高级hr人力资源规划

高级人力资源管理师培训 CSC2008-4 1 导论 人力资源管理概述 第一节 战略性人力资源管理 一、 战略性 人力资源管理的要点： 1、将人力资源管理看作是战略的有机组成部分。 2、战略性人力资源管理通过 整合 来达到与企业经营战 略保持一致的目的。 3、战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应 能力。 整合性与适应性两者互相补充。 分配和运用 公司资源， 制定行动方 针以达成企 业目标。 CSC2008-4 2 战略可以划分为： 企业整体战略：是对不同的事业领域加以评估，以 决定公司应进入何种领域竞争，并将资源合理配置 于各事业单位，创造竞争优势以达成公司目标。 事业战略：在特定的事业领域，采取适当方式，获 得或维持其竞争优势，以配合公司整体战略，达成 事业目标。 功能战略：最大化事业内各功能部门的资源生产力 ，促使事业战略成功。 CSC2008-4 3 整 合 外部整合：企业与外部经济与社会环境的整合。 内部整合 垂直整合： 组织中战略性人力资源管理过程 与人力资源管理实践之间的连结。 水平整合： 不同人力资源管理实务之间的一致性 CSC2008-4 4 二、人力资源管理的战略整合 战略性人力资源管理的目的之一：就是要达成 组织中各战略与人力资源管理战略的整合。 CSC2008-4 5 三、人力资源管理的 5P模式 1、人力资源哲学（ Philosophy） :主要指管理者应当如何看 待和评价人，组织应当如何看待人力资源及其在组织中的作 用，怎样对待和管理人力资源。 2、人力资源政策（ Policies）：与人有关的业务问题和人 力资源的指导方针。 3、人力资源规划（ Programs）：协调各种资源来推动与人 有关的业务工作，这应该根据公司的战略业务需要，从人力 资源的角度来协调、解决与人有关的业务问题。 4、人力资源职能（ Practices）：主要指激励员工，并且培 养企业所需的员工行为的过程。（具体包括八个方面） 5、人力资源流程（ Processes）：指企业管理者具体实施各 项人力资源管理工作的全过程。 CSC2008-4 6 四、企业不同发展阶段的人力资源管理 创业型企业的人力资源管理 高速发展型企业的人力资源管理 收获 /理性型企业的人力资源管理 整顿 /衰退型企业的人力资源管理 复苏型企业的人力资源管理 CSC2008-4 7 创业 型 高速 发 展型 收 获 /理性型 整 顿 /衰退型 复 苏 型 概况 高 风险项 目，无太多的 政策，关注短期效 应 和 运作 适度 风险 ，眼 前和 长远 ，正 规 管理制度和 程序 维 持 现 有利 润 ，适度削减投 资 ，需要裁 员 ，制度和程序 趋 于完善 利 润 下降，可 能会 变卖资产 ，不再投 资 ， 大 规 模裁 员 盘 活 阶 段，削 减投 资 ，大 规 模裁 员 ，士气 低落 管理 行 为 鼓励 创 新、合作、冒 险 ，愿意承担 责 任 较 高的 组织认 同和合作，灵活 应变 ，关注短 期 结 果，高任 务导 向。 关注数量、效率 、短期指 标 ， 注重 结 果， 维 持低的 风险 。 灵活 应变 、高 任 务导 向、注 重 长 期 结 果。 认 同度低，保 留 员 工的意愿 低 计 划 非正式特点 宽 幅、非正式 计 划 正式明确的 职 位 说 明 书 正式的、分段的 、明确的 非正式、松散的 ， 员 工高参与 度 职业 安置 宽 泛的 职业 道路 宽 的 职业 道路 分工明确，各 职 位有明确的 标 准 比 较 窄小的 职 业 道路，明确 标 准，有限的 社会化，不 够 公开 详 尽的社会化 ，公开， 标 准 比 较 模糊 绩 效 管理 绩 效管理制度比 较 松散 ，注重 评 价 结 果和短期 效 应 员 工参与，个 体和 团 体指 标 ，短期和 长 期 标 准 注重 结 果和 维 持， 强 调 个体 行 为 和 绩 效的 评 价 注重行 为评 价 指 标 注重 结 果和 团 队奖 励，鼓励 员 工参与 评 价 薪酬 设计 关注外部公平性、灵活 员 工参与，短 期和 长 期激励 ，内外部公平性 内部公平性， 员 工参与度 较 低 员 工低度参与 ， 较 少的 额 外 收入，薪酬体系 固定，无 奖 金 短期和 长 期激 励相 结 合 培 训 强 调员 工的用途 宽 ，非 正式培 训 用途 宽 ，注重 生 产 力和生活 质 量 用途 较 局限， 员 工参与度低 ，关注生 产 力 没有 计 划，用 途少 关注用途 宽 的 项 目，关注 员 工参与，注重生 产 力 CSC2008-4 8 第二节 高级人力资源管理者的任务 一、人力资源管理的价值导向 建队伍；造机制（ P4） 二、高级人力资源管理者的角色和任务 1、条件： 熟悉本公司业务； 具有经营管理者良好的心理状态； 具有扎实的人力资源管理知识； 管理咨询和沟通的技能； 了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求； 懂得如何进行人力资本管理； 能够进行团队设计和培养； 掌握基本的人力资源管理 “ 技术 ” ； 具有个人主动性； 有较好的工作组织能力。 CSC2008-4 9 2、企业人力资源管理者的职能： （ 1）战略伙伴 （ 2）流程专家 （ 3）精通业务 （ 4）变革管理 （ 5）员工的支持者 （ 6）人力资源管理的精通者 （ 7）可信任者 CSC2008-4 10 3、高级人力资源管理者的角色定位 （ 1）计划者 （ 2）立法者 （ 3）催化者 （ 4）咨询者 （ 5）经营战略伙伴 （ 6）监督员 （ 7）服务员 CSC2008-4 11 第一章 工作分析与胜任特征评估 第一节 工作分析 一、工作分析定义 二、工作分析的基本过程（确定目标；收集信息；选 择职位；进行分析；核对信息；撰写说明书） 三、常用的工作分析方法 现场观察法；工作日志法；访谈法；问卷法；综合分 析法 CSC2008-4 12 四、常用的工作分析问卷 1、职位分析问卷（ PAQ） 2、管理职位描述问卷（ MPDQ） 3、通用工作分析问卷（ CMQ） 4、功能性工作分析（ FJA） 5、 O*NET工作分析问卷 全面职业描述系统 CSC2008-4 13 第二节 胜任特征评估 一、胜任特征研究的三种思路 1、差异心理学研究 2、教育和行为学研究 3、工业与组织心理学研究 CSC2008-4 14 二、胜任特征的基本概念 三个内涵： （ 1）深层次特征 （ 2）因果关联 （ 3）参照效果 三、胜任特征的种类 1、基准性胜任特征 2、鉴别性胜任特征（六大类） CSC2008-4 15 四、胜任特征模型的 建构 五、获取胜任特征数据资料的 主要方法 六、胜任特征模型在人力资源中的应用 主要涉及八个方面人力资源开发问题：战略 规划； 职位分析 ；人员招聘；薪酬管理；绩 效管理；员工培训； 职业发展 ；变革创新。 企业文化和劳资关系 CSC2008-4 16 胜任特征模型建构的基本步骤： （ 1）定义绩效标准（ “ 硬指标 ” ，没有可以上 级提名，下级、同事和客户评议） （ 2）确定效标样本（优秀组和普通组） （ 3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料 （ 4）分析数据资料并建立胜任特征模型 （ 5）验证胜任特征模型。 验证方法 CSC2008-4 17 验证方法： （ 1）第二效标验证法 交叉效度 （ 2） “ 第二验第一 ” 构念效度 （ 3）运用行为事件法或其他测验方法选拔， 或运用胜任特征模型培训，然后考察优秀与 否。 预测效度 CSC2008-4 18 主要方法： （ 1）专家小组讨论和问卷调查 （ 2）行为事件访谈法（注意实施要求） CSC2008-4 19 第二章 人力资源规划 组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务 于组织目标的实现。人力资源管理的外部整合图： 战略 人力资源组织结构 经济环境 文化环境 科学环境 政治环境 CSC2008-4 20 第一节 组织战略与人力资源战略 一、两种企业竞争战略的对比分析 战略类型 技术开发型 人力资源型 性质 长期发展 中短期 依据 规模经济原则，力求成本最小，技术创新 工作地的人力资源为对象，解决工作地问题 推动方式 自上而下 自下而上 中心 职能组织。依靠技术专家和系统工程师 团队。依靠作业组长和操纵者 最后结果 有形资产的积累 鼓舞士气，建立融 洽的劳资关系 CSC2008-4 21 二、企业竞争 策略 的确定 1、产品廉价竞争策略 2、产品独特性竞争策略 三、企业竞争 战略 的特点 1、外部导向战略 2、内部导向战略 企业成功的战略 企业竞争战略是建立在 内部 、 不确定性资源 上的。 CSC2008-4 22 四、企业竞争策略的支撑点 企业文化 生产技术 财务实力 人力资源管理制度 CSC2008-4 23 五、企业人力资源开发战略的制定 （ 1）员工自我发展期望与对企业发展期望值 的关系 影响 企业 发展的主要因素：人力资源，技术 创新，产品质量和价位，财务实力等； 影响 员工 发展的主要因素：心理品质，知识 ，技能，态度，勤奋程度，满意程度等。 CSC2008-4 24 企业的外在发展： 赢得市场竞争的制高点； 企业的内在发展： 提高员工个体素质和组织 整体素质，以实现人力资源和物质资源的合 理配置。 员工的外在发展： 晋级晋职，工作变换，有 名有利，条件改善； 员工的内在发展： 心理品质，知识，技能， 工作经验，岗位适合度等。 CSC2008-4 25 （）企业人力资源的质量分析 表现为： 人 “德、智、体、能 ” 的全面开发。 具体地说就是： “心心理品质； 脑知识水平； 手操作技能 ” 三方面的综合开发 数量或队伍规模 CSC2008-4 26 六、企业人力资源质量开发策略的制定 重要的基础支持系统： （） “四定 ”系统定编定岗定员定额 （）员工绩效管理系统 （）员工培训与开发系统 CSC2008-4 27 第二节 组织设计 意义或价值： 组织设计是为了实现企业的战略目标 ，为组织选择一种有效的结构形式，以 便高效率地组织和利用人、财、物、信 息等方面的资源。 CSC2008-4 28 一、组织结构与企业战略的关系 企业战略目标 企业 组织结构企业 资源 配置 CSC2008-4 29 土地 资金 技术 人力 信息 管理 时间 有效 使用 组织 价值最大化 所有者满意 员工满意 社区满意 客户满意 CSC2008-4 30 发挥企业内部三个系统的作用： （）指挥计划系统 （）沟通联络系统 （）检查反馈系统 调整好四个层面的关系： （）决策层 （）执行层 （）管理层 （）操作层 体现三个基本原则： （）系统为主，功能为辅 （）效率为主，结构为辅 （）工作为主，层次为辅 CSC2008-4 31 二、组织设计与员工行为 依据： 组织战略 技术条件 组织规模 内外环境 产品要求 选择： 机械 有机 输出： 工作绩效 满意度 个体 差异 CSC2008-4 32 三、组织设计的内容 职能分析和工作岗位设计 部门化和部门设计 管理层次和管理幅度的分析及设计 决策系统的设计 横向协调和联系的设计 组织行为规范的设计 控制系统（信息、绩效、薪酬）的设计 组织变革与发展的规划 CSC2008-4 33 四、组织设计原则 宗旨： 高效精干 任务与目标明确原则 专业分工和协作，（因事设职与因人设职相结 合）的原则 权责利相结合的原则 指挥统一的原则 有效管理幅度与有效管理层次的原则 执行和监督机构分设（集权与分权管理相结合 ）的原则 稳定性与适应性相结合的原则 关注非正式团体的原则（增加的） CSC2008-4 34 第三节 企业人力资源管理制度规划 一、基本要求 将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共 同发展 从企业内外环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源 管理制度体系 企业人力资源管理制度体系应当有所创新，有所前进 企业人力资源管理制度必须在国家法律规范的大框架内进行 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一 致 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动 态性。 CSC2008-4 35 二、人力资源管理制度的基本结构 总则 主文 附