锦江集团组织分析

SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -1 上海， 2004年 4月 锦江集团组织分析 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -2 酒店事业部 旅游事业部 投资事业部 食品事业部 地产事业部 金融事业部 商贸事业部 教育事业部 人力资源部 投资发展部 计划财务部 办公室 投 资 决 策 委 员 会 审 计 监 察 委 员 会 预 算 管 理 委 员 会 薪 酬 考 核 委 员 会 战 略 研 究 委 员 会 审计室 战略规划室 董事会 总经理 治理结构 分析 业务管理 模式分析 集团职能建设 集团组织分析主要从治理结构、业务管理模式和集团职能建设三个方面展开 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -3 锦江集团组织分析主要结论（ 1/4） 一、集团法人治理结构不够完善 已设立的专业委员会的在实际操作中还未充分发挥作用，专业委员会的职能弱 化导致决策监控、论证机制不完善，决策风险大 薪酬考核委员会的主任由执行董事担任，不利于于工作开展的独立性 未设立监事会，以更好的保护控股股东以外的企业利益相关者的权益 集团职能管理模式 治理结构 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -4 二、发展壮大带来业务管理 “瓶颈 ”问题 锦江重组后业务增多，不同的业务在集团规划中有不同的定位，但针对性的业 务管理模式还没有明确，业务管理模式不明确导致相关业务之间的协同效益难以 发挥 对核心业务和非核心业务等齐划一的管理方式和管控程度，不利于集中资源发 展核心业务 部分事业部的设置不符合集团整体战略的要求 集团职能管理模式 治理结构 锦江集团组织分析主要结论（ 2/4） SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -5 三、集团总部职能建设相对滞后（一） 锦江重组后规模快速扩张，还没来得及对组织建设进行系统性的规划， 目前总部的职 能建设相对滞后，主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题： 1. 职能弱化： 战略管理 战略规划职能的弱化使得锦江集团整体的战略缺乏 系统性和整体规划 投资管理 投资分析职能弱化使得锦江在进行多元化战略时的经营风险大大增加 财务管理 集团财务监控能力薄弱，财务数据不统一，不能很好的支持公司高层进行决策 资金运用缺乏系统规划，资金在各上市公司和急需发展资金的事业部之间的调度困难 人力资源管理 人力资源管理与发展战略不相适应，人员规划、人才培养职能欠缺， 缺乏 关键岗位人 才储备及职业发展计划，不能满足有关业务扩张的需要 集团职能管理模式 治理结构 锦江集团组织分析主要结论（ 3/4） SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -6 三、集团总部职能建设相对滞后（二） 2. 职能缺失： 市场营销 锦江没有根据业务的相关性（比如：酒店、地产、旅行社）构建统一的营销体系，不 能发挥 各业务在营销环节存在的协同效应 采购管理 锦江集团目前没有归口部门统一管理对集团的采购工作，采购制度、流程不健全，采 购成本高，影响了公司利润水平的进一步提升 品牌管理 集团缺乏品牌管理职能，锦江品牌运作面临定位不清的考验 公共关系和危机管理 公共关系管理和危机管理职能的缺失使得锦江不能够主动处理地方政策和意外情况对 业务的负面影响 集团职能管理模式 治理结构 锦江集团组织分析主要结论（ 4/4） SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -7 目 录 A. 法人治理结构 B. 业务管理模式 集团组织结构设置和职能分析 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -8 锦江集团已经建立了符合现代企业管理制度要求的法人治理结构框架，但还 需要进一步完善 锦江集团法人治理结构 评述 已设立的专业委员会在实际操作中还 没充分发挥作用，专业委员会的职能 弱化导致决策监控、论证机制不完善 ，决策风险大 提名委员会目前还没有设立，不利于 董事会成员构成的合理性 薪酬考核委员会的主任由执行董事担 任，会影响其独立性 还没设立监事会，控股股东以外的企 业利益相关者的权益不能很好的得到 保护 股东大会 董事会 战略研究 委员会 薪酬与 考核委员会 审计监察 委员会 董事长 投资决策 委员会 预算管理 委员会 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -9 规模的扩大、日益复杂的下属企业间的产权关系要求锦江具有更加规范、健 全的法人治理结构 公司的规模迅速扩大，经营决策要求 的越来越高 公司经营业务种类逐渐增多，管理复 杂度增加 公司规模不大，经营业务领域较少 领导者的决策能够快速的被员工了解 并接受，公司需要高度的上下统一 要求锦江的法人治理结构更 加规范化，以建立适合锦江 现状的经营层授权和监控体 系，提高决策的科学性，降 低经营风险 锦江国际集团 1） 锦江国际地产有限公司 锦江国际集团财务公司 上海食品（集团）公司 锦江理诺士酒店管理学院新亚国旅公司 锦江旅游公司 锦江国际投资股份公司 锦江汽车服务公司 锦海捷亚货运代理公司 锦江旅馆投资管理公司锦江国际酒店股份公司 锦江酒店管理有限公司 锦江餐饮管理有限公司 锦江国际旅游股份公司 上海旅游公司 上海国之旅广告公司 上海国之旅物业公司 1） 本图只包括锦江的部分主要企业 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -10 目 录 A. 法人治理结构 B. 业务管理模式 集团组织结构设置和职能分析 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -11 锦江对 不同业务采用统一的管理模式和管控程度，不利于集中资源发展核 心业务 公司将酒店管理业、餐饮业、旅行社业和客运业 作为核心业务。除核心业务外，还拥有相当数量 的非核心业务资产 对各个业务（核心业务、非核心业务）的采用统 一的管理模式和管控程度 对锦江将来发展带来的影响 没有明确的组织管理体制来考虑集 团整体业务的发展规划和资源分配 难以聚合核心业务的竞争力和综合 考虑核心业务整体的发展 各个关联企业与锦江主要是资产关 系，在业务、资源、管理上未能进行 有效整合 公司整体及多种产品未在市场上建 立起明晰的企业形象和统一品牌 非核心业务也采用事业部的管理方 式可能会分散集团的管理精力 锦江国际集团 投 资 事 业 部 地 产 事 业 部 金 融 事 业 部 食 品 事 业 部 酒 店 事 业 部 商 贸 事 业 部 旅 游 事 业 部 教 育 事 业 部 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -12 锦江需要尽快明确各个业务在集团中的定位，以建立有针对性的管理模式 投资控 股式 战略建 构式 战略管 控式 直接经 营式 高 高 低 低 总部介入业务 经营程度 各项业务间关联 /协同性 总部对各业务单元的管理角色 酒店管理业 运营人角色 旅行社和客运 总体协调角色 新业务 总部担当风险投资管理的角色 待调整业务 总部担当资产看守人的角色 参股业务 总部投资控股公司的角色 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -13 不同的管理模式关注重点和价值取向各有不同，通宝集团应该及早定位 类型 目的 不区分业务领域的收益 最大化 资金的回收 企业的高质量 战略资源优化配置 协调的管理 快速反应 经营者队伍 所有企业操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域 优化 市场份额增长 战略设计型 运营操作型 服 务 职 能 部 门 - 控 制 战略控制型 协 调 控 制 控股公司型 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -14 目 录 A.法人治理结构 B. 业务管理模式 集团组织结构设置和职能分析 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -15 锦江系的实业链和资本链逐渐拉长，对锦江集团的管理要求也日益增加 锦江的产业链和资本链未来会 愈来愈长，锦江系日益庞大 锦江集团 子公司 子公司 子公司 孙公司 孙公司 孙公司 锦江系日益庞大 锦江集团面临的管理挑战 随着锦江投资的扩大， “ 母公司 子公 司 孙公司 ” 之间链条逐渐拉长，锦江的 管理层会明显增多，锦江集团面临重大的 管理挑战： 锦江集团需要能够对资本链和产业链拥有 极强的管控能力 锦江集团需要建立合理的管理模式和监控 体系 锦江集团需要保证战略决策能被有效地执 行，从而能够很好地维持整个锦江集团的 执行能力 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -16 但总部的机构建设和职能建设相对滞后，与锦江的规模和发展速度不相匹配 总部部门设置和人员编制相对精简 优 点 不 足 企业规模扩大要求锦江高管层具备很 强的管理不同行业的经验和能力，这 需要有总部职能部门强有力支持。但 目前锦江集团总部组织设置和组织职 能还不能满足这种需要 锦江集团总部组织结构 董事会 投 资 决 策 委 员 会 审 计 监 察 委 员 会 预 算 管 理 委 员 会 薪 酬 考 核 委 员 会 战 略 研 究 委 员 会 总经理 办 公 室 投 资 发 展 部 计 划 财 务 部 人 力 资 源 部 审计室 战略规划室 锦 江 投 资 锦 江 地 产 锦 江 金 融 锦 江 食 品 锦 江 酒 店 锦 江 商 贸 锦 江 旅 游 锦 江 教 育 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -17 锦江集团在部门职能方面主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题 锦江集团关键职能缺失体现在 ：锦江集团关键职能弱化体现在： -战略控制职能 -投资管理职能 -财务管理职能 -人力资源管理职能 -市场营销职能 -品牌管理职能 -采购管理职能 -公共关系管理 /危机处理职能 1 2 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -18 锦江集团关键职能存在弱化1 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -19 战略控制职能弱化使锦江高层进行战略决策时得不到有力支持，集团整体战 略缺乏 系统性和协同效应 但目前是。 战略规划室设在董事会战略研究委员 会下，没有一个强有力的团队对内外 环境进行系统、详细的论证，以结合 经营层核心管理人员的经验和判断制 定发展战略 不能根据整体的发展战略要求和战略 目标，制定或协调各事业部的战略目 标和发展战略 战略规划部门不能对集团高层战略决策进 行有效的支持 各个关联企业的战略规划缺乏系统性和协 同效应 战略规划在集团内的实施得不到有效监控 董事会 总经理 投 资 决 策 委 员 会 审 计 监 察 委 员 会 预 算 管 理 委 员 会 薪 酬 考 核 委 员 会 战 略 研 究 委 员 会 审计室 战略规划室 锦 江 投 资 锦 江 地 产 锦 江 金 融 锦 江 食 品 锦 江 酒 店 锦 江 商 贸 锦 江 旅 游 锦 江 教 育 办 公 室 投 资 发 展 部 计 划 财 务 部 人 力 资 源 部 战略控制职能 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -20 完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领 战 略 框 架 在 哪里竞争 如何竞争 时间上如何把 握 公司 运 营 系 统 组织 结 构 人力 资 源 营销 研 发 客 户 产 品 /服 务 业 务 流 程向 谁传 递 价 值 ， 传递 什么 价 值 组 织 构 架 应 如何 搭建 人 员 技 能要 求 导 向 目 标 市 场 目 标领 域 产 品 满 足什 么 样 客 户 的需 求 客 户 价 值 取 向 核 心能 力 加 强 哪 个 业 务 流 程 权 限如 何分 配 职 责 如 何分 配 培 养哪 一 类 的人 （技 术 、 市 场 ） 产 品 定 价 渠 道 促 销 开 发 什 么 样 的新 产 品 年 度 经 营计 划 流 程改 善 时 间 表 组 织 改 善 时 间 表 招 聘 计 划 薪 酬 计 划 营 销计 划 何 时 推 出 战略控制职能 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -21 锦江集团 酒店管理 餐饮 旅行社酒店投资 养殖 现属于 旅游事 业部 现属于地产 事业部 现属于酒店 事业部 现属于酒店 事业部 商贸 集团其它业务 包车业务 现属于客运 事业部 通过建立一个功能健全、职能完善的集团层面战略管理部门，锦江系中高度 相关的业务可以进行统一规划和协调发展 事业部 战略层 面 总部层 面战略 管理 - 对于高度相关的各旅游休闲业务的战略规划，锦江应该有超越事业部层面的战略管理 部门统一制定或进行协调，以实现协同效应 旅游休闲高度 相关业务 战略控制职能 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -22 功能健全的集团战略管理部门应具有以下功能 战略管理部 集团战略 提出集团中长期 发 展目标和发展战略 制定集团年度规划及 实施措施 集团业务组合的分析 与评价 提出各业务发展方向 及发展目标， 审核各事业部战略规 划 战略实施管理 对集团战略实施效 果进行控控制，对 发展偏差进行分析 并提出改进措施 推动各业务板块的 战略实施计划的制 定和实施 各业务板块战略实 施跟踪、反馈与调 整建议 行业研究 宏观经济研究 行业、市场、竞争 对手信息收集与研 究 潜在并购企业的价 值评估、判断 新业务的研究分析 战略控制职能 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -23 锦江要实施一个成功的适度多元化战略，需要培养四个方面的关键能力，其 中产业投资能力还需要大力培育 锦江投资发展部的职能弱化 职能很好的执行 职能完全缺失 投资发展部的主要职能 职能履行情况 行业研究、企业价值评估 能力 并购及并购后整合能力 投资管理职能 锦江实施适度多 元化战略所需要 的核心能力 价值创造能 力，公司经 营能力 并购及并购后整合能力 行业研究、 企业价值评 估能力 集团总部对多业务 的有效控制能力及 具有包容性的多元 文化 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -24 投资分析职能弱化使得锦江在进入新业务时的风险加大 锦江投资分析职能弱化 锦江应该是： 但目前是： 对新进入和计划进入、投资的行业进 行详细的分析，对于这些行业的发展 前景、发展趋势、锦江的投资收益等 有很深的把握，为决策提供有效的支 持 拥有很强的企业价值评估能力，购并 能力和购 并 后整合的能力 缺乏统一的归口部门进行新行业 /投 资分析工作，新行业的评估流程和模 型还没建立， 投资决策中对 关键问题 的论证和把握还存在缺失 锦江从事多元化战略的投资风险加大 投资管理职能 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -25 战略层次的财务监控是锦江集团计划财务部的主要职能，但目前这方面的能力 还比较欠缺 财务信息及时准确地反映集团公司 的经营状况， 汇总、分析财务数据并 提出相应的分析报告及建议 保证集团财务信息完整和准确地从 下到上的传递， 为公司各决策层及时 提供经过整理的准确信息作为决策依 据 通过监控系统及时全面了解集团公 司经营状况，并作出分析 通过对融资、股权交易、重大投资 项目以及其它部门的评估、决策活动 的监控，降低公司的财务风险 公司的财务数据缺乏统一性， 各部门运用各自的数据，总部 、事业部、子公司数据口径不 统一，造成数据的不一致和不 完整 财务数据不完整，不能进行有 效分析，也不能在集团内有效 传递和及时共享，影响企业高 层对企业运营状况的正确判断 ，对公司的决策缺乏相应支持 缺乏统一 的财务数 据 财务数据不 能较好的支 持决策 理想情况 锦江现状 财务管理职能 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -26 资金计划 锦江集团内部 资金调度困难，资金的运用缺乏系统规划 集团财 务管理中的资金计划作用发挥有限 ，资金使用效率比 较低 集团 计划 财务部 各 事业部 /子公司 资金运用没有系统规划 无法监控集团资金流向 很难调度下属公司的资金 酒店、旅游、投资三个事业 部各有一家上市公司，融资能 力很强 需要资金支持的业务（比如 酒店管理）得不到各股份公司 的支持 财务管理职能 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -27 锦江集团人力资源管理未提升到战略高度， 难以适应锦江所处发展阶段的 要求 人力 资源 部门部门 人力 资源 部门部门 部门 定位低的人力资源部门不能有效组织 其他部门开展人力资源工作 定位高的人力资源部门可以顺利协调 其他部门共同完成人力资源工作 人力资源管理职能 锦江目前缺乏人力资源愿景和理念， 人力资源管理未作为战略性工作在日常工作中得以 落实，更多地还是从事人事管理工作，集团人力资源部定位较低， 导致人力资源管理与 锦江战略和所处发展阶段的要求不相适应 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -28 其中人员规划职能的弱化 已严重制约了有关业务的发展 锦江集团人力资源部应该是 锦江现状 根据公司发展目标，编制集团中高层 关键岗位的年度及中长期人力资源规划 ，建立人才信息库，制定关键岗位人才 储备及职业发展计划，以在业务发展需 要时提供充分的人才保障，并提出公司 层面人才的优化配置的建议 成为 ” 猎头 “ ，为下属企业培养、招 聘、委派高级管理和专业人员 集团及事业部的人力资源管理工作 处于 “ 分散 ” 状态，锦江集团缺乏总 体的人力资源规划 对重组与合并对人员的影响没有预先 考虑 缺乏集团层面人才库的建设，以配合 公司业务的发展 人才缺乏已制约锦江相关业务（如酒店管理、餐饮）的扩 张 人力资源管理职能 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -29 锦江集团总部关键职能缺失2 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -30 集团战略的制定需要市场部门收集的市场信息、竞争对手信息等的支持，目前锦江 集团还缺乏这方面的能力，无法为决策提供有效支持 收集市场信 息职能缺乏 集团缺乏统一的营销管理体系，可以共享分销环节的业务之间的协同效应得 不到有效发挥 集团层面没有统一的营销体系，各业务的市场营销工作由各自的事业部负责，旅行 社、酒店管理的营销平台相互割裂，可以共享分销环节的各业务的市场营销活动缺 乏集团层面的协调，不能充分发挥各业务间的协同效应 统一营销体 系还没建立 市场营销职能 目前只有酒店事业部与雅高合作的分销公司建立了大客户管理职能，集团层面还没 有针对性大客户的销售管理政策，不利于公司的市场拓展和业务发展 大客户营销 能力较弱 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -31 锦江酒店、旅游等产品的品牌营销力比较弱 品牌建设对组织结构的要求 锦江现状 通过由高级管理层直接负责的品牌管 理机构协调整体的品牌管理 针对每个独立品牌设有专职管理的品 牌管理人员全权负责品牌的执行、跟 踪和调整 品牌的创建和维护要求各职能部门的 参与，不能孤立各事业部的市场