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题目：中小型国有企业核心员工的激励机制探讨 -以GDKL公司为例姓 名： 二零一一年十月目 录一、绪论1（一）、 选题背景和研究意义1（二）、 研究思路和内容框架2二、 相关理论概述2（一）、 中小企业核心员工的内涵及特征2（二）、 激励的含义4（三）、 激励的基本理论5（四）、 激励理论对中小型国有企业激励机制的启示7三、GDKL公司激励机制现状及存在问题8（一）、 GDKL公司的发展历程8（二）、 GDKL公司激励机制的现状及存在的问题9四、GDKL公司激励机制的改善途径11（一）、 职位分析12（二）、 合理的绩效考核制度12（三）、 公平的薪酬考核制度12（四）、 随时激励与长效激励相结合12（五）、 物质激励与非物质激励相结合13（六）、 差异与多样相结合13（七）、 企业与员工的双向沟通13（八）、 企业文化与个人目标相结合14五、结论14（一）、 主要观点回顾14（二）、 需进一步探讨和深化的问题14参考文献:15致 谢16内容摘要随着市场经济的发展，中小企业已经成为国民经济的重要组成部分，其单一的激励机制已经不能满足企业发展的需要。因此，寻找适合我国中小企业特点的员工激励机制是当前人力资源管理的重点。本文以GDKL公司为例，简要分析了我国中小型国有企业目前在激励机制方面，特别是在企业核心人员激励机制方面存在的问题，提出了一些适宜的解决方法，这将对完善我国中小型国有企业激励机制具有一定的积极意义。【关键词】中小型国有企业；企业管理；人力资源；激励机制；核心员工ABSTRACTAs the development of market economy, small and medium-scale state-owned enterprises have become an important part of national economy, but their single incentive mechanism have not meet the needs of enterprise development. Hence, searching for incentives which are suitable for small and medium-scale state-owned enterprises is currently human resources managements working highlights. Taking GDKL for instance, this paper made a compendious analysis on the problems of incentive mechanism in small and medium-scale state-owned enterprises in China, particularly problems of incentives in the core personnel, and put forward some suitable solutions, which will be propitious to perfect the Incentive mechanism in small and medium-scale state-owned enterprises in China.【Key Words】Small and Medium-scale State-owned Enterprises; Enterprise Management; Human Resource; Motivation Mechanism; Key EmployeeII一、 绪论（一）、 选题背景和研究意义近年来，企业核心员工的流动越来越频繁，这给企业的生存发展带来严峻的考验。如:2000年创维销售奇迹的头号功臣陆华强率众跳槽高路华，使创维销售网络几乎土崩瓦解；2004年方正电脑核心技术骨干集体跳槽海信，给方正带来了前所未有的灾难；2005年李开复博士顶着被微软告上法庭的压力毅然选择了GOOGLE，给微软在中国发展战略带来重创,甚至影响其全球的发展规划，成为舆论头条，引起国内外震动；2008年麦当劳市场部总监跳槽中式快餐“真功夫”，给麦当劳的市场拓展带来严重的打击；2009年腾讯两高管跳槽盛大，影响了腾讯网络游戏的运营；而据网络报道，仅2010年上半年，游戏行业的跳槽事件就有十来起。游戏高管离职或项目团队集体跳槽成为游戏公司市场要时刻面对的挑战为什么企业核心人员的流动如此频繁？答案是显而易见的，企业的竞争是人才的竞争6。那么在当前人力资源自由流动、人才争夺战愈演愈烈的形势下，我们如何才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性，才能吸引并留住真正的人才？这已成为了急需解决的问题！激励机制是否科学，直接关系到企业核心人才的流失与否，关系到核心人才工作的积极性和创造性。因此迫切需要深入研究核心员工激励机制，有效解决上述问题，关乎企业的生存发展，关乎国民经济的稳步前进。当前，我国中小企业核心员工激励机制存在着员工绩效考核制度不完善、企业的薪酬机制不合理、精神激励滞后、不重视对员工的培训和开发、企业文化的影响不足等方面的问题8。尤其我国的国有企业具有独特的历史背景，相当大部分的中小型国有企业不得不融入以民营经济为主流的竞争模式，与其他类型如民营、外资企业相比，更存在着薪酬比较低的现象。因此，中小型国有企业应尽快建立有效的长期激励机制，采用适当的激励方法和手段，使员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使员工的积极性和创造性得到最大的发挥。特别值得注意的是，对于控制企业关键能力的核心员工，企业为其制定科学有效的激励机制，能够有效保留核心人力资源，充分发挥其在企业中的积极性和创造性，提高企业运营的稳健性和持续性。这一点对于中小型国有企业的生存和发展来说，尤为重要。（二）、 研究思路和内容框架本文共分为五章。内容框架：第一章，绪论。提出问题，阐明研究意义，并陈述本文的研究思路和内容框架；第二章，相关理论概述。对核心员工的内涵及特征，对激励的含义进行阐述，并对相关激励理论做简要介绍，最后提出激励理论对中小型国有企业激励机制的启示；第三章，案例企业GDKL激励机制状况分析。指出该中小型国有企业在激励机制方面存在的问题：在认识上存在缺陷；激励方式单一；物质激励也存在问题；激励的随意性；第四章，案例企业GDKL所存在问题的应对措施。从企业领导者缺乏激励意识、缺乏对员工目前需要的了解、缺乏正确应用紧张感的技巧、缺乏正确奖励员工的方法，以及忽视非物质性的激励等5个方面进行探讨，设计出8条具体解决措施；第五章，结论。对本论文进行总结，重申论文的观点。并对中小型国有企业激励问题的进一步思考。提出本文探讨只是在具体激励措施上进行的，而要进一步深化则需在整个激励模式的建立上进行探讨。二、 相关理论概述（一）、 中小企业核心员工的内涵及特征1、 企业核心员工的内涵对企业核心员工的界定，目前还没有统一的认识。国内外学者从不同的角度出发对其进行阐述，主要有以下几种观点：美国联邦航空管理署( FAA)从员工对组织重要性来定义核心员工,认为核心员工是占据组织核心位置的员工,在组织内无法立刻找到合格的替代者,他的职责无法转让给其他员工,他因突发事件而被另外赋予职责时,将严重影响和损害原部门的功能和连续性9。美国马里兰州大学的大卫和斯科特（DavidLepark&ScottASpell）从企业战略发展的角度出发，运用交易成本经济学理论、人力资本理论和战略管理理论，提出了用于战略性构建组织人力资本的人力资本混合雇佣模型理论。该理论认为组织中的人力资本可以根据“人力资本的价值”和“人力资本的独特性”分为四种类型。其中，具有高价值且独特人力资本的员工称为核心员工，这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇用和开发他们的管理成本1。国内对核心员工的定义一般从员工所处价值性岗位和对组织的贡献大小两方面阐述的。前者认为核心员工是那些在核心价值岗位上经过较长时间的培训和教育，具有较高的专业技能或杰出的管理能力主要代表有杨魏、杨佑国、张蕾、何俊德等；后者认为核心员工是那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工主要代表有唐效良、郭云贵等。综述所述，目前对核心员工尚无公认的定义，阐述的角度不同，概念内涵也不尽相同。但他们有一个共同点就是核心员工具有较高的专业技能或从业经验或人脉资源等利于企业发展的关键因素，他们对企业的发展至关重要，一旦离职将造成重大损失。2、核心员工的特征根据以上对核心员工内涵的论述，笔者认为核心员工主要有以下特征：（1）独立性强自主性高。核心员工的独立性和自主性主要表现在几个方面：在工作上，由于核心员工具有较高的文化素养、较强的获取和运用知识的能力，因此工作态度积极主动，思想上有想法、有主见，强调自我约束、自我管理，不会盲目听从别人的意见，更不会人云亦云；对企业的依赖上，核心员工工作能力较强，能够在企业中独当一面，具有较广的人脉资源，甚至在某一方面举足轻重，是各个企业需求的对象，这些优势使得核心员工对企业的依赖性较小；在学习上，信息时代知识的更新换代越来越快，核心员工的工作环境也在不断变化，要保持自身的核心竞争力，只有不断学习，不断创新；同时，核心员工的独立性自主性还表现在具有强烈的自我实现欲望，在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下，其人力资本具有很强的价值增值能力，在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望，比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位，以自己的杰出才能为企业创造超额价值，籍此获得身心的全面超越；另一方面也期望企业能够投桃报李，给予合理的回报，从而得到企业和社会普遍的尊重。（2）个人影响力较大。影响力是一个人在与他人交往中，潜移和改变他人心理和行为的能力。核心员工对于企业的价值，不仅仅局限于他本人对企业的直接贡献，而且还表现在他围其他员工的影响力、感召力上。虽然员工个人的心理、认知具有意识的主观性质，但他人的心理、认知及组织的精神环境对于个人来说，仍然是一种客观制约因素，员工之间、员工与组织之间存在着双向作用的过程。员工通过对他人的心理行为和组织的精神环境的觉察和认识，而改变自己的思想、价值观念，调整自己的行为。由此可见，核心员工通过个人素质和能力对周围员工产生较强的影响作用。（3）处于企业的关键岗位且可替代性差。尽管各个企业对关键岗位的判断是不一样的，但是核心员工要么处于企业业务流程的重要岗位上，要么处于管理的关键环节上，他们组成企业的灵魂、代表和骨干。他们具有建立和推动企业技术和管理升级的关键技能，同时拥有企业给予的丰富资源，只有核心员工的技能与资源的有效结合才能够推进企业的向前发展。另外，一旦核心员工离职将给企业造成一定的损失，因为他们的可替代性差，很难在短期内找到相适应的人才。（4）高流动性。核心员工的高流动性分为内因和外因。内因是核心员工自我实现欲望比较强，总是期望更好的环境和更高的成就，当他们基本掌握一个岗位上的技能或认为当前岗位没有新发展时，他们就会选择离职；外因是由于核心员工极为稀缺，核心员工具有很强的再受雇能力。近年来，对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才供不应求。企业花费大量时间与精力培养出来的关键岗位员工，成为竞争对手竞相争夺的对象，甚至同行挖角的对象。（二）、 激励的含义激励（Motivation）是个人需求和它所引起的行为以及这种行为希望达到的目标之间的相互作用关系。它在人力资源管理中起着关键性作用。在指导与管理工作中，我们的目的就在于结合人力，运用技术，达到既有统一的意志，又有个人工作的舒畅，从而使组织目标得以实现。激励的出发点是满足组织成员的外在需求和内在需求，它的最终目的是在实现组织预期目标的同时,也能让组织成员实现其个人目标,即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一10。（三）、 激励的基本理论激励理论早在20 世纪50 年代就已出现。随着时代的发展，激励理论不断丰富和完善。按研究层面的不同，理论界将激励理论划分为两种类型：内容型激励理论与过程型激励理论11。1、 内容型激励理论（1）马洛斯的需要层次论。20世纪40年代，美国心理学家马洛斯出版了人的动机一书，提出了著名的需要层次论。该理论认为每个人都有许多复杂的需要，这些需要按优先次序排列，从低到高可以分为5个层次2：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这5个层次的需要时逐级形成逐级满足的，也就是说只有生存、安全、友好等低级需求得以满足之后，才会产生更高层次的需求。不同的人在不同的时期有着不同的需求和动机。激励过程可表述为：需要产生新需要动机行为目标满足新动机图1 激励过程示意图（2）赫兹伯格的双因素理论。双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。赫兹伯格和他的助手们围绕两个问题：对工作中哪些事感到满意，持续时间多长；对工作中哪些事感到不满意，这又持续多长，对美国匹兹堡地区200多名工程师和会计师进行了调查访问，并对结果进行整理分析发现员工在工作中产生满意与不满意的因素是完全不同的。其中，感到满意的都属于工作本身或工作内容的；感到不满意的，都属于工作环境和工作关系方面的。他把这两类影响人的积极因素称为“保健因素”和“激励因素”13。保健因素与工作环境和工作关系有关，可以防止积极性的下降，但是不能从根本性上增加积极性；激励因素与工作本身有关，包括工作本身的吸引力、成就、价值、责任感、上进心等等，是真正能够激发积极性的因素。研究表明3，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性,只有那些被称为激励因素的需要得到满足时,才能调动积极性。缺乏保健因素时,将带来强烈的不满,但保健因素得到满足时,并不能带来强烈的激励作用。2、 过程型激励理论（1）亚当斯的公平理论。1965年，美国心理学家亚当斯提出公平理论，其基本观点是：当个体取得成绩获得报酬之后，他不仅注重自己的绝对报酬的数量，更重视相对报酬的结果。相对报酬来自两个方面的比较。一是纵向比较，是将自己目前的劳动报酬与劳动投入的比率与自己过去的劳动报酬与劳动投入的比率进行比较，既可能和组织内的自己比，也可能和不同组织中的自己比。二是横向比较，就是将自己的劳动报酬与劳动投入的比率与他人的劳动报酬与劳动投入的比率进行比较，这里的“他人”，既可能是组织内成员，也可能是其他组织的成员。如果两者比值相当，他会觉得公平满意，否则就会产生不公平感，产生不安和不满情绪，从而影响其行为动机，进而导致生产积极性的下降与效率的降低，甚至会出现大量矿工或离职的现象。亚当斯的公平理论着重研究工资报酬分配的合理性、公平性及对个体产生的积极性的影响。实质是在探求投入劳动与所得报酬的比值这一概念。因此，亚当斯认为,在管理工作中,组织领导者必须十分重视在工作上、待遇上不公平、不合理的现象对人的心理状态及行为动机的消极影响,努力在工作任务的分配上,在工资、资金以及工作绩效的评价中,力求公平合理,以调动人们的积极性12。(2) 弗鲁姆的期望理论。在马斯洛和赫兹伯格研究的基础上，美国心理学家维克多弗鲁姆在工作与激励一书中提出了期望理论。他认为绩效是三大知觉的函数：期望、效价和工具性4,5。期望，就是一个人通过努力对某一目标的估计结果；效价，即某种结果满足个人需要的价值；工具性，人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期或信念。动机激励水平取决于人们认为在多大程度可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。用公式可表示为： （1）式中，M是动机激励水平，即调动积极性，激发出潜力的强度；V是目标效价，即目标结果满足个人需要的价值大小；E是期望值，即达到预期结果的概率。（四）、 激励理论对中小型国有企业激励机制的启示科学有效的激励机制，可以有效地调动员工的积极性、创造性和参与精神，可以为企业吸引人才和留住人才，但如果措施不当，企业陷入激励误区，可能产生负面影响，挫伤员工的积极性，增加企业的激励成本。因此，要实施有效的激励，就必须认清激励误区的一般形式，避免陷入激励误区。现将激励误区归纳为下列几种形式：1、 缺乏公平的激励竞争机制许多企业在制定激励机制时，流于形式，缺乏与员工的直接沟通，制定激励方案变成个别人意志的体现，这样的激励实施过程就存在随意性，制定的激励机制不能很好地适应竞争发展的需要，起不到激励大多数员工的作用。同时也容易使员工产生不公平感和不安全感，根据亚当斯的公平理论，一旦员工产生了这样的感觉，就可能导致人心不稳，工作情绪降低，进而员工就可能会通过惰性或离职等方式维持内心的公平感。有的企业实施了激励机制后，发现结果仍不乐观，是因为没有公平合理的绩效考评体系和薪酬管理体系。又有的企业将公平机制错误等同于平均分配，轮流得利，奖金的差别也不明显，这样极大打击了贡献较大的员工积极性，反而会使员工感觉更不公平，抑制和减弱了员工工作的积极性，从而影响企业的正常运作。2、 激励缺乏针对性员工个人的激励相对于组织的激励更加复杂和多样。目前许多企业仍采用“一刀切”原则，事实上员工激励过程就是发现其动机，满足其需求的过程。既然员工的需求是不尽相同的，企业只有在分析和掌握员工需求的基础上，清楚地识别每个员工与众不同之处，进而运用适合他们的激励因素，有针对性地激励，才能更好地满足他们的需求，充分发挥他们的潜能，提高劳动生产率，这样的激励措施才有效。3、 激励形式低层次，单一化企业在实施激励时，没有认真分析员工的个人需求，大多数采用工资+奖金的简单物质奖励方式。根据马斯洛的需求层次理论，不同的人有不同的需要，应当运用不同的激励方式。有人需要内部因素，有人需要外部因素，千篇一律则不会起到好的激励效果。采用单一的激励方式可能会使原本的激励因素转变为保健因素，造成高激励成本低激励效果的状况，即激励的边际效用递减，激励的效果逐渐变为静止状态。显然这种低层次、单一化的激励方式已经不适应经济社会发展的需要。4、 忽视非物质性的激励提到激励，一般都会想到物质性的激励，物质激励是激发人内心的基本动力，但并不是唯一动力。毕竟人不可能只为物质而活。目前仍有许多企业认为，员工上班就是为了挣钱，薪酬越高，激励效果越明显，所以只要奖金发足，薪酬给高，就一定能调动员工的工作积极性。但实践证明，只提供高薪，而忽视精神激励，不仅激励的成本较高，且与预期有偏差，长期的高薪激励，不会对员工的工作积极性起到激励作用，但如果长期的高薪激励，企业承担的成本太高，且会使激励因素转化为保健因素，长此以往，员工的积极性还是提不高，且可能延误企业的发展契机。可见，企业不能仅用物质激励员工，非物质激励具有不可替代的作用。三、 GDKL公司激励机制现状及存在问题（一）、 GDKL公司的发展历程GDKL成立于1994年，注册地在广东省广州市。由一家国有企业投资设立，为该企业及其资金支持项目提供技术方面的咨询、支持及设备采购服务，实质担当技术后勤部门的角色，并不需自行开拓业务。公司创始人原在该投资企业任职，被委派创立GDKL公司，并担任公司总经理。GDKL公司具有典型的国资背景，且创始人一直以来均在国有企业工作，因此在企业文化上体现出明显国有企业的特征。至2000年，由于经过几年的经营，在资金和技术力量的积累，加上母公司业务的调整，对技术后勤方面的需求大量减少，因此，GDKL公司将企业经营方向从技术后勤逐步调整为建立一个资金和技术平台，并先后引入了3个项目，利用公司的资金和技术力量，进行运作。目前公司的年销售额稳定在1500万左右，人员20多名。（二）、 GDKL公司激励机制的现状及存在的问题1、 GDKL公司激励机制现状激励机制是一系列规章制度、方法跟措施组成的，主要包括薪酬制度、福利、培训、绩效考核、企业文化等方面。下面笔者根据对GDKL公司的调查研究结果，就上述几个方面作简要阐述。（1）薪酬制度。GDKL公司的现行工资结构由工龄工资、岗位工资、效益工资、生活补助和年终奖金五部分组成，其中前四项工资均与员工的绩效无关，但是占员工工资的90%左右。此外，员工的工资差别主要来自工龄工资和岗位工资。与同类企业相比，GDKL公司的工资比较稳定处于中等水平。（2）福利制度。作为国企，GDKL公司能够较好地执行国家的有关规定，给予员工养老保险、医疗保险、失业保险和公积金，即所谓的“三险一金”。同时公司根据自身情况，执行了自愿性福利，根据员工的工龄、职位进行积分排名，按积分从高到低出售给员工由低到高的单位廉租房，但是据调查GDKL公司积分没有考虑员工绩效，也没有对生活贫苦的员工作特殊考虑。（3）培训制度。GDKL公司领导也意识到了员工培训不仅是公司发展的长期投资，也是员工发展的需要，公司坚持长期与短期结合，在岗与脱岗并举的培训制度。调查中发现GDKL公司主要培训项目是短期内部培训，同时培训项目广，员工的培训机会较多。（4）绩效考核。GDKL公司绩效考核集中在年末对所有员工进行一次考核，考核项目不够明确，比如，以员工工作态度、思想作风、对组织的认同等模糊概念为考核项目；考核体系不够完善，没有制定严格的考核制度，考核时间随意，员工积极性不高，敷衍了事。（5）企业文化。美国管理学家弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是可以通过企业文化来争取的。”13GDKL公司的企业文化相对较为肤浅，还停留在公司的横幅口号上，没有真正营造一种积极向上、奋发有为、务实敬业、团结和谐的氛围，主要表现在笔者对公司员工进行抽样调查发现大部分员工不知道公司的核心价值观是什么，口号是什么，甚至连公司的目标都不清楚！2、 GDKL公司激励机制存在的问题（1）企业领导者缺乏激励意识。企业的领导者在企业中的地位是不可缺少和替代的，他们起到一个组织管理、协调与指挥的作用。美国学者麦格雷戈提出的Y理论认为：劳动是人的天性，人并非生而懒惰，偷闲是生活经验造成的结果。如果员工懒惰、冷漠、无创造力、无进取心，那么原因出在管理的组织方法和控制方法方面，出在管理者方面，而非出在员工方面。GDKL公司的管理者缺乏激励意识。有些领导把自己看作一个高高在上的统治者，只会对员工下命令、定指标，不会激励员工，发挥员工积极性。员工干得出色，认为那是他应该做的，我给了工资。员工若做得不尽人意，不考虑具体情况就大发雷霆。这种只有惩罚没有鼓励的做法，会导致员工心理失衡，会严重挫伤员工的工作积极性。人才是企业的最宝贵财富，一个企业没有杰出人才的参与，整个企业将只能坐以待毙，更不用谈发展了。（2）缺乏对员工目前需要的了解。员工是企业的生命，一个产品从设计开发到制成成品，批量生产，无不经过员工辛勤劳动。美国著名学者马斯洛的需要理论指出人均有需求，并且总是尽力使这些需求得到满足。为了满足自己的需要，并且有机会实现这一需要，那么员工的解决主动性就发挥出来了。马斯洛还指出，已经得到满足的需要不再对人们产生激励作用，所以作为领导者应当时刻关注员工目前的需要。GDKL公司领导根本不了解员工的需要，有些领导虽然较关注员工的需要，但是把这种关注看作一种恩赐或一种任务。管理者如果要更好地理解员工所具备的基本能力，进而对企业的人力资源了如指掌的话，就必须了解什么是员工目前的需要。（3）缺乏正确应用紧张感的技巧。紧张感能使员工加强注意力，工作时效率充分提高。有些国有企业的管理者把员工置于一种过分紧张的工作环境里；有些国有企业的工作环境过分宽松，GDKL公司属于后一种情况。麦格雷戈提出的X理论认为人有一种惰性和厌恶工作的天性，一有可能就逃避工作。在一种没有紧张感的工作环境中，就很可能出现“一张报纸一杯茶”的工作作风，浪费了大量宝贵的人力资源。企业的领导如何运用紧张感调节工作环境，是一个领导艺术的问题，也是激励机制所需要解决的问题。(4)缺乏正确奖励员工的方法。对员工进行适当的激励是企业激励的一种重要方式。如何进行激励是一门学问，奖励方法运用得好，能取得预期的效果。运用得不好，则效果甚微，甚至会产生有害的后果。有些国有企业对某些员工实行巨额奖励，而对某些员工的激励则显得寒酸和吝啬；有些企业动辄予以奖励，而有些企业好久也难评一次奖，这些方法都是不科学的。在有些国有企业里的员工只知道自己的工资在每一年都会一定的增加，而不管自己在此期间表现如何。这种旱涝保收的情况是大量存在的，尤其像GDKL公司这样的一些小型国有企业，员工与管理人员大都是熟人、亲戚、朋友，关系错综复杂，工资高低靠的是关系，而非能力和工作质量或数量。这样许多员工的积极性就被扼杀，大家都积极钻营拉关系。小型国有企业不景气，其中有许多原因，但重要一点就是激励方法不当，激励机制落后。(5)忽视非物质性的激励。提到激励，一般都会想到物质性的激励，物质激励是激发人内心的基本动力，但并不是唯一动力。毕竟人民不可能只为物质而活。目前仍有许多企业认为，员工上班就是为了挣钱，薪酬越高，激励效果越明显，所以只要奖金发足，薪酬给高，就一定能调动员工的工作积极性。但实践证明，只提供高薪，而忽视精神激励，不仅激励的成本较高，且与预期有偏差，长期的高薪激励，不会对员工的工作积极性起到激励作用，但如果长期的高薪激励，企业承担的成本太高，且会使激励因素转化为保健因素，长此以往，员工的积极性还是提不高，且可能延误企业的发展契机。可见，企业不能仅用物质激励员工，非物质激励具有不可替代的作用。GDKL公司也存在着这种情况。四、 GDKL公司激励机制的改善途径（一）、 职位分析实现职位分析、职位评价和职务工资设计的一体化。企业要依靠细致严谨的工作分析，建立分层分类的职位说明书，并在此基础上，进行科学的职位评价，从而为职务工资体系的建立打下坚实的基础，确保职务工资能够充分体现职位承担着对企业的价值、所承担的责任与风险，以及承担职位所需具备的任职资格。同时通过科学的职务分析，可以发现哪一类岗位更适合哪些员工，有效地实现能岗匹配，对那些自我价值实现需求明显的员工起到很有效的激励作用。（二）、 合理的绩效考核制度绩效评估要设计得科学合理，能准确地把握和体现员工的工作业绩和工作态度，以及工作能力。好的绩效评估能科学记录员工工作期的工作表现，为企业做出的贡献，付出的劳动和努力，以及存在的问题。员工能够在绩效评估中发现缺点找到进步。企业也能通过评估，及时与员工进行沟通，表扬成绩，同时对不足提出改进建议。（三）、 公平的薪酬考核制度薪酬是现代企业人力资源管理的核心。要实现薪酬的有效激励，企业必须树立科学的薪酬分配理念，合理拉开分配差距，在企业中建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度化体系。企业在薪酬体系设计时，必须保证薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级，分别满足外部公平、内部公平和个人公平。从另一角度来说，薪酬可以分为保健薪酬和激励薪酬，在制定薪酬政策时一定要注意防止激励性薪酬向保健性薪酬的转化，从而使得激励薪酬失去激励的目的，成了保健性薪酬的一部分。要使激励性薪酬的激发力量达到最大，激励效果达到最佳。（四）、 随时激励与长效激励相结合随时激励就是对工作的细节进行有效激励，企业可以关注员工工作的细节，定期对员工的工作做出评价，并根据评价结果相应实施奖惩激励。而长效的激励则是比较持续地激励员工，企业可以对员工采取分配红利或股权的奖金激励形式。根据员工的个人素质，包括工作岗位职责大小、等级高低、贡献大小，技术高深等多种因素来分配企业的红利。这种做法既满足了员工的生理需要、安全需要，有效调动员工的工作积极性，提供企业的工作效率和经济效益。随时激励和长效激励相结合有助于企业更加完善激励机制，不仅能从细微的地方及时激励员工，还能使员工在长期的工作中全身心投入工作中，将个人利益与企业利益有效结合起来，员工工作效率大大提高，惰性直接降低。同时红利分配的多寡直接由员工工资的效益决定，数量多少的变化会使这种激励因素持续下去，而不会转化为保健因素。（五）、 物质激励与非物质激励相结合物质激励是人的第一需要，是人从事一切社会活动的基本动因。但非物质激励的成本低、效果好，完全能成为企业激励机制中的重要组成部分。企业可以一方面利用物质激励，增加核心员工的物质奖励，同时利用多种非物质激励手段提高核心员工的荣誉感，给予必要的荣誉奖励。对于渴望得到社会赞同的员工，企业可以公开对他们的成绩表示赞同和表扬，满足他们的成就感。也可以设计一定的头衔和级别，划分一定的层次，以便让员工有提升的满足感。为了加强团队的凝聚力和激励，企业还可以在公开的会议上表扬那些有成效的团队。（六）、 差异与多样相结合企业在建立激励机制时不仅要根据企业的特点和发展阶段制定激励方式，还要关注不同员工的需求。个体差异会直接影响激励的效果，员工的个人能力、学历和个人需求等多方面影响激励实施的效果。不同的员工有不同的需求，不同的思想觉悟，不同的价值观和不同的奋斗目标。一个特定的员工在不同的时期也会有不同的需求。这些需求主要是受自身愿望的变化，自身工作环境和家庭社会环境等的变化而变化。影响员工需求变化的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化。所以企业要根据不同类型和特点制定激励机制，而且在制定激励机制时，一定要充分考虑个体差异，抓住员工的主导需求，才能实施有效激励。（七）、 企业与员工的双向沟通要实施有效的激励，首先企业要了解员工的需求，准确把握激励的重点。企业要充分了解员工的成长背景、性格类型及个人追求。掌握现阶段个人目标，充分发挥语言的魅力，基于员工的物质需求和非物质需求加以激励。沟通的形式多样，听是很好的沟通方式，好的聆听有助于企业与员工达成