绩效管理第一章2

第二节 绩效考核 绩效考核的基本概念绩效考核的目的 绩效考核的基本原则 绩效考核方法的选择 绩效考核的信度与效度 绩效考核效果的影响因素 案例分析 一 什么是绩效考核 绩效考核的多角度、多方位、多层次 绩效：是员工素质 +环境条件等的综合反 映 绩效会因时间、空间、工作任务和工作 条件等因素的变化而不同。 绩效表现出多样性、多维性和动态性。 因此，对绩效的考核必须是多角度、多 方位、多层次的。 什么是绩效考核 考评主体对照工作目标或者绩效标 准，采用科学的考评方法，评定员 工的工作任务完成情况，员工的工 作职责履行程度和员工的发展情况 ，并且将评定结果反馈给员工的过 程。 什么是绩效考核 从 企业经营目标出发对员工工作进行 考评，并使考评结果与 其他人力资源 职能相结合，推动企业经营目标的实现。 是人力资源管理系统的组成部分， 运用一套系统的和一贯的制度性 规范、程序和方法进行考评。 是对组织成员在日常工作中 所表现的能力、态度和业绩， 进行以事实为依据 的评价。 三个层面的绩 效考核含义 战略层面： 确保战略目 标的实现 人力资源管 理层面 保障具体员工 的业务实现 二 绩效考核的目的 绩效考核的目的 以 实现企业战 略目标为目的 的绩效考核 以 实现企业人 力资源管理为 目标的绩效考核 从 维持和发展组织的角度出 发而考虑绩效问题 从对员工个人进行管理的角 度出发而进行的绩效考核 通过绩效考核以及相应的管 理，可以提高企业核心竞争 力、实现企业战略转型，并 确保企业将组织短期目标与 长期目标相联系 从企业战略角度出发建立 绩效考核系统 p31 -从企业文化基础出发建 立绩效考核系统 p32 以 实现企业战略目标为目的 的绩效考核 从企业战略目的进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当 一天和尚撞一天钟 员工责任感 企业凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 绩效考核系统 价值引导 约束性考核 要素或指标 远景 使命 核心价值观 战略 具体的业绩结果 绩效形成过程的行 为与态度 绩效考核可以为人力资源管 理活动的各个层面提供服务 解决管理问题 谁 应该晋升 谁 应该降薪 谁 应该得到奖金 谁 应该进行调动 奖励与惩罚 晋升与降职、辞退 调薪 建立员工认同的标准 应该设置多少人 岗位价值是多少 着重个人发展角度进行绩效考评 员工发展问题 谁 适合做什么工作 谁 需要补充基础知识 谁 需要学习新的知识 员工职业路线 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 各级评估经理的任务是改善员工 的工作方式而不是评价员工过去的业绩 绩效考核的几个例子 初级护士绩效考核 p33 销售人员职业能力考核 p35 有的岗职检查工作程序更好：如 护士、服务员、操作工等 有时考核执行能力或职业能力指 标 投诉指标是一个好指标吗？ 三 绩效考核的基本原则 绩效考核的基本原则 公开与开放的原则 反馈与提升的原则 定期化与制度化的原则 可靠性与正确性的原则 可行性与实用性的原则 四 绩效考核方法的选择 绩效考核方法的分类 系统的考核方法 衡量关键职务职责履 行情况的考核方法 对绩效形成过程控制 的绩效考核方法 对人员能力与素质的 考核方法 选择考核方法时应关注的要素 组织管理的文化特征 考核的目的和对象 考核的成本和前提条件 管理者的能力和态度 选择考核方法时首先应解决目标与职能 之间的矛盾 严厉的漠不关心的 一体化的富有爱心的 低 对绩效的关心 高 高 对人的关怀 低 企业人力资源管理文化的分类 漠不关心的人力资源文化 既不关心员工个人，又不关心他们的工 作绩效 一般 不会进行绩效考核。即使进行，也 是表面的，以取悦股东为目的 如果没有其他文化配合，进行绩效考核 是不现实的 严厉的人力资源文化 无视员工的个人和家庭情况，向员工提出过高的 绩效要求 在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估 制度 强调员工，（尤其是经理人）要象自己承诺的那 样干出成绩 不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变 得越来越难以实现，还将进一步强调那些不切实 际的工作目标 使人们，尤其是被评估的人对目标的制定和修改 感到紧张和担忧。 富有爱心的人力资源文化 通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀 具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说 是评估，倒不如说是讨论员工进一步发展的 不会对员工提出过高的成绩标准 会给人以家长式的感觉 会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则 另当别论。但不会代表顾客，要求员工实现过高 的工作绩效。 一体化的人力资源文化 非常重视员工及其他们的绩效。是一种非 家长制的关心，而是对员工个人学习、成 长及其价值实现的由衷尊重。 非常重视组织针对市场和竞争环境而实施 绩效管理 绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任 务和学习都很重要，如通过实施培训发展 计划 把对员工的绩效考核融入到日常管理之中 。 五 绩效考核的信度和 效度 工作分析应作为构建考评工具的基础 工作分析可以验证考核工具是否具有内 容效度。 信度的基本概念 绩效考核结果的一致性和可靠性。 通过 “重测方法 ”评估绩效考核结果的信度 （不同时间的相似程度） 通过 “考评者内部信度 ”即两个或更多考评者 独立评估员工的结果来检测信度。 （不同考评者结果的相似程度） -1.00 1.00 效度的基本概念 绩效考核结果与要考核的内容的相关程度。 考核量表的内在效度：量表的内部一致性，显示 在同一量表里的所有项目是否在考核同一维度。 -1.00 1.00 绩效考核效度的三种基本评估方式。 n 内容效度 n 预测效度 （需要的样本大，具有技术不可行性） n 结构效度 （几个不同的在内容上能够测量同一结构的绩效考核 方法之间高度相关） 效度的基本概念 内容效度、预测效度和结构效度不是指三个 不同的效度，而是指一个效度的不同方面 考核工具应该具有实用性和标准化 六 绩效考核效果的影 响因素 绩效考核效果的影响因素 根据调查，有 30%50%的员工认为 ，企业的绩效考核是无效的 有相当一部分企业不敢实施绩效考核 为什么？ 绩效考核效果的影响因素 不知道为什么要考核 缺乏标准 考核方式单一 员工对绩效考核体系 缺乏了解 考核过程形式化 考核结果无反馈 考核资源的浪费 错误地利用考核结果 考核方法选择不当 考核者心理、行为上 的错误 当考核遇到阻力 JACK加入公司已经两年了，现在已经成为这家制造企业的人力资源 部经理。最近他在公司内部推行 360度考核法时，遇到了执行上的困难。 提出要实施 360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考 核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉 提高，他便让 JACK制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施 。 JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易 出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识， 参考了一些资料， 绩效考核案例分析 JACK很快就编制出了一份 360度考核制度及推行方案。按照新 的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他 进行评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己 的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工 如果有需求，也可以主动提出来做 360度考核。 按照既定步骤， JACK首先组织 6个部门经理和 2个总监开会， 对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间，部门经理和 总监才三三两两地来到会议室。 JACK一看手表 -每次开会没有 一次是准时的。这次又延迟了 15分钟。除了董事长开会大家还算 准时外，其他的会议都是这样。 JACK在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看 着 JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务 总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务 经理一些数据。 JACK讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回 应很含糊，有的说：行，有的则回答：差不多。会议就这样结束 了。按计划，第二天 JACK向各部门收取要求填写的最新的 职 务说明书 时，问题又来了：生产部和采购部提交的 职务说明 书 ，填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地 说了这些职务的职责有了变化吗？ 而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候 才有空。 JACK于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财 务总监尽早完成。 等了两天，未见有任何动静， JACK终于忍不住找到了董事 长汇报。董事长说： “财务总监也没交？哦，他可能比较忙， 你直接追他好了。 “ 从董事长那里出来， JACK自问： “怎么会这样呢？ “可以肯 定的是， 360度考核法本身是比较科学的，其效果也应当是不 错的，但是执行出了问题。各位读者， JACK应该怎样认识与 克服这个困难，将 360度考核法顺利推广呢？ 案例分析 绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要 手段。推广 360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益 ，牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度，对于各 职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻 力并不奇怪，重要的是如何克服这些阻力，让这项制度的推行有 个漂亮的结果。 1、为什么遇到抵制 2、是否具备执行的前提 3、提出解决方案。 为什么遇到抵制 不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面： 1、没有发现这一新举措的价值或是明显的价值，没有真正理 解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助；本来是你好我好 大家都好的局面，这样一来非得分出高下，很多人会担心有不 利影响而默默抵制；不执行也不会对自己有不利的影响，别人 也不能把自己怎么样；以往的事情很多还不是三分钟热度，过 去了就算了，干嘛那么认真呢，等等。 2、原有的考评制度虽然有不足，但是 暂时没有出现大的缺陷，而且长期以来 一直为大家所熟悉，所以大多数人并没 有意识到改革的重要性。 JACK现在要解 决的是观念的问题，让大家了解 360度考 核对公司的重要性，以及与员工个人职 业生涯发展的联系。 是否具备执行的前提 在目前的状态下，与领导探讨问题的根源是 JACK展开下一步 工作的基础。 JACK在承认对困难预计不足的同时，必须获得高 层切实的支持，这是执行新制度必备的前提。用新的考核制度来 取代原有的体制，有几个前提不可或缺。 一是领导层必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病，对新 考核体系有充分的认识，并且具备推行新考核体系的坚定决心。 在本案例中，该企业的领导层做出推行 360度考核法的决定，仅 仅依赖一次偶然的朋友 “推荐 “，可以说，该企业领导做出这种决 策，有点过于草率，选择的时机也不恰当。事后与 JACK的一番 对话，显出他早已忘记了最初的感触。 第二个前提是管理层的支持。管理层既是原有考核 体制行之无效的责任者，又是深受这种体制约束的受 害者，更是新体制引进或改进的最合适的发言者。毫 无疑问，管理层的支持将成为新考核制度实施成功与 否的关键。从这个案例中，却看不出一套严谨的考核 制度在他们的管理范畴中，到底占据何种地位。他们 未来的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明 确。 第三个前提是全体员工的理解和支持。 “绩效考核制 度不管如何变革，