绩效总结面谈

1 / 17 绩效总结面谈 附表 4： 2016 年度绩效面谈总结 部 门： 绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失， 以作为来年做得更好或改进的依据；二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一 项完整的工作而言根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。 绩效面谈是通过面谈的方式2 / 17 由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合 绩效面谈的目的 目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属进行沟通： 目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩效周期，提出改善 绩效的策略和新的绩效标准： 目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。 360 度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、3 / 17 下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 G?霍夫斯泰德的四个维度 关于跨文化管理的研究方兴未艾，有关论文和专著更是层出不穷。出于时间和精力以及知识面的考虑，我主要借鉴 G?霍夫斯泰德从四个重要维度来讨论文化对组织的影响。 G?霍夫斯泰德选择了四个重要维度来讨论文化对组织的 影响，具体见表 1。国际 企业的人力资源管理具体的职能往往与文化差异有密切的联系。 表 1： G.霍夫斯泰德关于文化对组织影响的四个维度 维 度 定 义 权力距离 权力在社会或组织中不平等分配的程度； 不确定性的规避 一个社会考虑自己利益时受到不确定的事件和模棱两可的环境威胁程度，是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性； 4 / 17 个人主义与集体主义 社会是关注个人的利益还是关注集体的利益； 男性化与女性化 社会是否对男性特征，例如进攻、武断的赞赏，还是对其他特征的欣赏， 以及对男性和女性职能的界定。 资料来源： 、权力距离 霍夫斯泰德的四个维度考虑的主要是从社会角度来分析文化对组织的影响，他充分考虑了权力、环境以及社会对女性的重视程度，通过权力距离这个维度，判断权力在社会和组织中不平等分配的程度。对这个维度，各个国家由于对权力赋予的意义不完全相同，所以也存在着很大的差异。比如，美国对权力的看 法跟阿拉伯国家的看法就存在很大的差异，美国不是很看中权力，他们更注重个人能力的发挥，对权力的追求比阿拉伯国家要逊色不少；阿拉伯国家由于国家体制的关系，注重权力的约束力，由此，阿拉伯国家的机构，不管是政府部门或者企业都多多少少带有权力的色彩。 5 / 17 、不确定性的规避 霍夫施泰德认为，人们抵抗 未来这种不确定性的途径主要有三种：科技、和宗教。人们用科技来抵抗自然界的不确定性，用法律来抵抗来自其他社会成员的不确定性，而宗教则被人们用来化解无可抵抗的死亡和来世的不确定性。霍夫施泰德的调查表明，不同，民族文化之间在不确定性状态的回避倾向上有很大的不同，有的民族把生活中的未知、不确定性视为大敌，千方百计加以避免，而有的民族则采取坦然接受的态度， “ 是福不是祸，是祸也躲不过 ” 。为了对这种不同进行衡量，他提出了不 确定性回避 的概念。 所谓不确定性回避指得是一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁程度。并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏离观点和行为，相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情景，其强弱是通过不确定性回避指数。一个鼓励其成员战胜和开辟未来的社会文化，可被视为强不确定性回避的文化；反之，那些教育其成员接受风险，学会忍耐，接受不同行为的社会文化，可被视为弱不确定性回避的文化。 6 / 17 强不确定性回避国家的人民比较起来更忙碌，常常坐立不安，喜怒形于色，积极活泼，其文化对法律、规章的需要是以情感为基础的，这不利于产生一些根本性的革新想法，但却可以培养人们精细、守时的特质，因而善于将别人的创意付诸实施，使之在现时生活中生效；而弱不确定性回避国家的人们比较起来则显得更沉静些，也更矜持，随遇而安、怠惰、喜静不喜动、懒散一些，人们对于成文法规在感情上是接受不了的，除非绝对必要，社会不会轻易立法，其文化能容忍各种各样的思想和形形色色的主意，因而有利于产生一些根本性的革新想法，但却 不善于将这些想法付诸实施。 、个人主义 /集体主义 另外，个人主义和集体主义这个维度也很能说明问题。在霍夫斯泰德的研究中，一个社会的个人主义 /集体主义倾向是通过个人主义指数 II Individualism Index 来衡量的。这一指数的数值越大，说明该社会的个人主义倾向越明显，如美国 ；反之数值越小，则说明该社会的集体主义倾向越明显，如日本和亚洲大多数国家。 表 2 ：部分国家和地区个人主义指数 7 / 17 国 别 得 分 排 名 结 论 美国 91 1 很 强的个人主义倾向 英国 89 3 很强的个人主义倾向 法国 71 10/11 较强的个人主义倾向 德国 67 15 较强的个人主义倾向 日本 46 22/23 较强的集体主义倾向 中国香港 25 37 较强的集体主义倾向 韩国 18 43 较强的集体主义倾向 中国台湾 17 44 较强的集体主义倾向 危地马拉 6 53 很强的集体主义倾向 像我们国家改革开放之前，几乎没有人敢提个人主义，提倡的都 是集体主义，组织考虑的是大集体，而不是小集体。美8 / 17 国，他们就几乎没有集体主义这个概念，跟他们说集体主义，可能他们都会一脸茫然呢。撇开当时的政治条件不谈，假使当时美国可以来我们国家投资，那那种情形真的是不可想象的。美国人不可能白白的把钱抛到中国而不要求回报，所以即使政治条件允许，美国人当时也是不可能来我们国家投资的。这种影响不仅仅体现在所有权方面，在行政方面影响也是很大的。在强调集体主义的社会，为了保证集体的利益，上级自然会派一个组织上信的过的、政治过硬的人来领导这家企业，而个人主义者就不允许这种情况了。这种矛 盾在事前就应该考虑到，否则后果将是不堪设想的。 、男性化和女性化 霍夫施泰德把这种以社会性别角色的分工为基础的 “ 男性化 ” 倾向称之为男性或男子气概所代表的维度，它是指社会中两性的社会性别角色差别清楚，男人应表现得自信、坚强、注重物质成就，女人应表现得谦逊、温柔、关注生活质量；而与此相对 立的 “ 女性化 ” 倾向则被其称之为女性或女性气质所代表的文化维度，它是指社会中两性的社会性别角色互相重叠，男人与女人都表现得谦逊、恭顺、关注生活质量。 男性度 /女性度的倾向用男性度指数来衡量，这一指数的数9 / 17 值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出；反之，数值越小，说明该社会的男性化倾向越不明显，男性气质弱化，而女性气质突出。几个主要国家的男性度指标的得分情况参见表 3。 表 3 部分国家和地区男性度指数 MDI 一览表 国别 MDI 得分 MDI 排名 结论 日本 95 1 很强的男性化倾向 英国 66 9/10 较强的男性化倾向 德国 66 9/10 较强的男性化倾向 美国 62 15 中上的男性化倾向 中国香港 57 18/19 中上的男性化倾向 中国台湾 45 32/33 中等的男性化倾向 法国 43 35/36 中等的男性化倾向 10 / 17 韩国 39 41 中等的男性化倾向 瑞典 5 53 很弱的男性化倾向 在男性气质突出的国家中，社会竞争意识强烈，成功的尺度就是财富功名，社会鼓励、赞赏工作狂，人们崇尚用一决雌雄的方式来解决组织中的冲突问题，其文化强调公平、竞争 ，注重工作绩效，信奉的是 “ 人生是短暂的，应当快马加鞭，多出成果 ” ，对生活的看法则是 “ 活着是为了工作 ” ；而在女性气质突出的国家中，生活质量的概念更为人们看中，人们一般乐于采取和解的、谈判的方式去解决组织中的冲突问题，其文化强调平等、团结，人们认为人生中最重要的不是物质上的占有，而是心灵的沟通，信奉的是 “ 人生是短暂的，应当慢慢地、细细地品尝 ” ，对生活的看法则是 “ 工作是为了生活 ” 。 关于绩效面谈工作的总结 眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我： “ 你觉11 / 17 得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？ ” 说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员 工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下： 1、必须要高度重视绩效面谈工作，明白以及要让员工明白，绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我，绝非唯一的做一个表现好或不好的结论，同时明确下一阶段工作目标和方向； 2、必须清楚绩效面谈的内容，包括员工自我总结，面谈者给予被面谈者的绩效优 点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容； 3、注重员工日常表现的记录，可以做一个部门员工表现记录表，日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒； 4、还需注意面谈的流程，一般依次为： 开场：告知员工面谈目的； 12 / 17 告知考核结果：说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步； 请员工发表意见：用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴、鼓励员工多发言，多使用开放式 2CY 齿轮泵系列问题 、多给予肯定与赞美，并引导自我反省； 讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导； 制定改进措施：明确改进点，提出相关建议； 工作重点新的目标：个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与支持； 确认面谈内容及结束 GZYB 高精度齿轮泵面谈：确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。 5、其他注意事项： 把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则； 13 / 17 绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作； 面谈完成后详细记录 KCB-T 铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。 这样年复一年的去 做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。 绩效面谈个人小结 为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通 ，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角色。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的优缺点，并进行一定的评估。例如：管14 / 17 理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛？管理 者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清楚简明？上司是否批评下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？等等。经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。把课本只是与实践相结合，有助于我们的理解和运用。 附件 8： 绩效面谈前置作业检核表 附件 9： 绩效面谈检核表 领导与部属 刘明与李成是一对好朋友，都在一家大型公司工作，刘明在制造部经理郭冰底下工作。有一天，刘明与李成这样交谈： 刘明： “ 我想我跟郭冰之间有问题了。 ” 李成： “ 我不懂你的意思。 ” 刘明： “ 我想郭冰可能不满意我的工作 。 ” 李成： “ 你怎么会这样想呢？ ” 15 / 17 刘明： “ 我只是有这种感觉罢了 ” 李成： “ 他有没有和你提起过他不满意你？ ” 刘明： “ 没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我工作结果的看法。绩效考 核也是他填一张人力资源部下发的表，然后悄悄交上去。也不找我谈谈我的工作表 现如何，真是郁闷呀 ” 李成： “ 既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？ ” 刘明：“ 在我开始上班时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。 ” 李成： “ 你现在都做些什么事呢？ ” 刘明： “ 我做的是我认为最重要的事。 ” 李成： “ 结果呢？ ” 刘明： “ 我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。 ” 李成： “ 我倒有个建议。 ” 刘明： “ 什么