CAPP(计算机辅助工艺设计) FMS(柔性制造系统) AS/RS(自动化仓储系统),CPM(关键路线法) PERT(计划评审技术) GT(成组技术),丰田生产方式(看板管理) TQC(全面质量管理) JIT(准时制生产) NC(数控机床),精益生产 TOC(约束理论) AMT(先进制造技术) MES(制造执行系统) 敏捷制造 Internet/Intranet/Extranet 电子商务,CIM(计算机集成制造) OPT(优化生产技术),从定货点法到MRP,定货点=定货提前期起始时的

5、库存量+安全库存量,订货点,订货点不变 增加订货量,订货点升高,订货点降低 订货量不变,定货点的不足之处,没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期，因此往往容易造成较多的库存积压。,怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需用的物料？,库存管理怎样才能符合生产计划的要求？,产品结构与物料需求计划,电子挂钟产品结构图,独立需求件,相关需求件,M=自制件 B=采购件,时间坐标上的产品结构,物料需求计划（MRP）,MRP是一种既要降低库存，又要不出现物料短缺的计划方法。 保证生产-满足市场需求 控制库存-降低成本 MRP不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是说明了供需之间的

6、时间关系；不仅说明需用时间，还要根据提前期说明下达计划的时间。 要做到这一点，必须以物料为对象，划细时间段（取周或天，不是月），区分需求和供给的优先顺序。,?,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,MRP：处理动态信息的系统,制造业的方程式（MRP逻辑流程）,要生产什么？,要用到什么？,已经有了什么？,还缺什么？何时下达计划？,MRP基本输入数据 主生产计划 物料清单 库存信息,需求计算,MRP和定货点法的区别,闭环 MRP 逻辑流程图,闭环MRP,闭环MRP体现了一个完整的计划与控制系统，它把需求与可能结合起来，或者说把需求与供给结合起来。 闭环MRP系

7、统的实质就是实现有效控制，只有闭环系统才能把计划的稳定性、灵活性和适合性统一起来。,物料需求计划（MRP）与 能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划 对象：物料,能力需求计划 对象：工作中心,能力需求计划逻辑流程图,1. 多少负荷？ 2. 需用能力？ 3. 可用能力？ 4. 平衡负荷/能力。,闭环MRP引发的思考,执行计划以后，能给企业带来什么效益？,这些效益能否实现企业的总体目标？,企业效益如何用货币形式表达？,制造资源计划（MRPII）,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗 怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturing Resour

8、ces Planning，MRP-II）。 MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。,MRP II 逻辑流程图,物料系统,财务,实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成,MRPII 物流与资金流的统一,MRPII 通过两种方式实现物料和资金流的信息集成： 为每个物料定义标准成本和会计科目。建立物料和资金的静态关系。 为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各种事务处理，定义相关的会计科目和借贷关系，由系统自动建立凭证，并进行帐务处理，

9、说明了物流和资金流的动态关系。,产品成本资金流示意图,发生事务处理，自动结转,P,成本累加,随时分摊，不受产量波动影响,成本物料清单,1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1 .,物 料 号：10000 物料名称： X 成本类型：标准成本,层次,物料号,10000 11000 11100 11110 11200 11210 12000 12100 13000,X A C O D P B R E,计量 单位,数量,1.0 1.0 2.0 2.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0,物料 名称,0,材 料 费,人 工 费,变动间接费,( 元),( 元),( 元),合 计,2.

10、500 1.950 0.800 - 1.500 - 1.000 - -,24.500,7.750,9.100 6.400,3.000 2.000 1.900 2.000 1.000 0.600 - - 2.000 1.000 - - 1.200 0.800 - - - -,固定间接费,( 元),合 计 （元）,47.750 27.000 10.650 8.250 10.500 6.000 8.500 5.500 4.750,低层累,本层增,本层合计,40.250 7.500 21.150 5.850 8.250 2.400 8.250 6.000 4.500 6.000 5.500 3.000

11、 5.500 4.750, 消耗准确 工时定额准确 材料消耗定额准确 间接费分摊合理（费率、ABC成本法） 计量仪表配备齐全 执行人员按时如实记录（反馈信息） 建立成本责任中心 改变传统粗放管理习惯,实施成本模块的难度和影响,物料/资金动态集成事务处理, 事务处理类型 物料位置变化 物料数量变化 物料价值变化 物料状态变化 事务处理定义的数据项 自 至关系 编码 / 程序号 会计科目及借贷关系,事务处理 / 帐务处理 （采购业务流程举例）,MRP II 财务成本系统与电算化财务软件, 电算化财务软件, MRP II 财务成本系统,MRPII 软件模块扩展,1. 计划的一贯性与可行性,2. 管理

12、系统性,3. 数据共享性,4. 动态应变性,5. 模拟预见性,6. 物流、资金流、信息流的统一,MRP II 管理模式 特点, 管理模式的变革 要求 行为规范相应的变革, 全厂上下、服从企业总体目标, 各职能部门业务联成一体, 协同合作、发扬团队精神, 统一数据库、统一工作程序, 人人自觉维护数据、及时、准确、完整, 闭环系统、响应迅速, 各岗位及时输入反馈信息, 无限时间跨度、防范于未然, 模拟功能辅助决策, 生产活动直接产生财会数据, 通过资金流监控物流、指导经营生产活动, 全厂一个计划、层层落实,什么时候需要模拟？ 新的销售定单 计划变更 产品结构变更 工艺变更 设定新标准成本,MRPI

13、I的模拟预见性,MRPII带来的效益（定量）,降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。 合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。 按期交货，提高客户服务质量。 降低成本。如：降低采购费用，减少加班费。 MRPII系统与财务系统集成，可减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失。,MRPII带来的效益（定性）,企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生产和财务等方面的运行状况，不断改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位。 企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到发扬。涌现出一大批既懂管理和生产，又善于运用计算机技术的复合型专业人才。 管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的管

14、理工作，实现规范化管理。 MRPII形成的规范化管理，对产品质量起了一定的保证作用。,企业资源计划（ERP）,1990年4月，美国加特纳公司（Gartner Group Inc. ） 的L.Wylie（怀特） 编写的ERP：设想下一代的MRP II分析报告中首先提出了ERP（Enterprise Resource Planning）的概念。 由于一些软件公司有一些新的软件包问世，因而需要重新制定对传统的MRPII软件评价内容，并把具有这样新的内容的软件包称为ERP。为此，Gartner公司拟定了评价核对表（Check List），分技术和功能两个方面。 技术方面：采用GUI（图形用户界面）、关

15、系数据库、第四代程序语言、客户机/服务器体系结构、支持多数据库及软件数据库集成。 功能方面：从企业经营拓展的角度考察系统，如：多行业（离散/ 流程/ 分销）、多币种（跨国经营）、生产报告/分析报告图形化、内部集成（设计/ 核心业务系统/ 数据采集）、外部集成（客户信息、电子采购）。,企业资源计划（ERP）,JBorelli （博雷文）编写的ERP的功能分析报告中对ERP应扩展的功能提出应当包括：质量管理、实验室管理、流程管理、配方管理、规章管理、工作流管理、CAD一体化等。 EKeller （凯勒）编写的实现MRPII到ERP的跨越分析报告中强调了内部信息同外部信息集成等ERP的关键性要求。

16、1993年，ERP的概念已经比较成熟和变得更为现实，Grainer Group公司以ERP：设想定量化（Quantifying the Vision）为题发表的会议报告。 是什么促使了ERP的发展？ ERP与MRPII是如何区别的？ 计算机技术对ERP的作用是什么？ ERP具有哪些功能？ 用户应如何采用ERP？,ERP的形成-供应链管理,ERP与MRPII的主要区别,以供需链管理的管理思想为指导，面向供需链管理的信息集成； 采用计算机和网络通信技术的最新成就； 密切结合企业业务流程重组（Business Processing Re-engineering，BPR）。,MRP MRP II ER

17、P,的扩展关系,MRP II 是 制造业ERP 的核心, ERP： 客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运作/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,信息集成范围/解决的问题/管理思想, MRP： 销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划 / 供需平衡原则, MRP II： 物料信息同资金信息的集成 “财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/ 模拟法支持决策,MRP - MRP II - ERP 功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,MPS/MRP/CRP 库存管理 工艺路线 工作

18、中心 BOM,MRPII/ERP System,Basic Data of ERP,静态数据：生产活动开始之前要准备的数据。 物料清单 工作中心的能力和成本参数 工艺路线 仓库和货位代码 会计科目设定，等等。 动态数据：生产活动中发生的数据，不断发生，经常变动。 客户合同 库存记录 完工报告，等等。 中间数据：根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照一定逻辑程序，综合静态和动态两类数据，经过运算形成的报表。 主生产计划 物料需求计划,基础数据,基本数据相互关系及输入顺序,基础数据文件,物料主文件 物料清单 工作中心数据 提前期 工艺路线文件 库存信息 供应商及客户信息 需求信息 工作日历,物

19、料主文件,物料主文件的作用是标识和描述用于生产过程中的每一项物料（包括成品、半成品、在制品、原材料等）的属性和信息。,物料主文件,物料清单（BOM）,物料清单（Bill of Material，BOM）是计算物料需求的控制文件，它用于描述物料是按怎样的层次结构连在一起的，是MRPII的核心文件。 生产部门根据物料清单生产产品 仓库部门根据物料清单发放物料 财务部门根据物料清单计算成本 销售部门根据物料清单确定客户定制产品的构形 维修部门根据物料清单保证产品正确地生产 计划部门根据物料清单计划物料和能力需求,物料清单的种类,缩排式物料清单（Indented Bill of Material）：表

20、头和各栏标题信息都取自物料主文件，用缩排的层次号说明产品各物料之间的层次关系。,物料清单的种类,汇总式物料清单（Summarized Bill of Material）：主要说明了一个产品所需或消耗的各种物料。每种物料只显示一次，反映汇总的用量，不说明层次关系。 反查用物料清单（Where-used List）：用来查询任何一个物料都在哪些产品中会要用到。自底向上搜索所有产品的物料清单，列出它的“直属”母件（单层反查），直至最顶层的最终产品（多层反查）。根据反查的逻辑，可以对任何生产或采购作业追溯是何定单或任务引发了该项作业，对计划工作极为有用。 成本物料清单（Costed Bill of M

21、aterial）：用基于物料清单的格式说明每个物料的材料、人工和间接费以及总值，从成本构成说明物料的单件价值及其合计值，体现物料和资金信息的集成。 计划物料清单（Planning Bill of Material）,模块化物料清单,通用件：所有产品都必须用到的相同物料。 基本组件（特征件）：所有产品都不可少的组建，但是组件中游多种选择件，必须任选其一。 可选件：可以包括在成套产品中，也可以不包括；即可选可不选。,模块化产品结构示意图,工作中心的定义,工作中心是各种生产能力单元的总称，也是发生加工成本的实体。因此，它主要是计划与控制的范畴，而不是固定资产或设备管理的范畴。 在编制工艺路线之前，先

22、要划定工作中心，建立工作中心主文件。工艺路线中，一般一道工序要对应一个工作中心，也可以几个连续工序对应一个工作中心。 工件经过每个工作中心要发生费用，产生加工成本。责任会计制中可以定义一个或几个工作中心为一个成本中心。所以工作中心又属于成本核算范畴的概念。,工作中心的作用,作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的计算对象。分析能力执行情况也要以工作中心为对象，进行工作量（小时）的投入/产出分析。 作为车间作业分配任务和编排详细作业进度的基本单元。派工单是以工作中心为对象并说明各加工单的优先级。 作为车间作业计划完成情况的数据采集点；也用作反冲的控制点。 作为车间计算加工成本的基本单元。

23、计算零件的加工成本是以工作中心文件记录中的单位小时费率乘以工艺路线文件记录中占用该工作中心的小时数得出的。,关键工作中心,经常满负荷或加班加点； 需要熟练技术工人使用，不能任意替代或随时招聘； 工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协； 设备昂贵且不能随时增添； 受成本或生产周期限制，不要允许替代。,工作中心的数据,提前期,以交货或完工日期为基准，倒推至加工或采购的开始日期这段生产周期。 排队时间：在工作中心前等待上机加工的时间； 准备时间：准备工具及调整时间； 加工时间：加工或装配时间； 等待时间：加工完成后等待运往下道工序或入库时间； 传送时间：工序之间或工序至库位之间运输的时间。,提前期与

24、工艺路线,工艺路线,工艺路线是说明零部件加工或装配过程的文件。在MRPII系统中，它要根据企业通常用的工艺过程卡来编制，用于描述制造每一种物料的生产步骤和过程。它不是技术文件，而是计划文件或管理文件。 计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据； 计算占用工作中心的负荷小时，提供运行能力计划的数据； 计算派工单中每道工序的开始时间和完工时间； 提供计算加工成本的标准工时数据； 按工序跟踪在制品。,工艺路线典型报表格式 物料号：11100 生效日期：921014 物料名称：C 失效日期：960430,库存信息,库存包括说明物料存放地点的静态信息和说明物料可用量的动态信息。,供应商及客户信息,需

25、求信息,工作日历,工作日历是展开MPS和MRP计划时的依据。非工作日不能安排任务。系统在生成计划时，遇到非工作日会自动越过。工作日历要标明休息日、节假日、设备检修日等非工作日期，并能调整工作中心在不同日期的能力，如周末或第三班加班。 软件包应能允许用户自行设置多种工作日历，赋予代码，用于公司、各工厂、不同车间、不同工作中心，甚至成品发运涉及的运输航班。必须能区别对待不同的需求。,各类基础数据回答的问题,MRPII/ERP System,Planning and Controlling,MRPII的计划层次,MRPII的计划层次,经营规划 销售与运作规划（生产规划） 主生产计划 (MPS) 物料

26、需求计划 (MRP) 能力需求计划 (CRP),经营规划,企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在MRPII系统中统称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划： 产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率； 营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金周转率（ROI）； 长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 员工培训及队伍建设。,销售与运作规划,销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲。 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产，平衡需求与供应； 控

27、制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）； 作为编制主生产计划（MPS）的依据。,销售规划与生产规划,主生产计划,主生产计划,宏观计划,生产,销售,微观计划,主生产计划典型报表格式,取自物料主文件的信息,取自销售管理 子系统的信息,系统运算后生成的中间信息,粗能力计划,粗能力计划（RCCP）是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。 运行粗能力计划可分两个步骤： 建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进

28、行对比； 在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。,资源清单 (举例),关键工作中心偏置天数 (举例),由物料清单文件中的累计提前期推算确定,使用关键工作中心的日期与最终产品完工日期之间的时间间隔,关键工作中心负荷-能力报表工作中心：1630 数控车床 时段代码：M 计划日期：99/01/0车 间：16 机加工 班 次：2 每日能力：15小时,粗能力计划同能力需求计划的区别,物料需求计划,物料需求计划 (MRP) 是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的

29、优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划订单。,MRP的信息处理,MRP计算的基本逻辑 (举例),假设：要生产100辆卡车X，库存情况 (库存量和已订货之和) 如下： 传动器 2 齿轮箱 15 齿轮 7 齿轮锻坯 46,低层项目净需求的计算逻辑,需要生产的卡车数量 100 传动器毛需求量 100 传动器的库存量和已定货量 2 传动器净需求量 98 齿轮箱毛需求量 98 齿轮箱库存量和已定货量 15 齿轮箱净需求量 83 生产83台齿轮箱对齿轮的毛需求量 83 齿轮库存量和已订货量 7 齿轮净需求量 76 生产76个齿轮对齿轮锻坯的毛需求量 76 齿轮锻坯的库存量和已订货

30、量 46 齿轮锻坯的净需求量 30,能力需求计划 (CRP),能力需求计划 (CRP) 是把MRP的物料数量转换为标准负荷小时；把物料需求转换为能力需求。 它把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时间段的能力需求。 生产什么？何时生产？ 使用什么工作中心？负荷（即需用能力）是多少？ 工作中心的可用能力是多少？ 分时段的能力需求情况如何？,能力需求计划的编制过程 (1),数据输入 包括已下达的生产订单、MRP计划订单、工艺路线文件、工作中心文件、工厂日历。 编制工序计划 从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息。 订货量 工作中心 交货

31、期 准备时间（小时） 加工次序 单件加工时间（小时） 排队时间（天） 传送时间（天）,能力需求计划的编制过程 (2),计算每道工序和每个工作中心负荷。 负荷=生产数量定额工时标准准备时间 计算每道工序的完工日期和开工日期。 逆推法：完工时间减去传递、加工、准备和排队的时间得到最后一道工序的开工时间（即前一道工序完工时间）, 依次类推。 加工时间=加工的标准工时/（标准工时/天） 标准工时/天=每天计划工时工作中心利用率工作中心效率 加工的标准工时=单件加工时间订货量 准备时间=准备的标准工时/（标准工时/天）,编制工序计划举例,例5. 部件A订单订货量是60，交货期是工厂日历第420天，需要在

32、两个工作中心(1 和2)上加工两道工序(10, 20)。有关信息如下表所示。假设一天8小时，利用率是0. 85，效率是0. 88，试编制工序计划。,编制工序计划的信息,编制工序计划举例 (续1),1. 计算每道工序的负荷： 部件A在工序10上加工时间 60(件)1(小时/件)=60小时 部件A在工序20上加工时间 60(件)0. 5(小时/件)=30小时 工作中心 1 在工序10的负荷 6012=72小时(加工时间+准备时间) 工作中心 2在工序20的负荷 306=36小时(加工时间+准备时间) 2. 计算交货期和开工期： 80. 850. 886 标准工时/天,工序计划,编制工序计划举例 (

33、续2),3. 排出每道工序的交货日期和开工期,能力需求计划的编制过程 (3),编制工作中心负荷报告： 工作中心负荷报告显示在一定的时间段内计划订单和一下达订单的能力需求。 每个工作中心的负荷 =加工时间+准备时间,能力需求计划的编制过程 (4),分析结果，反馈调整 对工作中心的负荷能力进行分析，并予以调整。 调整能力：调整劳力，安排加班，重新安排工艺路线，转包。 调整负荷：重叠作业，分批生产，减少准备提前期，调整订单等。 能力控制 投入/产出报告显示各工作中心计划投入/产出与实际投入/产出的偏差，提前发出关于能力问题的警报； 劳力报告显示出勤、加班、劳动状况等，以便了解人力的利用率和效率； 设

34、备性能报告显示维修情况、停机时间所占的比例，预防性维修规程等，以便发现潜在的问题。,MRPII/ERP系统的操作控制,车间作业控制 物料管理控制 采购管理控制,一、车间作业控制,车间作业控制的意义 控制生产作业在执行中不偏离MPS/MRP计划； 出现偏离时，采取措施，纠正偏差。若无法纠正，将信息反馈到计划层； 报告生产作业执行结果。 车间作业控制的内容 控制加工单的下达； 控制加工件在工作中心的工序优先级； 控制投入和产出的工作量，保持物流稳定；同时控制排队时间、提前期和在制品库存； 控制加工成本，结清定单，完成库存事务处理。,运行车间作业控制的主要信息依据,MRP生成的建议计划或确认计划，及

35、人工添加的定单；（加工什么？） 工艺路线文件；（加工顺序？） 工作中心文件；（在何处加工？） 工艺装备或专用工具文件（参考用）。,加工单的典型格式,派工单的典型格式,确定工序优先级 (1),紧迫系数 (Critical Ratio, CR),确定工序优先级 (2),最小单个工序平均时差 (Least Slack Per Operation, LSPO),最早定单完成日期 (Earliest Due Date) 完成日期越早的定单优先级越高。使用这条规则时，对处于起始工序的定单要慎重，有必要用LSPO复核。本规则适应于判断工艺路线近似的各种定单，或已处于接近完工工序的各种定单。 确定优先级主要考虑： 定单完成日期； 至完成日期剩余的时间； 剩余的工序数。,投入产出控制,投入/产出控制 (I/O) 是控制能力计划执行的方法，是