项目操作手册

* 1 项目操作手册 * 2 目 录 第一章 前言 第二章 项目工作内容、进度和工作成果 第三章 项目组成员分工 第四章 对接小组和项目指导委员会 第五章 咨询方法论 第六章 项目管理方法 第七章 其他 * 3 第一章 前言 为了便于项目指导委员会、对接小组和项目组成员充分理解项目工作内 容、项目进度和工作成果、咨询和项目管理方法，明确分工，顺利推动项目 实施，实现项目目的，特制定此办法。 该办法经项目组讨论通过，在使用过程中，由项目经理负责解释。 * 4 第二章 项目工作内容、进度和工作成果 * 5 项目工作内容（一） 一、工作分析 v工作分析方法培训 v岗位访谈 v问卷调查 v职位说明书编写 二、关键流程梳理 v流程调研 v关键流程梳理 三、组织效能诊断 v组织竞争力分析 v行业标杆研究 v组织效能诊断 * 6 项目工作内容（二） 四、组织结构再设计 v组织战略研讨 v组织价值链分析 v组织结构设计 五、薪酬设计。内容包括： v 薪酬框架设计 v 薪酬调查 v 职位评价 v 任职资格体系设计 v 薪点表测算 v 薪酬制度设计 六、绩效管理体系设计。内容包括： v 绩效管理体系设计 v 考核指标体系设计 v 奖金体系设计 v 绩效管理制度设计 * 7 项目工作内容（三） 七、人力资源管理流程和员工素质评价体系设计，内容包括： v 人力资源 “选 -用 -育 -流 ”管理流程设计 v 员工素质评价体系设计 八、企业文化整理，内容包括： v 企业文化建设大纲制定 v 企业文化建设推进计划制度并指导实施 九、企业内训体系设计，内容包括： v 企业培训制度 v 企业培训大纲 十、咨询成果宣导和实施，内容包括： v咨询成果实施建议提交 v 企业变革激发式培训 v 咨询成果宣导培训 v 咨询成果试运行总结 * 8 项目步骤、里程碑和工作成果（一） 步 骤 内容 时间 里程碑 提交成果 一 项目组进驻 成立对接小组 成立指导委员会 2004-3-112004-3-14 项目启动会 1、 项目操作手册 2、 项目启动会 二 工作分析 2004-3-152004-4-12 前期咨询成 果报告会 3、工作分析方法培训 4、 职位分析报告 三 关键流程梳理 2004-3-152004-4-12 5、流程管理方法培训 6、 关键流程梳理咨询报告 四 组织效能诊断 2004-3-152004-3-25 7、 组织效能诊断报告 五 组织结构优化和调整 2004-3-262004-3-30 8、 组织方案 六 前期咨询成果报告会 2004-3-31 9、前期咨询成果报告会 * 9 项目步骤、里程碑和工作成果（二） 步骤 内容 时间 里程碑 提交成果 七 企业培训大纲制定 2004-4-1 2004-4-6 薪酬制度 10、 企业培训大纲 八 企业文化整理 2004-4-12004-4-16 11、 企业文化建设大纲 12、 企业文化建设推进计划 九 内外部薪酬调查 2004-4-12004-4-9 13、 内外部薪酬调查报告 十 薪酬结构确定 2004-4-12004-4-9 14、 薪酬结构 十一 职位评价 2004-4-132004-4-13 15、 职位评价操作指南 十二 任职资格体系设计 2004-4-142004-4-19 16、 任职资格制度 十三 薪点表设计 2004-4-142004-4-19 17、 薪点表 十四 薪酬制度定稿 2004-4-202004-4- 26 18、 薪酬制度 十五 绩效管理体系确定 2004-4-202004-4-26 19、 绩效管理体系 * 10 项目步骤、里程碑和工作成果（三） 步骤 内容 时间 里程碑 提交成果 十六 考核指标体系设 计 2004-4-272004-5-3 绩效管理制度 20、 考核指标体系 十七 奖金体系设计 2004-5-42004-5-14 21、 奖金体系 十八 绩效管理制度定 稿 2004-5-42004-5-14 22、 绩效管理制度 十九 人力资源管理流 程和员工素质评 价体系设计 2004-5-42004-5-14 23、 人力资源管理流程 24、 员工素质评价体系 二十 后期咨询成果报 告会 2004-5-17 后期咨询成果 报告会 25、后期咨询成果报告会 廿一 咨询成果实施辅 导 2004-5-182004-6-18 26、 咨询方案实施建议 27、 咨询成果实施推进计划 28、管理变革激发式培训 29、咨询成果宣导培训 30、 咨询成果试运行总结报告 * 11 “组织价值提升工程 ”实施计划 * 12 第三章 咨询项目组成员分工 成员 角色 分工 模块 成果 秦观 技术总监 组织结构再设计 企业内训体系 组织方案 企业培训大纲 陈红斌 高级咨询师 组织效能诊断 薪酬体系设计 绩效管理体系设计 组织效能诊断报告 薪酬制度系列报告 绩效管理制度系列报告 黄庆铭 咨询师 工作分析 流程整理 职位说明书 关键流程梳理咨询报告 陈岳明 咨询师 企业文化整理 企业文化建设大纲 企业文化建设推进计划 刘再烜 培训讲师 项目期间或项目后期相关培训 马晓昕 行政支持 为项目组收及相关资讯，和行政后勤支持 * 13 第四章 项目指导委员会和对接小组 成员 角色 项目 组长 徐秀忠 整体把握项目目标、支持项目推进、重大问题决策、听取项目汇 报 项目 指导 委员 会 秦观 确定项目目标、制定项目阶段计划、控制项目进度、组织项目会 议、审验工作报告； 讨论 工作 计 划、 协调 各方工作关系， 调 研、 方案及重大 问题讨论 、咨 询报 告 审 核 赵燎原 钱吉祥 华鸿莺 对接 小组 徐新良、金旻、吴智宽、 马巧芳、何春、包纯宝、 李常青、金益军、施祖辉 、卢英富、蒋胡元、陈安 丽、徐小平、沈振刚、杜 锦、陈华钦、陈娇玲、杨 建斌、各车间主任 协助支持项目小组在其职能范围内开展项目推进工作 * 14 第五章 咨询方法论 一、坚持系统思考。 系统思考我们诊断问题和设计方案采用的基本方法论。 企业及其任何个体都不是孤立存在的 企业及其任何一个子系统既可以自身构成一个闭环，又是上级子系统的一 个组成部分，同时还要受到别的子系统的影响 系统思考的关键在于识别各级子系统及其相互之间的联系 二、坚持问题导向。 问题导向是我们基本的工作作风。 问题是理论立足之根本，客户有问题，我们靠理论吃饭，因此，我们以客 户为师 找到问题解决之道是我们根本追求 三、聚焦价值创造和分配过程。 价值创造和分配过程是凝结企业各个责任主体的枢纽，也是有效解释和解决 管理问题的根本突破口。 企业通过供产销过程参与社会价值的创造和分配 企业各责任主体通过参与内部价值链的活动参与企业价值创造和分配 企业通过价值分配过程引导员工行为，营造适合战略需要的机制和氛围 * 15 五、以开发和设计合适的管理工具为己任。 任何管理理念最终都必须落实到有效的管理工具和方法上来。 企业管理水平的高低不在于提出了多么先进的管理理念，而在于掌握了 多么有效的管理工具 管理模式有效与否不取决于它体现了多么先进的管理理念，而在于它所 包含的管理工具的有效性和丰富性 管理工具的有效性不在于它的好坏，而在于合适与否，能够解决问题 六、以知识转移为咨询服务的根本目的。 方案的有效推行和实施最终体现在知识的有效转移上。 合适的管理工具是最为直接的知识载体，凭借我们特有的培训宣导技术 ，我们能帮助企业学会掌握这些工具 我们不仅帮助企业的对接小组知道如何使用这些工具，还要帮助他们知 道为什么要使用这些工具 * 16 七、 根据关键价值活动设计解决方案，根据关键价值活动背后的关键要素 设计分析和研究方法。 是实实在在的关键价值活动构成了企业工作核心，正是基于这些活动的解 决方案才具备有效性和鲜活性。 解决方案的最终使用者都是务实的，他们习惯和擅长思考和关注关键价 值活动 根据价值活动背后的关键要素建立起来的理论体系诚然能够帮助客户加 深对问题的理解，但它在解决问题方面有时显得苍白无力 把 “方法 ”和 “方案 ”混为一谈，往往是解决方案丧失有效性的首要原因 * 17 第六章 项目管理方法 一、项目计划 二、调查研究方法 三、资料分析 四、会议管理 五、头脑风暴 六、文案编写 七、培训 * 18 一、项目计划 q 原则 加强计划管理是保证项目操作质量的根本前提。 q 总体计划 总体计划源于对客户需求的准确把握和深刻理解，总体计划的主要内容在 于咨询目标的明确。 q 阶段计划 阶段计划内容包括项目阶段的划分、各阶段目标即里程碑的确定。里程碑 的设立为我们控制项目进度提供了有效依据。 q 周滚动计划 在阶段计划指导下，瞄准即将达到的里程碑制定周滚动计划，以此，作为 项目组开展工作的依据。 周滚动计划必须细化到每天、每件具体任务、相关责任人和具体成果。 * 19 二、调研方法（一） q 问卷调查 v 问题设计 ：问题设计要体现信度和效度两个基本原则。 v 问卷准备 ：问卷准备要具备足够的提前期 v 问卷调查 ：确保被调查者安全、严肃和尽可能客观地回答问题。 v 问卷回收 ：良好地组织调查工作可以确保问卷有效回收。 v 统计分析 ：应用现代统计学方法或计算软件进行统计分析。 v 调查报告 ：结合现实理解统计结果反映出来的经营管理问题。 q 访谈 v 访谈计划 ：根据调研目的制定访谈计划。 v 访谈提纲 ：提前一天把访谈提纲提交给被访谈人，提纲内容重点在于帮助被访 谈人为访谈做好充分准备。 v 访谈 ：访谈者要有主次之分，主谈人负责谈话进度和节奏，副谈人负责提醒和 笔录。 v 访谈备忘录 ：访谈结束当天，访谈者要完成访谈备忘录，以供项目组其他成员 共享。高层领导访谈备忘录要经被访谈人确认签字。 * 20 二、调研方法（二） p 行业标杆研究 v信息收集： 收集企业所在行业发展现状与趋势信息、业内领先企业信息，建立标杆 企业案例库 v标杆企业案例研究： 依托咨询知识库，对相关行业标杆企业展开研究 v标杆企业考察： 利用咨询公司的身份便利，深入标杆企业考察 * 21 三、资料研究 q 目的 书面资料的作用在于为调研者了解企业情况提供基础信息，但是，真正有 价值的信息往往并不在于此，而在于企业关键员工的头脑中。 q 清单 事先准备一个尽可能完备的清单，为对接小组准备资料留出时间。 q 研究分析 必须结合访谈和问卷调查对书面资料进行研究分析，不能片面地就书面资 料的内容下结论。 q 备忘录 每位研究人员都要对自己研究过的资料撰写备忘录，以供其它人共享。 q 保密原则 对客户提供的书面资料保密，使每位咨询师必须恪守的基本职业道德。 * 22 四、会议管理（一） q 会议策划 对会议的成功策划是确保会议成功的前提。 q 目的 明确和让所有与会者充分领会会议目的可以避免会议信马由缰，无果而终 。 q 与会者 会议前，必须确保所有与会者都有备而来。 q 时间和地点 合适的时间和地点能够确保与会者精力充沛地参加会议。 q 议题 必须明确与会议目的有关的议题，以确保与会者集中精力。会议议题通常 要越少越好。 * 23 四、会议管理（二） q 会议形式 会议形式有情况通报、征求意见、讨论、谈判、头脑风暴等形式。不同 形式的会议开法不一样，必须根据会议的形式特征控制会议节奏和进度。 q 设施准备 不能因为设施临时出问题影响会议进程。 q 主持人 会议主持人必须对上述各部分内容保持充分的控制。 q 会议记录 会议记录包括笔录和录音两种形式，重要会议有时还会录像。 q 备忘录 会议结束当天，会议记录人就要把会议备忘录整理出来，共与会者审核 认可，以此作为会议跟踪的依据。 * 24 五、头脑风暴 q 意义 “头脑风暴会议 ”是专业咨询公司寻求解决方案的主要手段之一。 q 方法和原则 v 明确话题 v 自由发言，不许打断 v 不允许沉默 v 不允许耻笑乃至挖苦发言人 v 主持人在白板上记录每一个观点 v 脑力激荡，思维不设限 q 总结和整理思想 v 只有经过总结和整理的会议成果才能为我们所用。 * 25 六、文案编写（一） q 提纲 在分析和研究相关备忘录基础上起草提纲，并经项目组讨论定稿。 q 分工 当需要多人同时分头撰写一份报告时，就要进行分工。所有参与者要参与 提纲讨论，明确自己负责的模块的内容、思想和写法。 q 讨论 初稿出来后要提交项目组讨论，所有参与讨论的人员要提出中肯的修改意 见。 q 目录 所有大型文案都要备有目录，方便读者阅读。 * 26 六、文案编写（二） q 概述 所有文案都必须以概述部分开头，以便读者快速理解文案的基本思想和 观点。 q 章节 文案的章节划分必须统一，所有文案都必须按照统一标准划分章节。 q 撰写 负责撰写的人员要相互通气，熟悉彼此的文风，最后，要有一个人通读 全文和负责审核，确保文章一气呵成，坚决避免前后不一致、不连贯。 q 反馈 所有文案在正式提交前都要经对接小组及项目指导委员会相关成员审核 ，项目组成员要及时跟踪反馈意见，并做出解释或修改。 * 27 七、培训（一） q 策划 至少需要提前一周对培训进行策划。 q 目的 项目期间的培训具有很强的针对性，培训的主要目的在于推动项目的有 效实施和促进方案精神的有效贯彻。 q 受训者 针对性的培训必须对受训者的资格进行有效的控制，以确保培训目的的 达成。 q 时间和地点 合适的时间和地点能够确保讲师和受训者精力充沛。 * 28 七、培训（二） q 讲师 讲师的知识水平、口才和激情是确保培训目的达成的根本前提。 q 讲义 为受训者准备简明扼要的讲义能够帮助受训者充分领会培训内容。 q 反馈 现场收集受训者对培训效果的反馈意见能够帮助讲师提高演讲技巧，帮 助培训组织者完善培训策划组织工作。 * 29 第七章 其他 一、工作环境营造 二、基本设施配备 三、工作纪律 四、联系方式 * 30 一、工作环境营造 q 硬环境 v 办公室 v 会谈室 v 培训教室 q 软环境 v 杜绝公司政治 v 不要一团和气 v 鼓励建设性冲突 * 31 二、基本设施配备 q 办公设备 v 办公桌，电脑，网线，打印机，投影仪，书写白板、录音笔 q 文具 v 记录笔、记录本 * 32 三、工作纪律 q 风纪要求 v 正规场所，正式着装（西装革履） v 保持精神振作、激情焕发的工作面貌 q 作息时间 v 对作息时间没做严格要求 v 任何一次约会都要提前半小时到现场 q 其他 v 面对客户发言，必须做书面记录 v 不得打断客户发言 v 不得抢话，插话时机要拿捏得当 v 项目期间 ,所有项目组成员都必须保持手机