erp实训总结报告(乐智公司)

西南科技大学城市学院 经济管理系 ERP 沙盘实训总结报告 专业年级： 工商管理 0901 班 公司名称：乐智珠宝集团有限责任公司 CEO（执行总裁）：黄一珅（200940719） CFO（财务总监）：牟朗宇（200940735） 尹 林（200940040） CMO（市场总监）：贺 敏（200940718） 王 琳（200940742） CPO（生产总监）：张桃美（200940754） 杨 洋（200940751） CIO（信息总监）：马长理（200940732） 苏 培（200940737） 成 绩： 日 期： 2012 年 5 月 27 日 ERP 沙盘实训报告 目录 一、 乐智公司简介 .1 二、 乐智公司经营战略 .1 三、 乐智公司模拟经营的过程及经营成果 1 第一年经营过程及成果 .1 第二年经营过程及成果 .2 第三年经营过程及成果 .2 第四年经营过程及成果 .3 第五年经营过程及成果 .3 第六年经营过程及成果 .4 第七年经营过程及成果 .4 四、 乐智公司模拟企业经营的得失和经验教训 5 经营过程中的问题及处理办法 5 五、 乐智公司各职能部门总监总结 5 CEO（执行总裁）总结 .5 CFO（财务总监）总结 .6 CMO（市场总监）总结 .7 CPO（生产总监）总结 .8 CIO（信息总监）总结 .9 六、 乐智公司最终综合得分 .10 七、 ERP 沙盘企业模拟经营的收获和体会 .10 整体战略意识 .10 领导素质 .10 危机意识 .11 知识结构 .11 创新精神 .11 团队合作精神 .11 八、 结束语 .11 ERP 沙盘实训报告 第 1 页 共 11 页 乐智公司经营总结报告 一、乐智公司简介 乐智珠宝集团有限责任公司，是一家集珠宝研发、生产、销售于一体的， 具有独立法人资格的经济实体。我们以“欢乐学习、智慧经营”为理念，协作 团队精神贯穿于整个公司的管理和经营中。 二、乐智公司经营战略 我们乐智公司在面对激烈变化、严峻挑战的经营环境下，为求得长期生存 和不断发展而制定了公司的七年经营战略（总成本领先战略、差异化战略、集 中化战略） 。 总成本领先战略：推算、制定产能预估表及原材料采购计划表，按表生产、 采购，减少原材料库存风险，适当降低采购成本；合理开发、应用生产线，使 加工费用降至最低；减少现金的闲置、降低支付高利贷利息，预计第三、四、 五年将会贷高利贷，我们尽量减少现金的闲置，避免产生高额的高利贷及利息。 差异化战略：结合“市场预测”和乐智公司的现状和大力研发、生产高质 量产品前提下，打造“以销定产、以产定销”的特色战略。公司以 Beryl、Crystal 为基础过渡产品，以 Ruby、Sapphire 为最终主打产品，即第 一、二、三年主打 Beryl、Crystal 产品（保持公司的基本运作、过渡） ，第四、 五、六、七年主打 Ruby、Sapphire 产品（公司最终净利润及所有者权益上升的 主要来源） 。 集中化战略：七个财政年度之中有公司的经营总战略，在每个财政年度中 乐智公司根据市场信息，在每个产品市场中选择一个主打产品（在每个产品市 场中选取毛利润较高的产品市场，集中化占领其市场） ；根据生产计划与物料需 求计划，大批量、集中采购原材料，降低采购成本及资金在时间上的占用价值。 三、乐智公司模拟经营的过程及经营成果 第一年经营过程及成果 主打产品市场为本地 Beryl，主要是生产线变卖、投资新生产线，产品研发、 市场开拓及 ISO 质量认证投资。 第一年广告费 4M 只卖 1 个 Beryl，其余 Beryl 库存为第二年出售 Beryl 及 生产 Crystal 做准备。 变卖两条手工线，投产一条全自动生产线（新华厂区生产线 3 区）及一条 柔性线（新华厂区生产线 1 区） ，年末拥有一条柔性线、一条全自动、一条半自 动、一条手工线；研发 Crystal 并在第三季度开始研发 Ruby，年末 Crystal 研发 完毕；同时开拓区域、国内、亚洲、国际市场，年末区域市场开拓完毕；同时 进行 ISO9000 和 ISO14000 质量认证投资，年末 ISO9000 认证投资完毕。 第一年年末流动比率为 0.64，短期偿债能力较差；资产负债率为 0.61，长 期偿债能力较强；销售净利润率为-5.4，销售收入的盈利水平很差，需要提高； 资产利润率为-0.25，资产利用效果不好，全部资产的盈利能力较差。总体来说， 第一年我公司支出远远大于收入，再加上生产能力不足，导致第一年的净利润 为负。 第二年经营过程及成果 主打产品市场为本地 Crystal 和区域 Crystal，主要是生产线变卖、投资新生 产线、租用法华厂区、产品研发、市场开拓及 ISO 质量认证投资。 第二年广告费为本地 Crystal（4M）和区域 Crystal（4M） ，本地 Beryl 和区 域 Beryl 分别投放 1M 广告费占据市场。结果以 22M 和 9M 的销售额占据本地 Beryl 和本地 Crystal 的市场老大地位。 在第二季度开始变卖剩下的唯一一条手工线，投资两条柔性线（一条放于 新华厂区生产线 1 区和法华厂区生产线 8 区） ，年末拥有三条柔性线、一条全自 动、一条半自动生产线；租用法华厂房；从第一季度开始同时投资 Ruby 和 Sapphire，年末 Crystal、 Ruby 研发完毕，Sapphire 研发 50%；继续同时开发国 内、亚洲、国际市场，年末区域、国内市场已开拓完毕；进行 ISO14000 质量认 证投资，年末 ISO9000 和 ISO14000 质量认证投资完毕。 第二年年末流动比率为 0.37，速动比率 0.32，较之第一年有所下降，公司 债务增加，短期偿债能力进一步下降；流动资产负债率为 1.05，该指标有一定 提高，逐渐增强了公司的盈利能力；销售净利润率为-0.57，有很大提高，但仍 然为负，公司的盈利能力差，需要提高；权益资本净利润率为-0.93，说明公司 权益资本使用效果不好。总体来说，第二年我公司各种费用剧增，期末短期负 债达到了 100M。这样，我们第二年的所有者权益较上年下降较大，利润也下 降。 第三年经营过程及成果 主打产品市场为国内 Crystal、本地 Ruby、区域 Ruby，主要是租用法华厂 区、产品研发、市场开拓。 第三年广告费为国内 Crystal、本地 Ruby 和区域 Ruby 各 3M，国内 Ruby 投 2M，其余产品市场均投 1M。原计划夺取国内 Crystal、本地 Ruby 和区域 Ruby 市场老大地位，却无心插柳地与第一组共同成为国内 Ruby 的市场老大。 预计销售 120M，净利润 20M，所有者权益上升至 36M。 第三年继续租用法华厂区；从第一季度开始继续投资 Sapphire，年末 Crystal、Ruby、Sapphire 研发完毕；继续同时开发亚洲、国际市场，年末区域、 国内、亚洲市场已开拓完毕。 第三年年末盘面投资情况：Crystal、Ruby、Sapphire 全部研发完毕； ISO9000 和 ISO14000 质量认证投资完毕；区域、国内、亚洲市场已开拓完毕， 国际市场已经开拓 3 年；拥有新华厂区、租用法华厂区；新华厂区中生产线 1、2 区为柔性线，生产线 3 区为全自动生产线（生产 Ruby） ，生产线 4 区为手 工线（生产 Beryl） ，法华厂区中生产线 8 区为柔性线。 第三年年末流动比率为 0.58，有一定提高，但还是很低，公司需要进一步 提高短期偿债能力；应收账款周转率为 3.38，该比率相对较高，说明公司的应 收账款回收速度快；销售利润率为-0.27，仍然为负，需进一步提高。 ERP 沙盘实训报告 第 3 页 共 11 页 看似稳健上升的乐智公司却在第三年遭到了“滑铁卢” 。在第三年初拿市场 订单时，本该根据严格按照我们的生产计划争取订单，而我们却在关键时刻误 将第四年第一季度的生产计划放在了第三年，导致第三年的产能虚增了一个季 度，多拿了一个季度的订单，使得我们在第三年的销售收入下滑至 98M，同时 产生了高达 11M 的违约罚款、净利润降至26M，所有者权益降至10M。 在濒临破产之际，本公司召开紧急董事会和股东大会，在参看我公司的未 来潜力和实力下，经过股东大会通过，股东大会将注入新的股东资本 40M 给乐 智公司，帮助公司脱离困境。同时在 CEO 带领下召开紧急高层管理会议，确定 第四年及其以后的发展战略。 第四年经营过程及成果 主打产品市场为区域 Ruby、国内 Ruby、亚洲 Ruby 和区域 Sapphire，主要 是生产线变卖、投资新生产线；租用法华厂区；市场开拓。 第四年广告费投放为区域 Ruby、亚洲 Ruby 各 4M，本地 Beryl、区域 Crystal、国内 Ruby、区域 Sapphire 各投入 1M，放弃其他市场。积极争取订单， 卖空所有第四年末库存。年末以国内 Beryl、区域 Ruby、国内 Ruby、亚洲 Ruby 和区域 Sapphire 等五个市场老大地位，销售额高达 167M，净利润 9M， 所有者权益上升至 39M。 在第四年第一季度开始变卖剩下的唯一一条半自动生产线，投资一条柔性 线（放于新华厂区生产线 4 区） ，年末拥有四条柔性线、一条全自动；租用法华 厂房；继续同时开发国际市场，年末区域、国内、亚洲、国际市场全部开拓完 毕。 第四年年末资产负债率为 0.75，这几年都相对比较稳定，说明我们公司的 长期偿债能力较好；销售净利润率为 0.05，是经营几年来第一次为正，虽然还 是比较低，但已有了很大提高。总体来说，由于前几年我们的产品研发投入较 多，已开发完毕，因而今年的综合费用下降较多，这样，我们的利润就增加了， 今年就开始转正了，所有者权益也上涨到 39M。我们的经营状况逐渐改善。 虽然我们比第二名（销售额 127M）高出 50M，但是我们净利润只有 9M， 销售净利润率只有 5%，有待改善销售成本。不过，应收款周转率、存货周转率、 资产周转率都较高，未来的盈利能力较高。 第五年经营过程及成果 主打产品市场为区域 Ruby、国内 Ruby、亚洲 Ruby、区域 Sapphire 和亚洲 Sapphire，主要是购买法华厂区；归回高利贷。 第五年的广告费投放为区域 Ruby、区域 Sapphire 各投入 3M，亚洲 Sapphire 投入 4M，国内 Ruby、亚洲 Ruby、本地 Sapphire、国内 Sapphire 各 1M。 “以最小广告投入、获得较大市场订单”的原则下，充分利用产品市场差 异化、上年市场老大优先选单的技术性操作。最终达到目标，抢占国内 Ruby、 亚洲 Ruby、区域 Sapphire 和亚洲 Sapphire 的市场老大地位，以总销售 175M， 净利润 25M，所有者权益上升至 64M 的成功结束第五年。 第五年年末速动比率为 0.75，有了较大的提高，公司的短期偿债能力进一 步增强；应收账款周转率为 3.53，比较稳定，说明公司应收账款回收速度保持 良好；销售净利润率为 0.14，有了一定的提高，但仍然较低，说明公司销售收 入的盈利水平仍比较低。总体来说，这年我们的负债越来越少，生产的产品也 销售一空。 虽然小胜一局，但是第六年我公司将归还股东资本 40M、红利 35M，共计 75M，为防止再次破产及第六年的所有者权益下降所产生的贷款限额问题。经 详细计算，乐智公司第六年销售额要突破 230M、净利润高达 20M，才能保证 以后年度的平稳运行。 在与主要竞争对手第一组的对比分析后发现，我们虽然在销售成本及生产 成本上占据绝对优势，但是我们现在产能不足以和第一组抗衡。所以，要想夺 得最后的胜利，我们还要在产能上做适当调整，再购买四条柔性线为第七年的 大反攻埋下伏笔。 第六年经营过程及成果 主打产品市场为区域 Ruby、国内 Ruby、亚洲 Ruby、区域 Sapphire 和亚洲 Sapphire，主要是投资新生产线、购买上中厂区。 第六年的广告投放为区域 Ruby 投入 5M，国内 Ruby、亚洲 Ruby、区域 Sapphire、和亚洲 Sapphire 各 3M，本地 Sapphire、国内 Sapphire 各 1M。与第 一组低一半的广告费下，我公司取得了较高的回报：抢占国内 Ruby、亚洲 Ruby、本地 Sapphire 和区域 Sapphire 共四个市场老大地位，销售额高达 243M，净利润达到 12M，所有者权益达到 36M。 第六年投资四条柔性线分别放在上中产区生产线 5 区至生产线 7 区，并于 年末买回上中厂区。 第六年年末资产负债率为 0.82，该比率较低，我公司偿债能力保持稳定； 流动资产周转率为 2.27，该比率较高，说明公司流动资产产生销售收入的能力 加强；资产净利润率为 0.06，相对较低，说明公司全部资产的盈利能力较差。 总体来看，今年生产的产品全部卖出，没有库存。 第六年的高销售额无疑成了乐智公司的重大转折点，是公司扭转亏盈的重 要一年。这一年中从生产（详细的产能预估、原材料采购计划） 、市场（以较小 广告投入，获得较大的销售订单；销售成本急剧降低） 、财务（详细的现金预算 和财务预算） 、市场环境信息（各竞争者公司详细的广告费、销售额、生产产能、 产品研发、市场开拓情况）都获得空前的成功。 虽然归还股东资本 40M、红利 35M，共计 75M，但丝毫不影响公司的第七 年的运营；而且，在第七年乐智公司拥有七条柔性线、一条全自动，产能为最 大的公司，如果第七年将所有产品销售一空的话，乐智公司的净利润将达到最 大，所有者权益将领先于其他公司，夺得最后的冠军。 第七年经营过程及成果 主打产品市场为国内 Ruby、亚洲 Ruby、本地 Sapphire、区域 Sapphire、国 内 Sapphire、亚洲 Sapphire 和国际 Sapphire。 第七年广告费投放为国内 Ruby、亚洲 Ruby、区域 Sapphire、国内 Sapphire 各投入 5M，亚洲 Sapphire 投入 4M，本地 Sapphire、国内 Sapphire、国际 Sapphire 各投入 3M，区域 Ruby、国际 Ruby 各投入 1M。第六年市场老大优势 及第七年集中差异化的广告投放策略得到了市场肯定：夺得了区域 Ruby、国内 Ruby、亚洲 Ruby、本地 Sapphire、区域 Sapphire、国内 Sapphire 和国际 Sapphire 的市场老大地位，销售额高达 354M，净利润高达 77M，所有者权益直 接上升至 113M，成为唯一一个所有者权益上 100M 的公司。 第七年年末产权比率为 1.6，长期偿债能力较强，债权人权益的保障程度高； 总资产周转率为 1.42，总资产产生销售收入的能力较好，但需进一步提高；从 ERP 沙盘实训报告 第 5 页 共 11 页 盈利能力分析，权益资本净利润率为 1.03，该指标相对较低，投资人账面投资 资产的盈利能力还较低，需要加强。 七个财政年度的模拟经营下来，乐智公司的企业状况得到了空前的发展： 所有产品（Crystal、Ruby、Sapphire）均研发完毕，所有市场（区域、国内、 亚洲、国际）均开拓完成，质量认证（ISO9000、ISO14000）均已认证，厂区 （新华、上中、法华）均已购买，生产线（七条柔性线、一条全自动）均投产 完成。 四、乐智公司模拟企业经营的得失和经验教训 在乐智公司七个财政年度的模拟经营过程中，我们亲身体验了一个濒临淘 汰的大型生产力低下的企业冲出重重难关的过程，从开发新市场、研发新产品、 更新投资新生产线及厂房，到制定采购生产计划、争取订单、抢夺市场、公司 财务核算等整个企业运营过程；从开始的轻敌、市场下滑、破产，到团队协作、 共同打拼、荣获第一的历程中，公司及管理团队无时无刻不存在问题当中，不 服输的我们依然抱着一团、不离不弃、同心协力、共创佳绩。其中有无数的得 失，也总结了许多的经验教训。下面是我公司经营过程中常见的问题和处理办 法： 经营过程中的问题及处理办法 1、在处理财务贷款上，未能有效预测未来的资金，没有合理地确定贷款的 金额和年限，导致资金周转不灵的情况，甚至贷高利贷，并导致破产。解决办 法：认真、仔细填写现金流量预算表。 2、在生产过程中未能处理好生产与销售的问题，Beryl、Crystal 产品不能 如期交货的时候，Sapphire 产品却出现存货。降低了公司的市场地位，同时也 因为不能如期交货而增加了资金周转的负担和高额的罚款，并导致破产。解决 办法：认真、仔细、制定详细生产计划，编制产能预估表。 3、在生产过程中未能处理好生产与采购的问题，致使第三年因缺乏原材料 M3 而使生产 Ruby 的全自动生产线停产一季度。这样不知让我们不能按期交货， 还导致生产线空余，产能利用率下降。解决办法：根据生产计划制定详细的物 料需求计划表和原材料采购计划表。 4、生产线没有及时更新,在市场普遍已用上柔性线和全自动生产线的时候， 我们小组还有一条半自动生产线，延误了生产。解决办法：变卖半自动生产线， 购买柔性线或全自动生产线。 五、乐智公司各职能部门总监总结 ERP 模拟经营过程共分为四个相互联系又相互独立的部门。这四个部门分 别为财务部门、营销部门、生产与采购部门、综合信息部门。共有九个人完成 这项工作。每个部门分别为两个同学共同完成，同学根据要求扮演好自己角色。 乐智公司高层管理团队：CEO（执行总裁）由黄一珅担任；CFO（财务总 监）由牟朗宇、尹林担任；CMO（市场总监）由贺敏、王琳担任；CPO（生产 总监）由张桃美、杨洋担任；CIO（信息总监）由苏培、马长理担任。 CEO（执行总裁）总结 由黄一珅担任。主要负责制定企业发展战略规划；带领团队共同决定企业 决策；参与董事会的决策，执行董事会的决议；主持公司的日常业务活动；任 免公司的高层管理人员；定期向董事会报告业务情况，提交年度报告；树立、 巩固或变更企业文化，团队建设。 首先，董事会给我们的是一家集珠宝研发、生产、销售于一体的，具有独 立法人资格的经济实体，由于生产条件差、技术不成熟、产品市场单一等诸多 因素，董事会决定由我们这个管理团队负责乐智公司的以后的发展、壮大。 其次，公司初始情况在我（CEO）的带领下，各职能部门总监已经核算相 关数据，并形成报告。在公司的高层会议中确定乐智公司的理念、精神及总体 经营战略规划，并在总体战略的规划下辅助各位总监做相应的职能部门战略。 CEO 的决策有时候决定了企业的成功或失败，在经营中我感到了压力，同 时有着要做好、做赢的动力，虽然犯下了不少的错误，但都得到了组员们的谅 解，大家一起想办法度过难关。 刚开始时，各位队员对游戏规则都不是很了解，在之前我也做了一定的准 备，因为我想做大、做好、赢得最后的胜利。作为一个 CEO，制定一个好的战 略是一个公司经营的根本，所以为了让队友们不失望，更为了寻找一个好的经 营策略，回去以后我冥思苦想，寝食难安，经过慎重考虑，我决定在产品上走 专业化道路，在市场上走多元化、差异化道路，在成本上做到充分“节源” 。 百密终有一疏，由于我个人原因，只是做好规划，忽略了 CEO 的另一个职 责对公司经营过程的实施上进行掌控、监督。各位队员都以为有我在，一 切都 OK。以至于模拟经营的前两年没跟上总体战略的节奏，公司亏损。甚至 第三年因生产和销售协调不善，延迟交货，罚款 11M，致使公司破产。 在濒临破产之际，本公司召开紧急董事会和股东大会，在参看我公司的未 来潜力和实力下，经过股东大会通过，股东大会将注入新的股东资本 40M 给乐 智公司，帮助公司脱离困境。同时在我（CEO）带领下召开紧急高层管理会议， 确定第四年及其后的发展战略。 与此同时，乐智公司的高管们开始议论纷纷，出现分歧，互相埋怨。又是 我这个 CEO 及时沟通、协调才化解了一场可能使公司瓦解的内讧。在我的耐心 协调下，乐智公司管理团队改头换新，重整旗鼓，士气高涨。 最后，通过我（CEO）的引导、协调、鼓励下，大家都提起高昂的斗志， 互相团结奋进和不懈努力，加之对各职能部门逐渐熟练的操作。 “众人拾材火焰 高” ，这个道理在我们公司的高层管理团队中更是完美的体现了出来。 “功夫不 负有心人” ，在乐智公司全体管理人员的不懈奋斗下，终于在第七年以第一名的 成绩结束企业模拟经营，为乐智公司的模拟经营画上了一个完美的句号。 CFO（财务总监）总结 由牟朗宇和尹林担任。主要负责公司的贷款申请、应收账款登记，填报现 金流量表、综合管理费用明细表、利润表和资产负债表。在公司七年的经营中， 由于组内九位同学各司其职、互相帮助，经过精密和周全的公司发展规划，最 终取得了小组第一的佳绩。下面从财务的角度简单说明一下每年的情况： 第一年，从偿债能力分析，我公司流动比率 0.64，流动比率为 2 比较合理， 由此看来，我们公司的短期偿债能力较差，资产负债率为 0.61，说明公司的长 期偿债能力较强。从营运能力分析，我公司应收账款周转率是 0.72，说明公司 ERP 沙盘实训报告 第 7 页 共 11 页 应收账款平均收现期较长，企业的应收款回收速度慢，存货周转率为 0.18，说 明公司存货周转天数较长，公司的存货转为现金或应收款的速度慢。从盈利能 力分析，销售净利润率为-5.4，说明公司销售收入的盈利水平很差，需要提高， 资产利润率为-0.25，说明公司的资产利用效果不好，全部资产的盈利能力较差。 总体来说，第一年我公司支出远远大于收入，再加上生产能力不足，导致第一 年净利润为负。 第二年，从偿债能力分析，我们公司流动比率为 0.37，速动比率 0.32，较 之第一年有所下降，公司债务增加，短期偿债能力进一步下降，资产负债率为 0.89，公司的长期偿债能力也有所下降。从营运能力分析，应收账款周转率为 3.5，该比率大幅提高，平均收现期缩短，应收账款的回收速度快，流动资产负 债率为 1.05，该指标有一定提高，逐渐增强了公司的盈利能力。从盈利能力分 析，公司的销售净利润率为-0.57，有很大提高，但仍然为负，公司的盈利能力 差，需要提高，权益资本净利润率为-0.93，说明公司权益资本使用效果不好。 总体来说，第二年我公司各种费用剧增，期末短期负债达到了 100M。这样， 我们第二年的所有者权益较上年下降较大，利润也下降。 第三年，从偿债能力分析，流动比率为 0.58，有一定提高，但还是很低， 公司需要进一步提高短期偿债能力。从营运能力分析，我公司应收账款周转率 为 3.38，该比率相对较高，说明公司的应收账款回收速度快。从盈利能力分析， 我公司销售利润率为-0.27，仍然为负，需进一步提高。总体来看。我公司因为 经营除了一些问题，再加上罚款 11M，导致我们年末的所有者权益为负，这样 也让我公司破产了，最终在老师的注资下，我们开始往下经营。 第四年，从偿债能力分析，我公司资产负债率为 0.75，这几年都相对比较 稳定，说明我们公司的长期偿债能力较好。从营运能力分析，固定资产周转率 为 1.02，该比率较高，说明公司固定资产产生销售收入的能力较好。从盈利能 力分析，我们公司的销售净利润率为 0.05，是经营几年来第一次为正，虽然还 是比较低，但已有了很大提高。总体来说，由于前几年我们的产品研发投入较 多，已开发完毕，因而今年的综合费用下降较多，这样，我们的利润就增加了， 今年就开始转正了，所有者权益也上涨到 39M。我们的经营越来越好了。 第五年，从偿债能力分析，我们公司的速动比率为 0.75，有了较大的提高， 公司的短期偿债能力进一步增强。从营运能力分析，应收账款周转率为 3.53， 比较稳定，说明公司应收账款回收速度保持良好。从盈利能力看，销售净利润 率为 0.14，有了一定的提高，但仍然较低，说明公司销售收入的盈利水平仍比 较低。总体来说，这年我们的负债越来越少，生产的产品也足够销售，最终我 们这年的净利润上升到 25M，所有者权益攀升到 64M，开始走在所有公司前列。 第六年，从偿债能力分析，资产负债率为 0.82，该比率较低，我公司偿债 能力保持稳定。从营运能力分析，流动资产周转率为 2.27，该比率较高，说明 公司流动资产产生销售收入的能力加强。从盈利能力分析，资产净利润率为 0.06，相对较低，说明公司全部资产的盈利能力较差。总体来看，今年生产的 产品全部卖出，没有库存，在我们还了 75M 的债务后，我们净利润还是达到了 12M, 所有者权益也达到 36M，超过预期。 第七年，从偿债能力分析，产权比率为 1.6，该比率较低，说明公司长期偿 债能力较强，债权人权益的保障程度高。从营运能力分析，总资产周转率为 1.42，说明公司总资产产生销售收入的能力较好，但需进一步提高。从盈利能 力分析，权益资本净利润率为 1.03，该指标相对较低，说明公司投资人账面投 资资产的盈利能力还较低，需要加强。总体来看，由于我们公司 354M 的销售 额，已使我们的净利润达到了 77M，所有者权益达到 113M，最终超越其他公 司，赢得第一。 通过这次 ERP 沙盘实训课，担任财务总监，教会我们做账需要认真细心的 态度和一丝不苟的精神，再一次体会到团队协作的重要性。ERP 沙盘是一个需 要团队协作的工程，个人各司其职、各有专攻，但又要互相配合、互相商量， 这样才能将模拟实验进行下去。 CMO（市场总监）总结 由贺敏、王琳担任。主要负责分析市场环境，把握市场机会；制定市场开 发计划，组织新产品开发并进行有效项目管理；对企业营销计划进行监督和控 制，对企业竞争对手进行分析。负责对市场需求进行分析并进行销售预测，确 定销售部门目标体系；制定销售计划和销售预算；要结合市场预测及客户制定 销售计划，有选择的进行广告投放，取得与企业生产能力相匹配的客户订单并 进行登记，与生产部门有效沟通，保证及时供货并监督货款回收。 现对于乐智公司在七个财政年度经营中所面临的市场形势和我市场总监的 工作做一些总结和分析如下： 1、我们公司销售额从第一年：5M；第二年：49M；第三年：98M；第四年: 167M；第五年：175M；第六年：243M；第七年：354M。在第三年，由于决策上 的失误，我公司破产，但在得到四千万的注资后，我公司此后以迅猛的态势发 展壮大起来，净利润从第三年的-26M，一跃到第七年的 77M，所有者权益达到 113M，居第一位。 2、从产品研发和广告投入的角度来看，我公司在第一年为争取 Beryl 订单 投入了 3M 的广告费，由于没有与生产方面作合理的分析导致选单的失误，最终 只获得销售额 5M,在第一年我公司投资研发 Crystal 和 Ruby 和 Sapphire 产品， 第二年我公司在本地 Beryl 上投入广告费 1M，在区域 Beryl 上投入 1M，在本地 Crystal 投入 4M，在区域 Crystal 投入 3M 并追加 1M，从销售额方面来看，我 公司在第二年成为本地 Beryl 和本地 Crystal 的市场老大，在第二年我公司继 续研发 Ruby 和 Sapphire 产品。在第三年时，我们将产品与市场全部开发完毕， 经过对众多竞争对手的销售额分析，选定我们的主打市场为国内 Crystal、本 地 Ruby 和区域的 Ruby,并分别投入广告费 4M,但是由于对预期产能的估算错误， 导致最后我们不能按时生产，最后我们的罚款达到 11M，从而我们的所有者权 益为负数，我们公司破产。但是我们及时得到了 40M 的注资，在接下来的几年 里，我们认真分析了当前的竞争环境和竞争对手，CEO 作出了精明的决策，使 得我们公司起死回生，得到了迅猛的发展，并在第六年还清了欠款 75M，在最 后的第七年，经过对生产方面的分析，我公司一共可生产 35 个产品，面对可生 产如此多的产品，在抢订单方面根据我们的需求采取了“人遗我要，人需我抢” ， 在第七年，我公司的广告投入总额为 30M 。最后，经过全体员工的奋斗，我公 司的所有者权益远远高于了其余五个公司，取得了最终的胜利。 在 ERP 实训中，作为市场总监，我觉得下面这几点是非常重要的： 1、确立公司的经营目标和市场定位 公司的目标和定位决定了公司后期的发展，公司的领导者可能对于公司的 后期发展有了一定的目标和定位，但是目标能否实现的关键是整个公司从上到 下，是否能被理解和有效率的执行。 2、善于分析竞争对手，同时也要清楚认识到我公司的处境 ERP 沙盘实训报告 第 9 页 共 11 页 要时刻观察对手最新发展动态，分析当前市场形势，已备公司做出正确合 理的决策。 3、加强公司的内部建设，培养员工团队合作精神 建立一支高效的核心团队，加强对员工的教育培训，如每个部门都应该有 一个标准化的流程等。同时，加强员工对公司的认同感，这样才能使员工为公 司创造更多的价值。 CPO（生产总监）总结 由张桃美、杨洋担任。主要负责生产计划的制定和落实；规划、配置和调 动生产资源，负责编制和实施采购供应计划，及时订货，进行库存管理。监督 采购环节的结算过程；保证及时供货；优化生产过程，推动工艺的改进，扩充 并改进生产设备，不断降低成本。 在生产及采购方面，我们主要对我们的产品品种、原材料采购，生产线进 行管理： 在公司建立后的初期，由于公司资金有限，主要安装了三条手工线、一条 半自动生产线，在第一年后我们变卖了两条生产线手工线，由于全自动和柔性 线生产周期短，且柔性线没有转产周期和转产费用，但企业资金有限所以我们 安装了一条全自动和一条柔性线，主要生产 Bery1 和 Crystal,由于此时生产的产 品的原材料单一，且提前期为一个季度，因此几乎没用物料清单。 在中期运营过程中，随着市场的开拓，为了增加产量，我们变卖了手工线 和半自动线，安装了一条柔性线和和一条全自动，租用了法华厂区，安装了一 条柔性线，此时我们主要生产 Crystal 和 Ruby, 由于原材料种类增加，以及各原 材料的提前期不一致，我们根据生产计划制定了详细的产能预估和物料需求计 划表，并实施了物料需求计划，使用了物料清单，提前计算出了各原材料的数 量计提前期，以保证产品能按时交货。同时，按照物料需求计划表严格批量采 购，既减少了原材料的库存，也用应付帐形式保障了现金流的充裕。但在第三 年由于多推演了一个季度（推演至第四年第一季度） ，我们没能按时交货。 在后期，随着企业资金的增加，以及市场已开拓完毕及产品全部开发完毕， 此时我们主要生产 Ruby 和 Sapphire，在第六年我们买了上中厂区，以及安装了 三条柔性线，在第七年实现了产能的最大化。 CIO（信息总监）总结 由苏培、马长理担任。主要负责收集、统计市场信息（各公司广告费投放、 销售额及市场份额） ；负责收集、统计生产与采购信息（各公司生产线类型、数 量及采购的原材料的类型、数量、时间） ；负责收集和整理财务信息（各公司的 财务报表等财务数据） 。 作为信息管理部门的我们，在乐智公司管理团队中扮演着一个幕后工作者 的角色。下面我们对信息总监这一职能部门在公司管理中的分析如下： 总的来说，作为信息总监，我们主要是负责制订公司信息管理战略，根据 信息战略管理制定团队的信息管理计划，经讨论批准后组织实施，积极配合各 部门的工作开展。 对于外部，我们积极搜索各公司资料，包括各个公司的财务信息、市场战 略信息、销售情况、产品研发、市场开拓及生产情况。将搜集到的这些相关数 据进行分类整理，然后给相关部门备用。同时标注出每个细分市场的广告费最 高者及销售额最高的市场老大，随时关注各组的生产线、厂房、市场开拓、产 品研发及其他信息。除了搜集整理竞争对手的相关信息，还需要负责在经营过 程中随时听取老师的通知，以免因违规操作而造成公司损失。 对于内部，我们要随时保持与各个部门的沟通。将我们所整理好的数据交 予各部门，让各部门能根据我们信息部搜集到的竞争对手的市场信息来进行分 析，从而制定出相应的战略计划，以适应不断变化的局势，在竞争激烈的沙盘 比拼中取得一席之地。同时，我们还需要随时听取各总监对市场信息的需求， 充分了解他们需要掌握的信息，我们以便搜集，从而帮助她们制定出更加完美 的战略计划。 以上就是我们信息总监在这次沙盘中主要负责的任务，虽然看似是一件很简单 的事，但是，我们信息部门一直坚信的是，做好每一件简单的事就已经很不简 单了。 六、乐智公司最终综合得分 潜力指数评分细则： 市场开拓：区域 10，国内 15，亚洲 20，国际 25 产品研发：Crystal（10） ，Ruby（10） ，Sapphire（15） 市场排名：一个市场老大 15 ISO 认证：ISO9000（10） ，ISO14000（10） 生产线：一条手工线 5，一条半自动 10，一条全自动 15,一条柔性线 15 厂房：大厂房 20，中厂房 15，小厂房 10 潜力总分=10（区域）15（国内）20（亚洲）25（国际） 10（Crystal）10（Ruby）15（Sapphire）107（市场老大） 10（ISO9000）10（ISO14000）151（全自动线） 157（柔性线）20（大厂房）15（中厂房）10（小厂房） =360 扣分细则： 长期贷款每 10M 扣 0.5，短期贷款及应付账款每 20M 扣 0.5，高利贷每 10M 扣 1 扣