员工培训的相关理论知识

员工培训 一、概述 员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员 工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新 知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好 的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标 的实现 二、培训的分类 （一）员工培训按培训形式来分，可以分两种：公开课和企业内训。 1、公开课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公开培训 课程。 2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员 工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公开。 （二）员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培训。 1、员工技能培训：是企业针对岗位的需求，对员工进行的岗位能力培训。 2、员工素质培训：是企业对员工素质方面的要求，主要有心理素质、个人工作 态度、工作习惯等的素质培训 三、培训流程 1就职前培训（部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2部门岗位培训（部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考 核要求与体系。 3公司整体培训： （人力资源部负责不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题。 四、培训误区 1、家族企业对培训缺乏足够的认识 首先是家族企业不重视培训。不重视培训的表现是多方面的，如有的家族 企业老板认为现在的员工想法多，流动过于频繁，花费大量的人力、物力、财 力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。 有些企业认为培训只是人力资源部门的事情。还有些急功近利心态的企业， 培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效等。 其次是培训“万能论”。一些企业在重视员工培训的同时，又进入一个误 区，就是过分强调培训。员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服 务态度不好了，培训。只要有危机，就会想到培训。 案例点评 人是最难培养的，“十年树木，百年树人”，员工能力和素质的提高需要 一个过程，有许多不确定因素影响他的成长，仅靠几次培训就解决家族企业面 临的问题，这是远远不够的。 案例 员工对培训为何如此冷漠 与柏明顿合作的客户中，有一个从事高科技生产的家族企业，由于公司规 模的持续扩张和经济效益的稳步提升，公司高层逐渐感觉到，员工的综合素质 和技能已无法满足公司快速发展的需要，并将成为制约公司可持续发展的一大 瓶颈。于是，决定将全面提升员工素质和技能，当作人力资源部门长期关注的 重点。 这家公司根据发展需求，重新修订了现有岗位的任职要求，同时向员工下 发了培训需求调查表，但是调查结果显示，很少有员工提出明确的培训需求， 而且大部分员工反映较为冷漠。于是，人力资源部提出培训计划，并开展了一 系列的培训活动。 由于各部门业务非常繁忙，这家公司做出硬性规定：除特殊原因外，所有 相关员工必须全部参加培训。 经过一段时间的培训，员工素质和技能均有一定程度的提高，但是课堂气 氛呆板，员工不主动参与互动，受训员工对所学知识不能融会贯通，参加培训 是为了应付培训后的考试。 经人力资源部了解，产生以上现象的主要原因为：员工对自己在素质和技 能方面所存在的“短板”认识不清晰，不认同公司确定的培训内容同，对公司 硬性规定必须参加有抵触情绪。因此，部分员工学习热情不高，基本以“应付” 的态度对待培训。 案例点评 这家公司培训效果不理想，是由于员工对培训的重要性和自身的培训需求 不明确，致使员工无法充分认识自身所存在的差距和改进目标，以及技能、素 质的提升所能带来的积极作用，没有从内心真正产生培训需要。培训内容的设 计也与员工需求有所差距，员工就缺乏主观能动性，培训效果自然不好。 2、轻视企业培训的评估和监督 培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估， 才能改进培训质量，提高培训效果，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。 在现实工作中，有些家族企业重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监 督，使员工感觉学而无用。也有些家族企业的培训评估仅仅是对培训内容的考 核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能 够为企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。还有些家 族企业缺乏对培训评估系统的记录，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的 培训信息系统。 3、培训方式过于简单 在培训方式上，许多家族企业都运用传统的模式进行。有些家族企业怕麻 烦，往往外聘职业的培训师到企业上课，即采取“培训师讲，学员听”的方式。 这种方式举办的一两次还可以，可时间长了，员工就会感到厌倦，提不起学习 的兴趣。因为培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使作了培训前 的调查，但实用性的东西还是很少。 还有些家族企业采取放录像的方式，认为这样做既降低了企业成本，又可 以灵活掌握培训内容，使员工认为“培训就是放录像”。这些方式都很容易使 员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。 案例 军训磨练新员工 武汉有家与柏明顿合作的一家公司，每年春季，这家公司都对新员工进行 军训，取得了非常好的效果。新员工组织性、纪律性比较差，经过军训，新员 工散漫的形象被彻底改变，变得举止稳重。军训的方法事实上就是角色演练， 反复联系规范化的动作和行为。军人经过几年这样的角色演练就具有了军人特 有的风范，坐立行走的规范已成为无意识习惯行为。 4、脱离企业实际，盲目跟风 由于对培训没有进行认真的调查与分析，一些家族企业培训员工缺乏针对 性和实用性，脱离工作实际，盲目跟风。有些家族企业领导根据自己的喜好、 判断、经验设置培训内容，看到别的家族企业进行“形象礼仪知识讲座”，自 己也办一场；看到别的企业培训“执行力”或“学习型组织”，赶忙邀请有关 专家进行辅导等。致使员工重复学习或被动学习，既耗费了员工时间，又浪费 了企业资源，对家族企业发展没有多大帮助。 5、重视知识技能培训，忽视做人培训 一些家族企业只重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理 论、合作精神和操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德及为人处事能 力的培训。这样培训的效果，虽然员工的技能提高了，但职业道德和素质却没 有大幅提高。 案例 人品远比业绩重要 有一个服装厂，经过家族成员和外来员工的共同努力，已经形成一个有知 名品牌的服装企业。这家公司之所以发展如此迅速，是因为公司注重员工人品 远比业绩重要。 不管是从事生产的员工，还是从使营销的业务人员，该公司认为，首要人 品，业务次之。人品提升是业务提升的最佳保障；人品低下跑回来的业务在日 后，也会因为各种问题而漏洞百出。一个良好的职业操守胜过一切，这也是该 公司为什么将企业培训摆在了企业发展战略的第一位。 身为公司 80 后的赵先生就是一个很典型的例子。赵先生是 08 年应届毕业 生，加入该公司才有三个月。但是短短一个星期的企业内部培训之后，赵先生 的思想来了一个 180 度大转弯。“我现在才明白为什么员工之间