计划决策与控制

第 三 章 计划 、决策与控制 学习目的： 1. 环境研究 2. 计划含义；计划工作的基本原理、基本步骤； 3. 目标和战略 4. 决策概念、决策理论与方法； 5. 控制概念、步骤；有效控制的条件；控制方法。 1 一、 环境 研究 1. 环境研究的意义 2. 企业外部环境分析 3. 企业内部环境分析 4. 环境研究的程序和方法 5. 环境预测 6. 管理道德与社会责任 2 1、企业存在于环境之中，企业的经营活动受经营环境变化的 制约； 2、科学的环境分析有助于企业制订正确的战略决策。 国家政府部门 企业经营体 顾客 地区及居民 职工协作企业竞争企业 金融机构 投资者 福利建设 工资 相互服务 宏观经济指导提供政治环境 上交税收 市场、劳动力 劳务 提供信贷 投资 分红息 履约 平等竞争 提供产品 货币购买 （ 一 ） 环境研究的意义 3 环境 具体环境 /产业环境 潜在竞争者 Competitor 行业竞争者 供应商 Supplier 顾客 Custom 替代产品 一般环境 政治法律环境 Political and Legal 经济环境 Economical 社会文化环境 Social and Cultural 技术环境 Technological 自然环境 Environment 外部环境 内部环境 组织文化环境 Culture 物质 环境 人才资源环境 物力资源环境 财力资源环境 找出组织的 核心竞争力 找出组织可能 的机会 环境类型 4 （ 二 ） 企业外部环境分析 外部环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。 （ 1）一般环境（ General environment）（ 间接影响因素） 政治法律因素 宏观经济因素 社会文化因素 科学技术因素 自然因素 （ 2）具体环境（ Specific environment）（ 直接影响因素） 是与实现组织目标直接相关的那部分环境。 5 供应者资源 企业 竞争者 顾客 产品 销售市场 供应市场 市场需求因素 顾客研究 市场规模与市场前景 市场细分：指企业依据购买行为上的差异，把整体顾客 划分为不同特性的顾客群。 消费心理和行为 6 资源因素 供应研究 原材料、能源 资金 技术与设备 人力资源 自然资源 竞争因素 竞争对手的状况：竞争厂家数、生产总规模、竞争能力； 经营策略、经营思想、发展规划、企业素质、 领导风格 ； 产品技术水平、质量、成本、包装、商标、效益、财务状况； 市场占有率、营销策略； 国外竞争对手和潜在竞争对手的进入等。 7 分销因素：指销售渠道网络状况以及中间商销售规模和能力 大小等。 直接对企业经营发生影响的有关政策性因素。 （三）企业内部条件分析 （ 1）经营资源： 企业的财力和财务状况 产品与生产能力 采购与供应能力 市场营销能力 人员素质 技术与开发能力 管理能力 8 （ 2）关键要素 对企业经营成功具有决定作用的一些条件 因素变量。 经济上和技术上：资金获得与创造能力、独特的生产技术 （工艺、配方、决窍）、创新能力 竞争方面：如优质产品、吸引人的价格、驰名商标、竞争 优势 （三）环境因素影响程度的分析方法： 1、环境因素排序法 采用两两比较的强制打分法进行比较。 2、环境的风险与机会描绘法 步骤： 1）按照环境对企业经营的重要性给各因素评分，值域 05分。（因素重要程度） 9 2）根据环境因素的影响程度给各因素打分，值域 -5+5分。 （负表示风险，正表示机会） 3）综合分值 =前两项之积。 由此，可概略描绘出环境因素对企业所形成的机会与风险 状况。 例： 环 境因素 因素重要程度 因素影响程度 综 合分 值 市 场 需求 5 +1 +5 竞 争状况 3 -3 -9 分 销 条件 2 +2 +4 资 源供 应 2 -4 -8 政府政策 2 +1 +2 宏 观经济 2 -2 -4 政治法律 1 +1 +1 科学技 术 3 +1 +3 10 （ 四 ） 企业环境研究的程序和方法 提出调查报告 初步情况分析 非正式调查 预备调查阶段 确定调查内容 现场调查 整理分析研究资料 正式调查阶段 结果处理阶段 决定搜集资料的来源与方法 准备调查表格 抽样设计 编制 调查 计划 （ 1）环境研究的程序 确定课题 提出假设 收集资料 整理资料 环 境预测 11 （ 2）环境调查 是指利用科学的方法，有目的、有系统地收集能够反映与 组织活动有关的环境在时间上的变化状况和空间上的分布状况 的信息，为研究环境变化规律，预测环境未来变化趋势，进行 组织活动的决策提供依据。 设计合理的调查表 选择恰当的调查对象 采用适当 的调查方法 （ 3）调查方法： 分类：直接调查、间接调查；全面调查、抽样调查 现场调查方法 ：（搜集资料法） 询问法、观察法、实验法 12 （ 五 ） 环境预测 （ 1）环境预测 是指利用科学的方法，根据环境调查收集的资料，分析 环境变化的规律，并据此预测环境在未来的变化趋势。 （ 2）方法： 定性预测方法（大多在资料不全，不系统或不具备使用数理 统计方法的情况下使用） 厂长（经理）判断法 销售人员意见法 用户意见法 13 专家预测法（德尔菲法） 选择专家 确定调查内容， 制定调查表 函询调查 分析综合整理 专家意见 取得一致意见 35次 定量预测方法 根据历史资料或经济现象相关变量之间的关系，运用统 计方法或数学模型，对预测目标进行定量分析，得出大致的 预测值，然后再根据企业内外条件和环境的变化加以修正， 得出最终预测值的一种方法。 例：时间序列分析、回归分析、计量经济模型等。 14 计划 工作概述 一、计划定义 : 定义：通过调查研究预见未来，制定出组织的目标和实现目标的具体行动 方案，统一指导和组织内部各单位、各类人员的活动。 15 李萍春风得意，她刚被提升为主管地区部的副总经理，这 得力于她在公司里任客户服务部门经理时的工作表现。李萍心 里仔细回顾了自己在那里干了些什么才获得如此成就。以下是 她可以回忆起来的： 她曾颁布这样一个政策： 对客户的服务比提供一般性方便应该更优先考虑，我们必 须体现出工作效率，而又不使客户感到不便。 因此，李萍为自己的职工们作过一份备忘录： 在与公司的客户们打交道中，应该遵循以下程序： 1）向客户作自我介绍，并说明自己的职责。 2） 仔细听取客户的要求，收集有关信息。 例：为 客户服务 16 3）如果你当即有了解决办法，就立刻告诉客户；如果没有， 就对客户说，三天之内你会搞出一个解决问题的办法。 4） 如有必要的话，收集有关信息，提供一份准确的答复。 5）三天之内给客户回电，并告诉他你的答复。即使你没有弄 到必需的信息，三天之内也一定要回电。 6）假如客户对你的答复不甚满意，你也可以把客户交给我来 处理。（注意：无论你干什么，也别与客户争执起来） 7）与客户接洽之后，在你的每日记录中写下自己是如何处理 的。（注意：由于这个程序比以前更耗时，我设下了一个新目 标，每星期接待 350位客户，而不是以前的 400位客户。另一个 目标是，每接待 500位客户，来向我投诉的客户不得超过 1人。 ） 每到周末，李萍查看每个职员的每日记录：（ 1）确认一 下在三天之内是否给客户回了电话；（ 2）了解一下接待 17 客户的目标是否完成。她还保留了自己的一份宗卷，记下职 工们上交的客户要求，以及她和其他办公室人员收到的客户 对服务有何意见。 问题：李萍的计划成效显著，它有哪些特色？ 18 2、计划工作的特征： 目的性、首位性（如下图）、普遍性、效率性、创造性。 计划 控制：比较计划与结果执行计划 纠正措施 新的计划 不合要求的偏差 没有与计划不符 的偏差 图：计划与控制之间的紧密相互关系 19 计划目标 和如何实 现目标 需要什么样的组织结构 需要什么样的员工 哪些部门需要 如何最有效地领导和指导员工 提供控制标准 这使我们知道 员工的特点影响我们 采用何种领导方式 为了确保计划取得成功 进一步解决 计划位于各种管理职能首位 20 3、计划的要素（ 6W要素） Why 为什么（原因、目的） What 做什么（活动内容 ） Who 谁来做（人员） Where 在什么地方做（地 点） When 何时做（时间、进度） How 怎么做（手段 、途径、安排） 4、 类型： 21 按期限长短分 中期计划（ 15年 ）短期计划（ 1年以下 ） 长期计划（ 5年以上 ） 按反映内容分 专业计划 综合计划 按计划的性质分 战术计划） 业务计划 战略计划 按计划的职能分 销售计划 生产计划 供应计划 新产品开发计划 。 按计划执行者的约束力分 指导性计划 指令性计划 22 按计划的表现形式分： 宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等 。 宗旨 目标 战略 政策 主要的、次要的 规则 程序 规划 主要的、次要的 预算 以数字或货币表示的规划 计划层次体系 23 宗旨（ Purpose）： 用简明的文字表述该组织的特定使命、任务及其对社会 的贡献。 目标（ Objective）： 宗旨的具体化。常常由一系列指标反映出来。 战略（ Strategy）： 指导全局和长远发展的方针。指明方向、重点和资源分 配的优先次序。 政策（ Policy）： 为决策提供了一般性的准则。 程序（ Produce）： 比政策更为具体而详尽。典型的程序，规定了一再重复 的工作应该怎么支做，列举了所有的步骤，应该遵循的前后顺序。 规则（ Rule）： 是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行 动的规定。与政策的区别在于：规则在应用中不具有自由处置权。 规划（ Program）： 是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、任务 分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。 预算（ Budget）： 是以数字表示预期结果的一种报告书。是一种 “数字化 ”的 计划，也是一种控制方法。 24 二、计划工作的基本原理 1. 限定因素原理：抓主要矛盾，抓薄弱环节。 2. 许诺原理：选择合理的计划期。 3. 灵活性原理：制定计划时的灵活性，减小由于意外事件引起损失的 风险。 4. 改变航道原理：总目标不变，实现目标的航道可以改变。 基本原则： 1）统筹原则 2）连续原则 3）创新原则 25 三、计划工作步骤 掌握机会 根据：市场 竞争 顾客需要什么 我们的优点 我们的弱点 确立目标 我们要在什么方向、需要 实现什么目标和何时完成 考虑制定 计划的前提条件 我们的计划将在什么样的 环境中 内部的？ 或外部的 执行 鉴定抉择方案 为完成目标最有希望 的抉择方案是什么 选择一种方案 选择我们将采取的行动方针 编制支持计划 例如这样的闭幕： 购买设备的、采购原料的、 雇用和培训人的、开发新产品的 编制预算 使计划数字化： 编制预算，如：销售量和销售价格 计划所需的经营业务费用 购买首要设备费用 根据选定目标 比较多种方案 哪种方案将提供最佳机会、 按最低成本、最大利润去 实现目标？ 26 四、编制计划的方法 滚动计划法 ：是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的 长期计划方法。 优点 ：计划更加切合实际。（缩短了计划周期，加大了准确性 ，能更好地保证对计划的指导作用，提高计划的质量。） 使长期、中期与短期计划相互衔接。 增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力。 缺点：计划工作量增大（但不是成倍增大）。 27 本期五年 计 划 1991年 1995年） 1991年 1992年 1993年 1994年 1995年 很 细 较细 一般 较 粗 很粗 本期五年 计 划 1991年 1995年） 1992年 1993年 1994年 1995年 1996年 很 细 较细 一般 较 粗 很粗 1991年实际 完成情况 计划与实际 之间的差异 计 划修正因素 差异分析 环 境 变 化 组织 方 针变 化 修订计划 滚动计划法示意图 28 研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为了达到一定的目 的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一处最 好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财 、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。 包括：线性规划、动态规划、整数规划、图论、排队论、对策论、库存论 等。 应用运筹学的一般程序： A、 建立问题的数学模型。 B、 规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。 C、 确定模型中各参量的具体数值。 D、 求解模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。 运筹学方法 29 网络计划技术 基本思路： 网络计划技术是利用数学来研究、分析一项工作的合理组织与安排的 科学方法， 统筹方法的基础是画出统筹图。统筹图是全面反映一项任务的 各个活动 工序 之间的相互关系及先后次序的一个网络图。在统筹图上 ，对任务的各项活动进行分析和计算，有助于管理人员更合理地、科学地 进行组织和管理 。 网络图的构成： 1）工序：代表一项活动 A 2）结点：代表一项活动的开始或结束 30 1 4 2 5 76 3 C 5 H 8 G 4 F 3 J 5 I 6 D 7 E 4A 6 B 1000 67 1414 1010 56 1315 2020 关键路线：最长路线 工序 最早开工 最早完工 最 迟 开工 最 迟 完工 机 动时间 关 键 工序 A 0 6 1 7 1 B 0 10 0 10 0 C 0 5 1 6 1 D 6 13 7 14 1 E 10 14 10 14 0 F 10 13 12 15 2 G 5 9 6 10 1 H 5 13 7 15 2 I 14 20 14 20 0 J 13 18 15 20 2 各工 序的 时间 参数 31 计划 规划 预算方法 A、 由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项 目。即计划。 B、 分别按每一个项目的实施阶段时所需的资源数量进行测算和规划 ，并排出项目的优先次序。然后，在编制预算时，是从目标出发按优 先次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时，应保证排在前面 的项目的需要。 C、 根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部 门。 32 目标管理 一、目标（ Objective） 1、 概念：目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期 成果。 2、性质： 目标的层次性： 社 会经 济目标 宗旨 整个组织的目标 分专业目标 分系统目标 各部门目标 组织成员个人目标 33 目标的网络化：组织中各类、各级目标构成 为一个网络。一个组织的目标 通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。 产品构思 研制设计 市场研究 包装设计 制定规格 销售规划 广告规划 销售渠道 与方式 批量生产 制定工艺 采购与仓库 生产计划推销员培训规划招聘推销 员规划 某企业的新产品规划的网络 34 目标的多样性 主要目标、次要目标；明确目标、模糊目标。 目标的时间性 短期目标、长期目标。 目标的可考核性 定量目标、定性目标。 3、作用： 为管理工作指明方向。 激励作用。 凝聚作用。 目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。 35 vSMART： Specific 目标一定要具体明确 Measurable 目标可以度量或测量 Achievable 目标可以实现 Relevant 目标之间相互关联 Time-bond 目标要有时间限定 设置目标的要求 36 传统的设定目标方法 （ Traditional objective setting） 我希望看到我们事业 部利润的显著增长 增加利润，不管用什么方法 我们 需要改进 公司的绩效 不必担心质量，只管快干 最高管理当 局的目标 事业部经理 的目标 部门管理者 的目标 职工个人的 目标 目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个 层次上。（假定最高管理者最了解应当设立什么目标） 37 二、目标管理（ Management by objectives） 目标管理（ MBO） 是美国管理学家德鲁克 1954年提出的。 1、概念：目标管理就是一个组织中的上级管理者和下级管理者一起确定共同的 目标，以此为基础，并根据对每一成员所期待的成果，分别规定其主要的职责范 围，设定基准，运营组织，把应该贡献的事项分解到组织中的每一位成员。 2、 突出特点：强调成果管理和自我控制。 3、基本步骤： 1）目标设置（第一阶段，也是最重要的阶段） 上级管理者和下级管理者一起制定目标（共同商量决定） 重新审议组织结构和职责分工 明确下级的目标 上级和下级就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议 ，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。 2）实现目标管理过程的管理。（强调自我控制，外松内紧） 3）总结和评估。 38 目标管理和评价的过程 可以利用的必要的 资源 上级对下级目标提 出的初步建议 下级对目标的初步 说明 上级定期检查 进度 纠正措施和上 级帮助 新的 目标 输入 下级的目标 上级的目标 相应的组织机构 关键项目目标 下级正进行工作 下级的最终成果 最后检查和 成果的评价 组织目标 计划前提 影 响 可能影响 可能影响 相互一致 39 4、对目标管理体制的分析： 优点：比较科学和有效的管理方法（强调结果）； 有助于改进组织结构和职责分工； 进一步调动职工的主动积极性，提高士气； 表现出良好的整体性。 缺点：目标难以制定； 目标管理的哲学假设不一定都存在； （对人的动机作了过分乐观的假设 “自我实现人 ”） 目标的商定很费时间； 易于急功近利。 5、如何推行目标管理： 要有一定的思想基础和科学管理基础； 能否推行目标管理关键在于领导； 目标管理要逐步推行，长期坚持。 40 战略 1、概念：是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断 发展而进行的总体性的谋划。 公司层 事业层 职能层 战略的层次 41 2、战略管理层次： 公司层战略（ Corporate-level strategy）： 总体战略 事业层战略（ Business-level strategy）： 竞争战略 职能层战略（ Functional-level strategy）： 职能战略 3、战略管理过程（ Strategic management process）： 确定组织 当前的宗 旨、目标 和战略 分析环境 发现机会 和威胁 识别优势 和劣势 分析组织 的资源 重新评价 组织的宗 旨和目标 制定 战略 实施 战略 评价 结果 42 4、公司层战略框架 1) 总战略 稳定性战略 (Stability strategy) 增长战略 (Growth strategy) 收缩战略 (Retrenchment strategy) 组合战略 (Combination strategy) 43 2) 公司业务组合矩阵（经营单位组合分析法）： 该方法是由波士顿咨询集团（ Boston Consulting Group， BCG） 于 70年代初期开发的。这种方法将组织的每一个战略 事业单位标在一种 2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业 单位提供高额的潜在收益。如图： 预计的增长率 市场份额 高 高 低 低 明星 Stars 现金牛 Cash cows 问号 Question Marks 瘦狗 Dogs BCG矩阵 高市场份额意味着该项 业务是所在行业的领导 者；高市场增长定义为 销售额至少达到 10%的 年增长率（扣除通货膨 胀因素）。 44 单 位 类 型 对 策 选择 利 润 率 需要投 资 现 金流 明星 维 持或提高市 场 占有率 高 高 零或略小于零 现 金牛 增加市 场 份 额 高 低 为 正且大 问 号 提高市 场 占有率收 获 /放弃 零或 负低或 负 非常高不需投 资 为负 且大正数 瘦狗 收 获 /放弃 /清算 低或 负 不需投 资 正数 不同经营单位的决策选择 预计的增长率 市场份额 高 高 低 低 明星 Stars 现金牛 Cash cows 问号 Question Marks 瘦狗 Dogs BCG矩阵 45 5、事业层战略框架 1）适应战略 防御者战略 (Defender) 探索者战略 (Prospector) 分析者战略 (Analyzer) 反应者战略 (Reactor) 46 2) 竞争战略 行业吸引力、竞争优势 行业分析（五种竞争力量） 潜在竞争者 现有竞争 替代产品 卖方 买方 供应商的 讨价能力 买方的讨 价能力 新进入者 的威胁 替代威胁 47 选择竞争优势 1. 成本领先战略（ Cost-leadership strategy） 2. 差异化战略（ Differentiation strategy） 3. 专一化战略（ Focus strategy） 保持竞争优势 48 决策 一、概念：决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有 关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估方案，从中选 出合理方案的过程。 特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、科学性、动态性。 二、分类： 战略决策 战术决策 日常决策 程序化决策（ Programmed decision） 非程序化决策 (Nonprogrammed decision) 49 决策 类 型 决策制定技 术 传统 式 现 代式 程序化的： 常 规 性，反复性决策 ； 组织为处 理上述决策 而研制的特定 过 程 1、 惯 例 2、事 务 性常 规 工作 标 准操作 规 程 3、 组织结 构 分目 标 系 统 ；明确 规 定的信息通道 1、运筹学 结 构分析 模型 计 算机模 拟 2、管理信息系 统 非程序化的： 偶 发 的、 结 构不 良 的、新的政策性决 策；依靠解决 问题 的 一般思 维过 程 处 理 1、判断、直 觉 和 创 造 性 2、主 观 概率法 3、 经 理的遴 选 和培 训 探索式解决 问题 技 术 适用于： 1、培 训 决策者 2、 编 制人工智能 程序 传统式和现代式决策制定技术 50 确定型决策（稳定条件下决策） 风险型决策（风险条件下决策） 不确定型决策（不稳定条件下决策） 完全理性决策 不完全理性决策 非理性决策 个人决策 群体决策 51 例：某公司设备可以生产三种产品，如果只生产其中一种，其最大年产量分别为： A 产品 500吨， B产品 750吨， C产品 420吨。 市 场 行情 好 一般 差 A产 品 8000 5000 2000 B产 品 8500 4000 -1000 C产 品 10000 7000 0 三种产品在不同的市场行情下的利润情况 第一年，由于公司从未经 营过这些产品，李总无法 对市场做出判断。 第二年，经过一年的摸索 ，李总对市场的走势有了 初步认识，根据他的分析 ，认为三种产品市场行情 情况如右表： 市 场 行情 好 一般 差 产 品 0.5 0.3 0.2 产 品 0.1 0.4 0.5 产 品 0.6 0.2 0.2 李总对三种产品的市场行情的概率判断 第三年，李总经过不断收 集市场信息，并研究国家 相关政策以及人们的消费 习惯，对市场行情作了准 确判断： 在未来的一年里， A产品行情一般， B产品将畅 销， C产品将滞销。 52 三、决策过程： 研究现状，提出问题。 确定决策目标。 制定各种可行方案。 对方案进行评价和选择。 决策的执行与反馈。 53 四、影响决策的因素 1）环境 2）过去的决策 3）决策者对风险的态度 4）组织文化 5）时间 54 五、决策方法 1、定性决策方法 头脑风暴法（ Brain Storming） 创始人 AF奥斯本为此方法的实施提出了四条原则： A、 对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内； B、 建议越多越好，在这个阶段，参与 者不要考虑自己的建议的质量， 想到什么就应该说出来； C、 鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好； D、 可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具有说服力。 目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的 共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在 1小 时 2小时，参与者 5人 6人为宜。 55 哥顿法 集思广益法 统一意见法 德尔菲法（ Delphi technique） 启发交流法 56 假定请你主持召开一个由公司有关 “智囊 ”参加的会议， 讨论公司发展战略的制定问题。如果在会上听到了许多与你 观点不同的意见，而且你也知道这些意见有失偏颇是因为发 言者掌握的资料不全。对此你认为最好采取哪一种做法？并 说明你如是做的理由。 A、 视情况谈谈自己对一些重要问题的看法。 B、 既然是智囊会议，就应该允许畅所欲言。 C、 及时提供资料，证明这些意见的错误。 D、 及时打断这些发言以发表自己的意见。 例：定性决策 57 、确定型决策 盈亏平衡分析法（量本利分析法） （仅介绍单品种生产条件情况下） 销售收入 S=单价 P产量 X 总费用 Y=固定费用 F+变动费用 V=F+CVX 2、定量决策方法 固定费用 F 变动费用 V 总费用 Y=F+V 销售收入 S=单 价 P产量 X 产量 收 入 和 成 本 X0 58 当盈亏平衡时，有 S=Y， 即 P X0=F+ CVX0 线性规划法 费用分析法 价值分析法 59 、风险型决策 决策树法 决策点 自然状态点 概率分枝 60 1 3 2 建大厂 （投资 300 万） （投资 160万） 建小厂 销路好（ 0.7） 销路差（ 0.3） 销路差（ 0.3） 销路好（ 0.7） 100 -20 40 10 10年 点 2： 1000.7（ -20） 0.3 10 300 340（万元） 点 3：（ 400.7 100.3 ） 10 160 150（万元） 由此可见，建大厂的方案是合理的。 61 、不确定型决策 方案 畅销 较 好 较 差 滞 销 甲 80 40 -30 -70 乙 55 37 -15 -40 丙 31 21 9 -1 大中取大法（乐观决策法） “甲 ” 小中取大法（悲观决策法） “丙 ” 现实估计法（折衷） 现实估计值 =最乐观结果 最悲观结果 （ 1 ） 等概率法 甲： 0.25 （ 80 40 30 70） 5（万元） 乙： 0.25 （ 55 37 15 40） 9.25 （万元） 丙： 0.25 （ 31 21 9 1） 15 （万元） 62 方案 畅销 较 好 较 差 滞 销 最大后悔 值 甲 80（ 0） 40（ 0） -30（ 39） -70（ 69） 69 乙 55（ 25） 37（ 3） -15（ 24） -40（ 39） 39 丙 31（ 49） 21（ 9） 9（ 0） -1（ 0） 49 最大后悔值中取最小值法 63 3、竞争型决策 博弈论法 例：设某地市场上某种商品的总销售量基本上稳定在 15万千克，该 商品 全部由甲、乙两个工厂生产提供。现在这两个工厂都想采取措施扩大本 厂商品的销售量。 甲厂采取的方案 乙厂可能采取的措施 B1： 增加 产 品新功能 B2： 降低售价 B3： 自开零售店 A1： 提高 产 品 质 量 7 5 10 A2： 多做广告 8 12 9 甲厂销售量 64 4、决策支持系统（ Decision Support System， 简称 DSS） A、 概念： 决策支持系统是一种以决策科学、管理科学、系统科学和行为科学 为理论基础，以计算机及信息技术为手段，面向决策任务，通过对数据 、信息进行分析、处理，利用定量与定性模型进行仿真优化，与人的经 验和创造性相结合，以支持决策者的决策过程来提高决策的科学性与有 效性的系统。 B、 决策支持系统组成： 资料库 信息 模式处理 决策过程 对话管理系统 决策者 DSS 决策 65 一、控制的概念： 1、控制的概念与作用 控制工作职能意指按计划标准来衡量的取得的成果，并纠正发生的偏 差，以保证计划的实现。 2、控制的目的 维持现状：发现偏差（用标准与结果进行比较），纠正偏差； 打破现状：根据环境的变化要求，对组织提出新的要求。 控制 66 （一）按 纠正措施 的 作用环节不同可 划分： 现场控制、反馈控制、前馈控制 二、 控制的类型 输入输入 过程过程 输出输出 前馈控制前馈控制 现场控制现场控制 反馈控制反馈控制 67 （二）按控制的来源划分： 正式组织控制、群体控制、自我控制 （三）按控制的手段划分： 间接控制、直接控制 （ 四 ） 按照控制工作的全面性划分： 局部控制、全面控制 （五）按照业务工作范围划分： 生产控制、质量控制、成本控制、资金控制等 （六）按照控制的性质划分 预防性控制、纠正性控制 68 三、控制的步骤 制定标准 衡量绩效 找出原因 工作运行 纠正偏差 反馈 1、制定标准 2、衡量绩效 3、找出原因 4、纠正偏差 鉴定偏差并采取纠正措施 69 1、制定标准 标准：衡量实际工作绩效的尺度。 标准大致有以下几种：实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计 划标准、无形标准、以指标为标准（定性、定量）。 2、衡量绩效 （ 1）如何衡量。有四种信息常常被管理者用来衡量绩效，它们是：个人观 察、统计报告、口头汇报、书面报告。 （ 2）衡量什么。 3、采取措施（维持原状；纠正偏差；修订标准。） （ 1）纠正偏差。（例如：管理策略的调整、组织结构的完善、及时进行补 救、加强人员培训以及进行人事调整等。） （ 2）修订标准。 70 四、有效控制的必要条件 1. 控制同计划和职位相适应； 2. 控制应与个别主管相适应；（控制的可操作性） 3. 关键点控制； 4. 控制的客观性； 5. 控制的灵活性； 6. 把控制系统同组织气氛相匹配； 7. 控制的经济性； 8. 纠偏措施的控制。 71 1、财： 预算（数字化的计划） 固定预算、可变预算 零基预算法；项目预算法 资本结构和财务报告： 财务比率： 反映企业盈利能力：资本金利润率、销售利润率、成本费用利润率 反映企业偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率 反映企业营运能力：应收帐款周转率、存货周转率 五、控制的方法 72 2、物： 原料控制：经济订货量、持续盘存控制、材料需要量计划、准时盘存控制 生产控制：生产进度表（平行进度表、网络计划法）、质量控制（因果图、排列 图、直方图、控制图、抽样检验） 3、人： 组织一览表、间接劳动比率、上班迟到与缺勤、工作表现鉴定 行为控制手段：选聘、目标、职务设计、直接监督、培训、传授、规章制度、绩 效评估、组织报酬、组织文化。 4、信息： 建立信息系统 5、组织绩效： 组织目标法 组织效果评价的系统方法（主要集中考虑对生存有影响的因素：市场份额、收入 的稳定性、员工旷工率、资金周转率、研发费用的增长情况、组织 内部各部门的矛盾冲突情况、雇员的汇款单程度、内部交流的通畅 程度等。） 战略伙伴法 73 分析题 国家立法局通过了一条法律，把高速公路上的最高车速限定有每 小时 55英里，海魄捷运公司的股东们拍手称快，因为他们喜欢把车 速降下来，就此一项，公司的汽油成本可以节约 10%以上。但是， 那些卡车司机们对这条新规定大为不满，因为他们宁愿开快车，以 便在一装一卸之间有更多的时间随意逗留。 海魄公司为了确认司机们在路上遵守新的车速规定，保证汽油能 省得下来，就在每台运货车上安装了电子监控仪，它能记录车速与 跑时。而以前只有车上那个计程仪是唯一的凭证，它说明不了什么 问题，装卸中途耽搁或消磨掉的时间，很容易听凭司机编造。 不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的这种控制，他们 埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得不准确，实耗时间记录仪也 没有反映真实的路况，一装一卸之间的耽搁，他们不能负责，因为 是码头上装卸货物太慢的缘故。 问题：假如你是海魄捷运公司的经理，你怎样来让卡车司机们接 受这套新的控制措施呢？ 74 甲级烟车间的 “点检制 ” TCF是一家国营老企业 ,始建于 1919年，在 80年代以前 ,一直处于行业的领先地位。 “六 五计划 ”期间，国家投资 6000多万元对其进行了技术改造，包括新建了一个生产高档产品 （卷烟）的甲级烟车间（以下简称甲车间）。 企业的高层领导对甲车间的期望值非常高，认为 TCF从此可以大展宏图。然而，甲车 间在 1986年投产后的情况大出高层领导的预料，并且成了此后 5年间困扰 TCF的一个痼疾 。 一、造成甲车间开局不利的主要原因 （ 1）甲车间的人员是从各部门抽调的。按照厂领导的要求，调往甲车间的人员必须是各 方面的尖子、骨干。但是，由于本位主义的影响，事实并非如此。除了由厂领导直接点名 的有限几名以外，其他的多属于部门淘汰的人员和走后门的人员，他们被一股脑地塞进了 甲车间。因此，甲车间的人员基础就像是盘散沙。 （ 2）甲车间的设备是分别从日本和意大利引进的，与原有老设备相比，技术复杂程度的 提高跨度较大，人员掌握起来有困难。 （ 3）设备的零部件供应跟不上，使许多设备带病运转。 （ 4）管理上缺乏管理、控制、驾驭新引进设备的经验，造成管理滞后，乃至失控。 （ 5）由于甲车间生产的产品是市场上的紧俏商品，价值较高，一些员工将产品偷窃出厂 后转手倒卖。因为有暴利可图，致使许多人员根本就无心于本职工作。 此后的几年里，甲车间的生产效率始终非常低下，平均不足 30%。为了解决甲车间的 问题， TCF的高层领导采取了许多措施，其中最多的就是撤换车间主任，而每任车间主任 75 都把提高产量作为第一位的任务，他们采用的最多的方法就是向厂里争取更多的奖金，用 以刺激员工的积极性。最终的结果是，增长的并不是产量，而且员工的 “胃口 ”。在频繁的 走马换将中，甲车间的管理却每况愈下。回想当时的情况，真是像噩梦一般，我们不妨把 一些典型的事例列举如下： （ 1）生产过程中的消耗浪费惊人。车间处理废品的设备开足马力，仍然阻止不了堆积如 山的废品一天天地增长，最终只能抽调运输车队和上百名科室干部加班搬运废品。 （ 2）部分员工为逃避工作故意毁坏设备，好端端的进口设备被破坏得