从中海地产成本管理谈房地产行业成本管理

从中海地产成本管理谈房地产行业成本管理 文章来源于：深圳扬智咨询公司 电话中海地产在房地产业内一直以高盈利率著称。以净利润率指标为例，净利润率=净利润 /主营业务收入，万科 2009-2011 之间 3 年的净利润率分别为：10.9%、14.4%、 13.4%，而 中海同期的净利润率分别为：20.0%、27.9%、30.9%，几乎都是万科净利率的翻倍。净利润 率这个指标的意义是企业扣除所有成本、费用和所得税之后的利润率，是实实在在反映赚 钱能力的指标，为什么中海能够做到这么好？中海的成本管控能力在这里可以说起到决定 性作用。 房地产的成本组成主要有以下几项： 土地成本：以招拍挂形式、转让形式等购得土地的成本，拆迁费用，各项手续费用， 通常来说土地成本占一个项目总成本的 30-35%，个别资料中也有提到土地成本占 20-80%的，这与房地产公司拿地能力有很大关系。 项目前期成本：进行现场勘验、项目设计、报建费用等，这部分通常为 2-3% 建安成本：这是项目成本的大头，通常为 45-50%，在工程建设阶段的材料、人工、 设备费用等都包括在此项内； 营销成本：一般是 5-8%，主要是各种营销过程中发生的费用； 财务成本：一般 6-8%，为项目资金的成本和税务成本。房地产公司资金通常有限， 开发一个项目需要进行银行贷款或其他渠道的融资，这部分会发生资金成本；要 交税就产生税务成本。中海为国企背景，不差钱，资金成本这项占优势。 管理成本 2-3%：人力成本与行政成本等固定分摊，最新有数据表明中海在管理成本 方面已经控制在 1-1.5% 以上这些基本成本组成，各个房地产公司都是相同的，所以，如何采取管理手段及技术手 段达到较低的成本，就是每个公司要研究的了。在这方面不同公司做法各异，本文从管理角度 出发，提炼这些公司的做法，撷取其原理性做法，总结如下。 一、强有力的管理模式 一家公司的成功，战略方面可能占 30%，执行方面占 70%，没有强有力的执行神马都是 浮云。国务院三令五申房地产市场要维稳，要调控，各地政府就是不时要冒个头出来，动 点政策小手段来试探中央。看看世界 500 强，多数都是集权管理模式，在通用电气，哪个 业务做不到行业第一或第二就要被砍掉，没有中央集权哪个业务会被甘心干掉？沃尔玛的 管理，四级或五级业务单元只有执行，只负责把自己区域的经营业绩搞好；苹果手机，靠 的是乔布斯个人的强权管理。国内的房地产市场，万达集团是军事化管理理念，强调的就 是执行，中海也是如此，中海强调的是“制度”，在制度面前人人平等。房地产行业素有 “文万科，理中海”的说法，中海人员从总部到一线公司的中高层管理人员基本都是施工 工程技术人员或设计人员出身，理科生在遵循技术标准、作业规范、管理标准方面，自觉 性较强，另外，中海的流程体系完善、细致，包括成本管理方面，给推行自上而下的成本 管理创造了有利环境。 从组织结构看，中海采用三级管理模式：总部-地区公司-城市公司（项目部），在成 本管理方面，总部成立了“成本管理小组”，由项目发展部牵头（主要负责总成本管理、 施工阶段成本管理），投资发展部（主要负责拿地）、规划设计中心、资金财务部、营销 策划中心参与组成，在此领导团队下，每个地区公司成立以财务负责人为主的成本管理组 织，包括项目部的一些职能人员，这样就形成了基于成本管理的一个团队。这个团队分工 很明确：总部负责定成本目标，负责集中管理，地区公司进行成本目标分解及执行。万达、 龙湖也是建立不同形式的成本管控职能，总之，一个成本管控团队是第一位的。 在目标管理方面，中海对成本的强调胜于质量、安全。在考核文件中，对于新进入一 个地区的分公司，其工程成本占考核 20%权重，三项费用成本占 10%，这两项都是成本指标； 对于已经正常运营的地区公司，其单位建筑成本占 10%考核权重，等于安全（5%）与质量 （5%）指标之和。中海集团还设有一个“发展管理奖”，用于奖励建安成本控制最好的地 区公司。 二、统一的成本科目是基准 毋庸置疑，统一的标准在任何时候都是非常重要的。秦始皇的功绩不仅因为他统一了 六国，他创造性的统一了度量衡、文字。成本管理也一样，一个房地产集团下属若干地区 公司、城市公司，如果每个地区的成本报表科目不一样，A 分公司的设计费用有八项组成 科目，B 公司有 5 项组成科目，C 公司有 6 项组成科目，每个科目的定义都不一样，这样的 情况下，总部说起成本控制如何实现不同地区的比较？基本是鸡同鸭讲。 所以，会计成本科目的统一是成本管理的基础。必须有一个统一的各级科目名称、定 义说明，确保每个地区、每个项目的成本组成都准确无误的找到相应科目。具体的科目组 成这里不谈了，太细节，三级科目下具体有 8 个或 10 个四级科目对总成本影响不大。 三、设计成本是核心，限额控制是利器 设计师都有一定的艺术天赋，他们倾向于设计更具艺术性、更有美感的作品。自古以 来的建筑精品一般都不是商业项目，苏州的狮子林、扬州的个园如果从功用与成本角度分 析，恐怕效益比太低。央视大楼，即大裤衩是个特例，既浪费了成本又毫无美感，还是个 商业项目。 回到房地产的设计上来，一部分房地产商的项目设计由外部的建筑设计院完成，这样 的一种合作关系下，建筑设计院很少考虑建筑成本，他们拿到设计费就是万事大吉，所以 在这样的合作模式下成本控制是很难的。建筑设计院的设计中，绿地面积占比多少、容积 率多少、各种部件用什么，这些已经直接决定了一个项目未来的成本。 中海在这方面具有优势，华艺设计院属于中海集团，首先是自家人，另外设计力量很 强。中海强调“设计、市场、营销”三位一体，建筑师要做的是优质的产品而不是有争议 的作品，做的是成衣，而不是时装成衣与时装的成本肯定不同，而且相差很大。 设计师再好，再考虑市场，应用到具体项目上成本控制究竟应该怎么做？什么样的成 本是公司所追求的，能够既体现住宅档次与功能，又合理的控制了成本？这就是限额设计。 中海有个限额设计的指标，叫房地产项目限额设计参考意见表，外立面装饰设计 部分如下所示： 序号 限额措施 1 墙积比控制在 1.2 左右，不宜超过 1.5。 2 除超过高档次项目以外，不宜使用在除造型线条以外大面积采用氟碳喷涂、 高级弹性涂料或金属漆，应选用合资品牌的中等档次，一般涂料的施工单价 （不含抹灰）控制在 35 元/m2 左右。 3 中档及以下项目，不宜选用大比例、成规模的幕墙类饰面，如石材幕墙、玻璃幕墙、金属板类幕墙。 4 若项目成本利润率低于 15%，则应考虑降低一个档次选择用料。 5 各不同物业外立面用料及档次选材参考： 物业类型 档次 石材及比例 面砖及比例 涂料及比 例 限额(地上单方，元/m2) 超高 可选用进口石材， 石材用量不宜得超 过六层 可选用高档合资 品牌外墙砖，比 例不限 无限制 高档 可选用进口石材， 但进口石材占石材 总量的比例不宜超 过 40%，石材用量 不宜超过三层 可选用较高档次 外墙砖，比例不 限 比例不限， 但不宜选 用高档涂 料 160(不含 抹灰、保温) 中档 不宜使用进口石材， 国产石产的用量不 得超过一层。 普通档次面砖 比例不限， 但不宜选 用高档涂 料 110 非别墅 低档 不宜使用 普通面砖，比例不宜超过 50% 不宜选用高档涂料 80 现在很明白，设计一个高档的非别墅住宅的话，外立面装饰成本的红线就是每平米 160 元，设计师就是按 160 这个数字来控制成本，超过这个数字设计肯定被毙！ 以上材料在细节部分还很粗略，能在网上出现的材料多数是保密性较差的，相信中海 内部还有更详细、更严格的控制标准，但是从上面我们可以看到，这个“限额设计”确实 是有效的控制了成本上限。 从中海在经验数据的总结上可以看到他们在专业方面的积累。从其内部 2009 年材料中 可以看到：“目前的水平，钢筋 4560kg/m2，砼 0.35-0.45m3m2。目前钢筋的施工单价 约为 5.50-6.00 元kg，每节约 5kg 的钢筋，就可以节省成本约 30 元m2。C30 砼的价格 约为 350 元m3，每节约 0.1m3/m2 砼的用量，也可以省 35 元m2。” 借助限额设计，也说说家庭装修问题，多数有装修经历的共同感受是，最后的装修费 总比预算多，原因之一就是采购的时候没控制好，比如买一个面盘，看看这个品牌， 1500，那个 1550，第三家的 1680，选来选去看着东西好就忘记他最初的心里控制成本是 1300，最后就没控制住成本。 限额设计之外，设计控制还充分考虑材料替代性以及施工工艺以节约成本，充分体现 了中海设计人员“会过日子”。如： “带电梯物业，其消防楼梯禁止满铺地砖；楼梯扶手应以简单的钢质材料为主，不 得使用木质装饰性扶手”通常情况下楼梯很少用，所以扶手能简单就简单， 消防楼梯铺地砖纯属浪费； “除超过高档次项目以外，不得使用在除造型线条以外大面积采用氟碳喷涂、高级 弹性涂料或金属漆，应选用合资品牌的中等档次外墙涂料。一般涂料的施工单价 （不包括抹灰工序）控制在 35 元/m2 以下。”用香皂也可以洗脸，洗面奶可 以省省：） 地下室：方柱比圆柱便宜。（方柱施工简单） 墙柱面在用涂料时，可以考虑将腻子工序省略，只刷涂料 在设计流程上，设计前期采用多种设计方案进行经济性比较，设计评审采用两级评审 机制等充分从制度上保证设计质量，这个也很重要，但都不及限额设计对成本的影响力。 四、能省的都省在手里：谈分包、招标与采购 装修的时候有些人经历过，最终找了个装修公司把房子包给他了，因为他承诺的挺好， 水电、木工、泥瓦活都可以做，结果实际开工后，这个公司从可能从别处找来水电工或者 木工或者泥瓦匠来做活，他自己的人其实没有那么全。这个过程里，他给业主的报价中自 己赚不赚差价？肯定的。 一个住宅项目也是这个原理，很少有总包能把所有施工阶段的活都自己干了，地基部 分、地下室部分、防水、保温、门窗、外立面装饰、电梯安装、安防工程、照明这么 多专业分工内容，于是有的房地产公司将工程找一个总承包商，这个总承包商再根据自己 实际情况找一些分包商来做不同的专业部分，同样道理，总包在这里吃掉一部分成本，另 外，这个总包选的分包是不是够专业、能否按房地产商的要求达到质量标准都是问题，所 以，中海为了控制成本、保证质量，他们的项目中是没有总包这个概念的。根据每个项目， 前期将工程充分拆分并进行招标，自己辛苦一些但是控制了一部分成本。（这点一般的房 地产公司恐怕很难做，管理能力与技术水平所决定） 工程合约拆分以后就需要招标，招标过程中，作为业主考虑的主要是这么几个问题： 1、我应该找几家潜在合作方来谈这笔买卖？ 2、我该怎么评价他们提出的方案和报价？（包括：中间的权钱交易如何控制） 3、最终的报价如何选择？ 以上几个问题，中海通过制定流程进行了规范，在确定投标家数方面，“分判合同金 额预计超过 100 万元的，投标单位数量不得少于 4 家。主（总）包工程建筑面积超过 5 万 平方米的、其它工程合同金额预计超过 1,000 万元的，投标单位数量不得少于 6 家；主 （总）包工程建筑面积超过 10 万平方米的、其它工程合同金额预计超过 3,000 万元的，投 标单位数量不得少于 8 家。”，另外还规定投标单位中，合格供应商和试用供应商数量不 得少于 50%；在评标议标过程，专业分工多轮议标，“经济标由合约管理部负责分析；技 术标由项目部负责评定；设计方案的合理性和经济性由设计管理部负责评定。”定标会议 的参与者为：总经理、合约主管领导、财务负责人、项目主管领导、合约管理部负责人、 项目部负责人等，有腐败？那除非是总经理也要贪。最后一点，选择哪家中标，很简单， “最低价中标”，这是不二的原则。 总部对招标采购过程也进行监控，会直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作， 固定总价的工程合同，其增补合同额（包括设计变更与签证等引起的增补）累计每达到： 主包合同 200 万元、其他合同 100 万元，需要上报总部发展管理部履行审批手续 以上过程，总结起来就是“三堂会审，货比三家，最低价中标，总部重点监控”，总 结的过程都容易，实际实施起来很难，这就是做企业的难处之一，辛苦，不如去炒房，但 房地产行业本身就是在炒房：） 材料成本也是很大的一块成本，如墙砖、线缆、地砖、木地板、门窗、配电箱等，这 部分集团采取集中采购的形式，这样能最大程度降低成本。用量最多的、通用性物料都适 合集中采购，这样能谈到较低的成本；有一些材料在地区公司进行招标采购，至于项目部 采购的物品则更少，多数为地区特色或用量很少的，这样的结构较好的控制了物料成本。 同样，中海集团总部对地区公司的采购进行控制，非集中采购、区域集采的价格由集 团审批，这类招标都需要在集团的招标采购信息平台进行。 五、省在细节：谈施工现场成本控制 前些年，有本书卖的不错，叫细节决定成败，忽悠了一把人。细节都决定成败了， 那大方向有什么用？细节只是细节，做的好坏对全局影响不大，管理的 80/20 原则告诉我 们，那些 20%的因素决定了 80%的结果，就中海来说，以上的构建成本管理团队、设计限额 控制、合约控制、招采控制等，绝大多数成本已经被控制，到了现场施工阶段可影响成本 的费用已经很小，但即使这样，中海还是在各处细节方面严格的控制，他们在已经成功的 基础上追求完美。 施工阶段的影响成本主要有：现场签证控制及现场物料管理。 由于设计变更的存在，带来施工现场工作量的相应增减，于是成本跟随变动。分包方 都希望能钻一些空子，建筑行业本来就粗放管理，在这些工作量的计算上更是有较大漏洞 可钻，如果甲方的工程管理人员不注重这些细节，不仔细核对工作量那肯定有一定成本损 失。 中海的现场管理文件中这样规定：地盘工程师应避免签署“情况属实”等模糊内容， 而必须实际度量后确认工程量、工作日、金额，并必须经地盘经理签字后方为有效； 关于变更预算控制这样规定：如有关施工单位未及时编制出相应的减款预算，地盘有 责任督促其完成，并在发生当月的粮单上预扣一定款项；如果施工单位扔不编制，地盘有 责任自行编制，经审定后在出粮时扣除。 怎么样，工程预算减少了，乙方不编制减款预算我就督促你完成，还不完成，我自己 编制，然后赶快扣款，做到这个份儿上，也算一种极致吧。 在研究中海的材料过程中，我首先要甄别的是材料的真伪，各类材料冠以“中海”的 帽子者不少，能纳入本材料的中海资料都是在不同场合得到印证的，以上关于现场控制的 内容没有在其他地方得到印证，但我认为其可信度较高，就在于关于细节的控制。 六、其他环节的成本管理 在拿地环节，主要考验的是房地产公司与政府的关系能力。不论是旧城改造地块、还 是招拍挂地块，都可以和政府去协商，争取一些优惠条件，如较低税率、政府在项目开发 方面的支持政策、一定优惠的公用设施费等。中海是央企背景，在做关系方面有血缘优势。 万科没有这么幸运，早些年拿的地块都不好，硬生生在那些城郊结合部的地块上杀出一个 万科品牌来。 财务成本方面，一是资金成本，争取低息贷款，这也靠与政府、银行的关系，二是税 收优惠，还是靠关系。 营销费用