金瀚集团管理诊断报告0412

金瀚集团资源能力分析报告 北大纵横管理咨询公司 二零零四年 月 机密 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 声明 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -即使是节选方式 -给第三方使用需事先得到北大纵 横公司的书面认可 Date 2Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 资源 能力 分析 的动 因 资 源 能 力 分 析 的 基 本 模 型 冬 映 红 枣 业 集 团 资 源 分 析 基本 结论 金 瀚 集 团 财 务 能 力 综 合 评 价 清 风 湖 建 设 集 团 资 源 分 析 金 瀚 集 团 总 部 资 源 能 力 分 析 金 瀚 集 团 人 力 资 源 综 合 评 价 Date 3Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 企业发展初期 企业发展相对成熟阶段 绝对市场机会 相对市场机会 占有相关资源 拥有核心竞争能力 如何做大 如何做强 完全机会导向 资源能力导向 市场机会 成功关键因 素 业务选择 战略定位 如何占有资源 培育核心竞争能力战略重点 市场竞争的日趋激烈导致企业不得不由粗放经营向科学管理迈进 Date 4Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 金瀚集团经过三年的高速增长，逐步由发展初期向发展的成熟 阶段过渡 创造性 指明战略方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要加强计划 和控制 危机： 需要解决官僚 作风 危机： 需要恢复活力 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细化阶段 通过三年多的努 力，金瀚集团无 论在资产规模上 ，还是在组织、 人力资源的配置 上，都已经步入 了企业发展的相 对成熟阶段 根据成熟阶段的 特点金瀚应该及 时作出相应的调 整，以适应不同 阶段的竞争需要 Date 5Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 准确评估金瀚集团的资源能力是制定未来发展战略的必备条件 市场机会导向型 业务发展战略 迅速增长型业务 发展战略 收缩转移型 业务战略 资源能力导向型 业务发展战略 资源能力与业务成功关键因素匹配程度 市场机会 大 小 高低 12 3 4 1、理想业务：企业能够快速建立竞 争优势 2、能否抓住时机确立竞争优势是成 功的关键 3、退出 4、有实力的企业认为自己有能力通 过竞争战胜对手时可能采用的策略 业务的选择和定位需要考虑到金瀚自身的资源能力情况 Date 6Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 资源 能力 分析 的动 因 资 源 能 力 分 析 的 基 本 模 型 冬 映 红 枣 业 集 团 资 源 分 析 基本 结论 金 瀚 集 团 财 务 能 力 综 合 评 价 清 风 湖 建 设 集 团 资 源 分 析 金 瀚 集 团 总 部 资 源 能 力 分 析 金 瀚 集 团 人 力 资 源 综 合 评 价 Date 7Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 金瀚集团的资源可以从财务资源、组织资源、人力资源、无形 资源四个角度进行分析 人力资源 财务资源 无形资源 组织资源 金瀚集团 Date 8Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 根据金瀚集团的发展状况，财务资源能力从五个方面进行分析 获利能力 现金流状况 资本运营能力 资金计划能力 物质资源配置情况 Date 9Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 组织资源分别从职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四 个方面进行评估 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构 又可称为 权责结构 ，是员工 在职、责 、权方面 的结构体 系 实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系 各 管理层次的构成，即纵向 结构 各 管理部门的构成，即横向 结构 各 层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系 组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面 组织结构是实现组织目标的一种手段 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 Date 10Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 评价组织资源的标准有目标突出性、一致性、统一性，管理界 定层次性、有效性等九个基本原则 基本 原则 任务 目标 精干 高效 分工 协作 统一 指挥 执行监 督相结 合 责权 利 相结 合 有效 幅度 集分 权 相结 合 稳定适 应相结 合 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业 务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现 战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则 以 实 现 公司战略三角 协调 控制 竞争优势 各 种 资 源 组织结构 各 项 业 务战略 Date 11Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 人力资源评估包括人才队伍、人力资源管理、人工成本投入产 出、员工流失率和员工满意度五个方面 人力资源队伍人力资源队伍 员工满意度员工满意度 员工流失率员工流失率 投入与产出投入与产出 人力资源管理人力资源管理 l人工成本 l成本收入率 l人力资源规划 l招聘与配置 l绩效考核 l薪酬管理 l职业生涯发展 l队伍素质 l管理 /业务比例 l知识结构 l人才需求 Date 12Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 本报告的无形资源主要包括公共关系、企业文化、品牌商誉及 知识技能四个方面 公共关系 愿景与战略品牌商誉 企业文化 知识技能 Date 13Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 其中四个方面的界定及分类情况如下 品牌商誉 品牌 产品信誉 服务信誉 产品形象 知名度 社会影响公司名誉 企业文化 公司文化公司士气精神上 举例细项分类 公共关系 与供应商、销售商 与客户 与商业实体 与政府 与行业组织 与媒体 与非商业实体 知识技能 零售技能 交易技能等职业技能 管理方面 日常运营方面软流程 报告、手册、数据库 技术信息、经验 Date 14Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 较好 需要改进 存在重大问题 财务资源 组织资源 人力资源 无形资源 总体评价 资源 能力 分析 的动 因 资 源 能 力 分 析 的 基 本 模 型 冬 映 红 枣 业 集 团 资 源 分 析 基本 结论 金 瀚 集 团 财 务 能 力 综 合 评 价 清 风 湖 建 设 集 团 资 源 分 析 金 瀚 集 团 总 部 资 源 能 力 分 析 金 瀚 集 团 人 力 资 源 综 合 评 价 Date 15Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 金瀚集团总部不是一个业务经营单位，除特殊收益外，没有开 展业务经营，但筹资能力很强 获利能力： 集团总部不是一个业务经营单位，除特殊收益外，没有开展业务经营 获取现金 流能力 资产质 量评估 各公司借款增长情况 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 2001 2002 2003 房地产 冬映红 集团 集团总部获取现金流的能力主 要体现在筹资方面。筹资额近 三年逐年提高，且筹资额度远 高于各子公司，发挥了重要的 资金筹措功能 集团总部资产中 90%是办公性质的资产 ，不动产占 84%，资产的通用性相对较 强 万 元 截至 2003年 12月 31日，集团总部的资产负债率为 61，间接融 资的空间变小。预计集团总部在未来的借款增长率会大大降低 ，未来的筹资能力将变弱 2004 评价 Date 16Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 从集团总部治理结构来看，高度集权、缺乏监督和咨询机构 股东会 董事会 总裁 副总裁 部门 /公司 副总裁 部门 /公司部门 监事会 总裁身兼董事长和总经理两 个职位，既承担决策的职能 又承担执行的职能，属于高 度集权模式 优点：决策迅速，统一指挥 ，强化控制 缺点：降低组织适应能力， 降低员工积极性，个人的精 力难以保证 咨询机构 监事会缺位，造成董事会决 策及经营层的经营缺乏监督 ，尤其是经营层中高级经营 者的经营行为缺乏有效监督 董事会决 策缺乏咨 询机构， 决策的信 息来源不 足，信息 的可靠性 降低，影 响了决策 的质量和 系统性 评价 Date 17Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 目前： 总部缺乏有效的对下属公 司的信息控制，相关制度也不健 全 从总部对下属公司的服务和控制来看，主要方式是人为控制， 缺乏相应制度 总部对下属 公司管理 财务控制 人事 控制 权限 控制 信息控制 目标： 财务基础管理（财务制度、 审计、财务信息系统）、运营监控 （财务分析、财务预算）、重点领 域管理控制（投、融资管理、资产 管理等） 目标： 关键人员的任免、考核和 激励 目标： 通过管理者定期述职、财 务报告、经营信息、突发事项、 重大事件报告制度等进行控制 目标： 对于重大事项决策权在总 部、下属公司之间进行划分界定 目前： 总部只是负责关键人员的 聘任，但是考核、激励等都没有 具体的措施 目前： 总部对下属公司几乎没有财 务管理功能 目前： 监控仅仅是通过公司主要 领导进行；总部不是通过明确的 权责界定对下属公司的权限进行 监控 评价 Date 18Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 从职能结构来看，总部战略管理职能缺失：战略制定缺乏弹性 ，而且没有进行有效的战略分解 评价 战略实施后，缺乏相应的评价体系 缺乏对战略实施的指导和监控；环境变化 后，没有采取相应调整措施 只有公司战略，而不能有效的分解成业务战略、职能 和运作战略 战略的制定、评价和选定过程中，主观性因素过多； 制定的战略缺乏弹性，造成对环境变化适应能力较弱 公司愿景仅仅是城市运营和农业经营业务愿景的加总 公司使命和任务描述比较复杂，并糅合了不属于使命 范畴内的内容 没有一套能够具有可操作性、能够衡量、有时限的目 标体系 在制定战略时，没能够对外部环境和内部资源、能力 进行有效的分析，仅凭主观印象 愿景 使命和任务 目标体系 外部环境、内部 资源和能力分析 制定、评价和选 定战略 战略计划展开 战略实施 实施效果评价 战 略 控 制 系 统 Date 19Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 集团正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制，然而集团 总部的计划管理职能不完善 战略计划 经营计划 作业计划 评价 创造性 指明方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要加 强计划 和控制 危机： 需要解 决官僚 作风 危机： 需要恢 复活力组织规模 创业 阶段 集体化 阶段 规范化 阶段 精细化 阶段 目前集团仅有战略目标，但是没有进行有 效分解，形成战略计划。 在缺乏战略计划的前提下，具体业务的经 营计划的制定就无从谈起，即使制定，也 和战略目标存在一定差异。 没有经营计划的指导， 作业计划失去依据。 Date 20Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 人力资源管理职能不完善，缺乏人力资源规划，考核、薪资管理 和培训发展管理都存在问题 人力规划 人力资源 管理 预算评估 人力需求 计划 招聘计划 评估现 有技能 人力资源管理的使命、目标和策略 薪资架构 绩效考核 现有人力管理与发展 培训发 展 薪资管理 职位管理 激励 确认培训需 求 管理培训课 程 薪资管理 评估培训结 果 预估人 力需求 培训计划 绩效 管理 人员招 聘 招聘 录用及试用 期管理 没有 人力 资源 规划 只注重 综合技 能培训 ，缺乏 专业技 能培训 薪酬没有 与考核挂 钩，而且 确定薪酬 缺乏客观 标准 考核指标 不客观； 过程不透 明；结果 无反馈 评价 Date 21Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 企 业 经 营 运 作 财务 审计 税务 会计 投资 预算 宏观经 济预测 金融市 场预测 公司资金 供需预测 调度 资金 . 总体 预算 成本 预算 资金需要 量预算 . 费用 预算 调查投 资环境 制定投 资报告 分析投资 效益 投资事 项处理 参与投 资意见 合并 报表 计帐 职能 对帐 职能 考核经 济效益 . 税法分 析掌握 交税纳税 税务效 益分析 税务事项处理 . 经济责 任审计 预算 审计 投资 审计 会计 审计 税务 审计 对分支机构 的财务检查 财务管理职能不完善，仅具有会计、审计、税务的部分职能， 预算、财务等管理职能几乎完全缺失 成本 核算 资产 管理 合同 审计 利润 预算 预算执行监 督与考核 财务 分析 成本 管理 . 评价 Date 22Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 行政管理职能分散到行政事务部、法律办公室等几个部门，职 能比较完备 行 政 事 务 秘书职能 外事管 理职能 总务管 理职能 信息管 理职能 法律事务 管理职能 其他 其他行政事务管理 公司各种法律事务管理 信息系统规划、建设和管理；内联网的信息收集与更新；网络建设和维护；相关技 术解决方案的外包； IT技术支持等 固定资产和办公用品管理；年度业务经费编制管理；消防、人防和安全保卫工作； 员工医疗保健和后勤服务保障；以公司名义的对外接待等 公司各种外事管理：对外宣传；对外活动的安排等 公司会议组织和有关会务工作；安排总裁和副总裁日常公务活动；起草公司工作报 告、总结和大事记等重要文件，审核以公司名义印发的文件和有关规章制度；办公 秩序管理；督办工作；公文、印章和档案以及保密管理；公共关系；日常值班及信 访接待工作；秘书管理；部门综合事务等 评价 调查问卷分析 结果显示：总 部员工认为行 政事务部职能 得到充分发挥 。 Date 23Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 从层次结构来看，指挥链过长，导致执行效率低、越级指挥、 管理幅度小等问题 很多主管领导职领导一名下属，管 理幅度过小，人力资源浪费严重 从总裁到员工共有 6层，指挥链太长： 造成命令传达过程中失真，执行效率低，也容 易造成越级管理和越级汇报现象 股东会 董事会 总裁 总裁助理 财务总监业务副总裁行政副总裁 董事会秘书 行政事务部经理 投资管理部经理 财务部经理 审计部经理 副经理 副经理 副经理 副经理 副经理 行政主管 总裁秘书 人事主管 文秘主管 标准化主管 信息主管 项目主管 管理主管 会计主管 工程审计主管 财务审计主管 咨仪 2人 司机 1人 文员 1人 文员 1人 文员 1人 系统维护员 1人 文员 1人 文员 1人 现金出纳 1人 银行出纳 1人 综合统计 1人 审计员 1人 调查问卷结果显示： 75%的总部员工觉得有多 个领导向自己分派任务的情况出现。 评价 Date 24Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 从部门机构来看，部门设置不合理，专业分工不强，投资部 名不副实 人力资源职能并 入行政事务部， 不利于专业化和 提高效率； 只有两个人负责 管理，不能保证 人力资源管理的 需要 标准化、信息化 管理，都属于企 业管理范畴。把 这两项并入投资 管理部，不能适 应企业管理需要 ，并有可能造成 交叉管理的现象 一名副经理同时负责项目投资、总公司的信息管理 和企业管理，对个人的要求太高，而且不符合专业 化分工的需要 总体来看，公司部门划分清晰，体现了分工的原则 。 但是，有些部门设置不合理，名不副实。如投资职 能无人负责，也缺乏相应的专业化人才，整个投资 部却承担着企业管理的职能 业务副总裁行政副总裁 行政事务部经理 投资管理部经理 副经理 副经理 副经理 行政主管 总裁秘书 人事主管 文秘主管 标准化主管 信息主管 项目主管 管理主管 咨仪 司机 文员 1人 文员 文员 系统维护员 文员 文员 54%的总部员工认为集团总部投资管理部 门没有很好地发挥作用 评价 Date 25Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 从职权结构来看，部门责权不清是造成推诿、扯皮和不能发 挥作用的重要原因，个人责权不对等也影响了员工的工作 责权一致 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 对职权作出明确 规定 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作 会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式 约有 87%的总部员 工出现过属于自己 职责范围之内的工 作 ,自己却没有权 力实施的现象 约半数的人认为 职责划分明确、 但不合理 一半的总部员工认 为这些职能部门没 有很好发挥作用的 最主要原因是权责 不明 超过 58%的总部员 工认为公司部门间 存在责任推诿或扯 皮现象 评价 Date 26Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 在组织资源方面，总部的管理职能需要加强和完善，组织结构 需要做进一步调整，以适应总部对下属公司控制的需要 调查结果显示：总部员工认为组织结构不适应业务发展，职责分工和管理权限不明 确以及部门之间和员工之间存在责任推诿现象是目前总部管理中的重要问题。 评价 Date 27Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 在人力资源方面，总部管理队伍整体呈现出年轻化、知识化特 点，但是管理经验不足，需要补充高级管理人才 总部员工（含高管）平均年龄为 28.6岁， 36.59%的人拥有中高级职称 65.85的员工具有大专以上学历，其中管理 类人才占 14.6，财会类人才占 43.9 总部在金瀚集团的管理、决策中处于核心地位 ，为了研究、部署和执行企业战略，应当引进 高级经营管理人才 评价 Date 28Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 总部的人力资源管理停留在传统人事管理阶段，未上升 到战略的高度 传统人事管理 现代人力资源管理 管理 内容 管理 方式 管理 理念 人事关系、劳动 保护、考勤等简 单的事务性工作 人事管理只是人 事部门的管理， 忽略了高层经理 人员与直线人员 的人事管理职责 人力资源是一种 成本的消耗，人 事管理的任务是 控制这种成本 工作涉及人力规划 、招聘、考核、薪 酬、开发等全过程 人力资源的重要性 日益凸现，全员参 与的人力资源管理 人力资源是一种重 要的稀缺资源，是 企业获取竞争优势 的工具 工作分析 配置和使用 培训与发展 招聘与选拔考核与薪酬 人力资源战略与规划 人事政策及法规 企业文化 劳动关系 人力资源管理基本功能模块 评价 Date 29Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 导致人力资源部门被并入行政事务部，而人事管理岗位只能从 事简单的招聘、考勤档案、工资社保等事务性工作，难以开展 人力资源规划、考核、员工职业发展等管理职能 HR部门 人力资 源部 主要从事行 政管理，兼 管一些人事 工作 做为单独人 事部门独立 出来，但停 留在工资、 考评、劳动 关系等事务 性工作上 做为一个战 略性部门独 立出来，从 人力资源战 略角度对人 力资源进行 全面管理 行政事务 部现状 人力资源 部历史 集团总部人力资源管 理的角色定位 招聘与选拔 培训与发展 配置和使用 工作分析 考核与激励 开展不充分 员工职业发展等 工作基本没有开 展，招聘与选拔 不规范、薪酬考 核工作亟待改进 核心层功 能 职 能 层 功 能 企业文化 人力资源战略规划 缺乏 战略 层 劳动合同 工资核算、人事考核 保险管理 调配 辅 助 层 功 能 人力资源管理目 前的主要工作， 保证人事管理工 作正常运转 总部人力资源岗位设置 分管常务副总 行政事务部经理 人事文员 Date 30Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 集团总部人均人工成本约 2.6万元，与各业务单元相比成本最高 ；但是员工流失率达到 22.64% ，且仅有 1/3的被调查员工感到满 意 注： 1）由于企业基础数据保存不完整，因此仅使用 实际支付的薪酬总额 （工资、社保）近似 替代人工成本。 2003年总部员工工资 1,032,990元，企业缴纳社会保险 51,882元，合计 1,084,872元。 2）目前总部共有员工 41人， 2003年 7月以来员工离职 12人，新进员工 12人。 评价 Date 31Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 问卷显示， 45.8% 的总部员工感到自己的才能在目前岗 位上没有得到充分发挥；在人员调配方面，员工期望引 进内部竞争机制 问： 如果竞争上岗，您倾向于哪些判断？ v在调整工作岗位方面，总部员工中有六 成倾向于接受竞争上岗方式， 75的员 工认为竞争上岗能够使能力与岗位相匹 配，有利于个人和企业； 37.5的人认 为没有竞争，就没有压力，企业也就没 有发展 。 问：自己的才能在目前的岗位 上是否得以充分发挥？ 问： 如果调整员工工作岗位，您倾向于接受哪些方式？ Date 32Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 因此，总部亟待建立和完善人力资源管理体系，合理配置 人才结构、强化考核激励机制，以利于支持金瀚集团未来 的发展战略 问卷显示： 对于制约企业未来发展的主要因素，总 部被调查员工中分别有 58.3%和 41.7%认为是人力 资源结构不合理、缺乏考核与激励机制，并排在各项因素的第一位和第二位 。 评价 Date 33Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 在无形资源方面，通过广泛开展社会公益活动 ,金瀚集团在东营 市树立了较高的品牌知名度和美誉度，同时与政府和银行等公 共关系保持了良好的关系。 组织 “放歌黄河口 ”大型文艺晚会，举办 “清 风湖之夜 -王宏伟独唱音乐会 ”，承办 “金瀚 之春 ”新年音乐会； 向冬枣专业村捐赠 10万元人民币用来改善 枣农生产生活条件，在利津县陈庄建设 “金瀚 学校 ” ； 举办大型市民 “金秋灯会 ”，经常在清风湖公 园举办广场群众文化活动 投资建设东营市 “政协委员之家 ”主体工程竣 工 ,投资建设艺术中心 集团提出在银行不良记录为零的目标，与银行之间 建立良好关系， 03年的贷款额度为 3780万 集团投资的清风湖公园成为市民休闲的好地方， 03 年在公园就组织了近 20场文化活动，在市民中造成 极大的影响，树立了良好的口碑 与政府关系良好，政府对金瀚集团保持极大的关注 和多方面政策的扶持 与多家媒体保持良好的沟通，通过媒体的宣传，金 瀚集团成为 “山东有名，东营出名 ”的民营企业 对东营市样本采 集点 80个，调 查区域限于东城 区 评价 各种公益活动的资金安排及每 年的预算安排缺乏相应的计划 和活动相对应的综合效应缺乏 相应的评估 问题 Date 34Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 100%的被调查 对象认为金瀚 集团员工很敬 业（主动、认 真、责任感强 ） 你认为集团的敬业精神如何？ 集团总部员工工作主动、积极、敬业，对公司的忠诚度较高 ，集团的企业文化建设比较出色 您是否愿意在金瀚集团长期发展？ 金瀚集团内部员工调查问卷： n 58.3%的员工认为工作主动性很强， 41.7%的员工 认为工作主动性一般。 n 54%的员工有危机感， 100%员工有创新意识 n 100%的员工认为同事很敬业， 100%的员工愿意 在集团长期发展 评价 在集团总部各职能部门授权不足的 情况下，不可避免地出现保守，推 卸责任等现象。 Date 35Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 集团总部员工平均年龄低、工作经验少，自我获取知识能力不 足，在知识技能资源方面处于劣势。同时区域经济发展情况限 制了集团吸引高级优秀人才的能力 总部员工（含高管）平均年龄为 28.6岁； 26.83%的人有本科以上学历， 36.59%的 人拥有中高级职称； 50的员工工作经验在 5年以下； 所有员工有主动学习的意愿，但只有 1/3 的员工认为自己能够学以致用； 总部作为高层决策部门，在知识技能指标 方面偏低 评价 Date 36Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 较好 需要改进 存在重大问题 财务资源 组织资源 人力资源 无形资源 总体评价 财务资源 组织资源 人力资源 无形资源 总体评价 资源 能力 分析 的动 因 资 源 能 力 分 析 的 基 本 模 型 冬 映 红 枣 业 集 团 资 源 分 析 基本 结论 金 瀚 集 团 财 务 能 力 综 合 评 价 清 风 湖 建 设 集 团 资 源 分 析 金 瀚 集 团 总 部 资 源 能 力 分 析 金 瀚 集 团 人 力 资 源 综 合 评 价 Date 37Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 清风湖建设集团中房地产公司的销售收入逐年提高，但净利 润水平仍然较低 各公司年净利润情况 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 2001 2002 2003 集团 房地产 冬映红 各年收入趋势图 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 2001 2002 2003 集团 房地产 冬映红 从 收入、净利润及净资产收益率来看，房地产公司的收 益在逐年上升，获利能力在逐年增强。在 2003年净资产 收益率为 3.53，略差于上市公司房地产行业的平均净 资产收益率（ 3.69%) 净资产收益率对比 -6.00% -4.00% -2.00% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.00% 2001 2002 2003 金瀚房 地产 万科 上市要 求的净 资产收 益率 万 元 万 元 评价 Date 38Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 虽然房地产公司的总资产近年来增长迅速，但其未来的间接 筹资能力将逐渐减弱 房地产获取现金流图示（经营性和筹资性） -500 0 500 1000 1500 2000 2500 2001 2002 2003 筹资 经营 80% 房地产公司获取现金的能力突 出表现在筹资上。其经营性现 金的获取能力和通过筹资获取 现金的能力都在逐步增强。企 业 2003年的现金净流入中 80%来源于银行贷款 房地产公司可用资产构成 47% 10% 35% 5% 2% 1% 往来性质资产 货币资金 存货 办公楼 办公设备 其他 获取现金 流能力 资产质 量 房地产公司中 83%的资产属 于正在开发的商品，资产结 构相对合理，不动产比重也 较小，且资产的通用性较强 总资产 房地产公司净资产、总资产 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 净资产 2001 2002 2003 房地产公司的资产负 债率 2003年末达到了 84，间接融资空间 已经非常小 评价 Date 39Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 在组织资源方面，从职能结构来看：计划管理职能不完善，造成 公司年度经营计划过程不合理，缺乏应变措施，计划执行过程和 结果控制不力 公司经营计划：既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。 经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、季度各项计划及预算目标、 各部门月度计划等内容。 提出经营目标 讨论确定经 营目标 编制经营计 划草案 草案审批 修改草案 批准草案 编制预算 经营计划按 照时间和部 门进行分解 批准分解计划 形成部门计 划 执行经营计划 调整经营计划 撰写分析报告 结果汇报 评价与备案 编制 审批 分解 执行 总结 金瀚集团的战略目标没有进行有效分解，公司的年度经营计划就缺乏依据，也不能保证经营 计划符合战略规划，而且在制定过程中没有双向交流过程，个人工作目标完全取决于上级， 使计划制执行性不强。当经营过程中出现问题时，缺乏有效的应对措施。此外，经营计划受 到资金紧张的影响太大。 评价 标 准 流 程 Date 40Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 采购职能由招标部实现，包括招标、合同管理和采购执行和监督 管理 采 购 询价 招标 合同管理 采购执 行和监 督 其他 由于公司目前没有确定主要材料的供应商，对材料采购也没有形成分级管理的制度，基本上是通过招 标进行采购，造成招标部工作量过大，采购工作需要进行适当改进；高层领导个人行为一定程度上影 响了采购工作。 调查问卷分析结果显示：有近 1/5的清风湖建设集团员工认为招 标部没有很好的发挥作用。 评价 Date 41Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 生产职能相对比较健全，但是分散到行政事务部、预算 部、技术部、项目部和运营公司等，工程预算控制缺失 投资分析 前期手续 工程预 算 项目开发 工程决算 执行 部 门 运营公司 行政事务部 项目部、技术部 预算部 工作 内容 负责前期 的可行性 调研，为 投资决策 提供依据 到政府计委 、土地局、 规划局等部 门办理相关 手续 对工程需要 的材料、人 工等进行测 算，预测工 程造价 对土建、安 装、装饰等 施工工作进 行全面管理 对工程施工过 程中消耗的材 料、人员等进 行最终核算， 核定工程造价 总体来说，生产职能比较完善，但是工程预算职能完全缺失，造成工程施工过程 中控制缺乏依据，造成付超工程款等现象，也无法进行投资回报测算。调查结果 也显示：预算部是最没有发挥应有作用的部门。 缺失 评价 Date 42Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 在营销职能上，成功地借助深圳瑞尔特进行销售策划，取得 了良好的效果 现代营销 售后服务与支持 职责 销售； 货款回笼； 信用控制； 客户关系维系； 客户和市场信息 搜集。 市场调研； 市场细分； 市场定位； 市场策划 (定价、 广告促销、宣传推 广）。 建立完整客户数据库； 客户分析研究； 客户关系加强； 售前、中、后服务和管理； 技术支持。 部门 运营公司、深圳 瑞尔特 深圳瑞尔特 深圳瑞尔特、物业公司 、运营公司 公司能够借助外力，实现资源整合，事实证明公司的房产销售是非常成功的 。问卷调查结果也显示：运营公司的职能发挥是最出色的。 市 场销 售 评价 Date 43Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 财务管理职能不健全，仅具有会计、税务职能，预算和财务职 能几乎完全缺失 财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 企 业 经 营 运 作 财务 税务 会计 投资 预算 金融市场 预测 公司资金 供需预测 调度资 金 . 总体 预算 成本 预算 资金需要 量预算 . 费用 预算 调查投 资环境 制定投 资报告 分析投资 效益 投资事 项处理 参与投 资意见 汇总 报表 计帐 职能 对帐 职能 考核经 济效益 . 税法分 析掌握 交税纳税 税务效 益分析 税务事项处理 . 成本 核算 资产 管理 利润 预算 预算执行监 督与考核 财务分 析 成本管 理 . 评价 Date 44Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 和集团总部一样：人力资源管理职能不完善，缺乏人力资源规 划，考核、薪资管理和培训发展管理都存在问题 人力规划 人力资源规划 预算评估 人力需求 计划 招聘计划 评估现 有技能 人力资源管理的使命、目标和策略 薪资架构 绩效考核 现有人力管理与发展 培训发展 薪资管理 职位管理 激励 确认培训需 求 管理培训课 程 薪资管理 评估培训结 果 预估人 力需求 培训计划 绩效 管理 人员招聘 招聘 录用及试用 期管理 没有 关于 本公 司的 人力 资源 规划 倚重集 团总部 的培训 ，没有 内部培 训 薪酬没有 与考核挂 钩，而且 确定薪酬 缺乏客观 标准 考核指标 不客观； 过程不透 明；结果 无反馈评价 Date 45Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 行政管理职能集中在行政事务部和法律办公室，比较完备，但 在信息管理、总务管理方面需要提高 行 政 事 务 秘书职能 外事管 理职能 总务管 理职能 信息管 理职能 法律事务 管理职能 其他 其他行政事务管理 公司各种法律事务管理 信息系统规划、建设和管理；内联网的信息收集与更新；网 络建设和维护；相关技术解决方案的外包； IT技术支持等 固定资产和办公用品管理；年度业务经费编制管理；消防、 人防和安全保卫工作；员工医疗保健和后勤服务保障；以公 司名义的对外接待等 公司各种外事管理：对外宣传；对外活动活动的安排等 公司会议组织和有关会务工作；安排总经理和副总经理日常 公务活动；起草公司工作主报告、总结和大事记等重要文件 ，审核易公司名义印发的文件和有关规章制度；办公秩序管 理；公文、印章和档案以及保密管理；公共关系；日常值班 及信访接待工作；秘书管理；部门综合事务等 评价 Date 46Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 从层次结构上看，指挥链过长，造成纵向沟通不畅、越 级指挥和越级汇报、以及管理幅度过小的现象 董事会 董事长 总经理 管理者代表 副总经理副总经理 行政事务部经理 副经理 行政主管 人事主管 文秘主管 文员 1 司机 2 文员 1 技术部经理 副经理 规划设计主管 1 管理员 1 技术监控主管 1 预算部经理 招标部经理 质保员 1 预算主管 文员 1 副经理 招标主管 合同主管 材料主管 文员 1 副经理 很多部门，一个上级只有一个直接下级， 管理幅度过小，造成人力资源浪费。 从总经理到普通员工有 6个层级，指挥链太长，影响工 作效率，造成越级指挥和越级汇报现象 调查问卷统计结果显示：仅有 6%的被调查对象觉得没 有出现多个领导向自己分派任务的情况 评价 Date 47Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 从部门结构上看，部门划分不合理，主要领导分工不科 学，造成沟通不畅和管理幅度过小 清风湖建设集团 总裁 房地产公司 总经理 运营公 司 总经理 物业公 司 总经理 行政事务部 预算部 招标部 技术部 项目一部 项目二部 财务部 副总 副总副总 副总 策划部 行政事务部 销售事务部 财务部 副总 副总 行政事务部 客户服务部 经营管理部 工程维修部保安消防部 报界绿化部 副总 副总 运营公司总共只有 8个人，却划分了三四个部门，部门 划分过细，造成管理幅度过小，人力资源浪费。同样的 问题，也在房地产预算部、技术部等存在。 两个项目部由两个副总分别负责，在 目前人员紧张的情况下，不利于人员 的合理调配。 预算部和招标部，属于业务部门，和行政后勤职能相差 太远，但属于同一个副总管辖，不利于专业职能发挥。 评价 调查显示：有接近 2/3的员工认为部门之间的配合不太 积极。 Date 48Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 从职权结构来看，部门权责不对等，造成相互扯皮、推诿现象 ；个人责权利不对等造成责任范围内的工作无法进行 29%的员工认为这些职能部门没有很好发挥作 用的最主要原因是没有得到充分授权 超过 93%的员工发 现部分属于自己职责范围之 内的工作 ,自己却没有权力实施 有超过 80%的员工认为部门之间存在推诿、扯 皮现象 仅有 40%的员工认为部门之间职责划分合理、 明确，另有近 40%认为职责划分明确但不合理 评价 Date 49Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 总之，在组织资源方面，清风湖建设集团部分职能缺失或不完善 ，需要改进；组织架构指挥链太长，部门划分不合理，需要调整 调查结果显示：近一半的被调查对象认为部门之间和员工之间存在责任推 诿现象是目前公司需要解决的最重要的问题。 评价 Date 50Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 在人力资源方面，清风湖建设集团房地产公司及商业运营公司 的队伍整体素质较高，但是偏重施工管理，其他房地产专业人 才匮乏；物业公司员工素质相对不高，管理力量较弱 房地产公司（含运营公司） 22.73%的员工拥有中高级职称，但仅有 2人具有房地产（建筑）专 业资格证书；超过七成的员工具有大专以上学历，其中管理类占 18.18%，技术类占 48.18% 物业公司的绝大多数员工学历偏低，管理员工数量较少，力量薄弱 房地产公司做为集团的主营业务，对金瀚的战略发展起着重要支撑作用；为了开拓房地产业务 ，应当进一步引进房地产专业的经营管理人才 评价 Date 51Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting 管理咨询项目第一阶段汇报金瀚集团 ALLPKU 北大纵横 问卷显示，超过半数的房地产业务单元被调查员工认为企业应 当引进管理人才、复合型人才和专业技术人才 l房地产业务单元中，超过 1/3的员工认为房地 产人才队伍素质偏低 l75.5%的员工认