如何进行岗位评估.ppt

如何进行岗位评估 一 岗位评估的基本信息二 岗位评估的作用与价值三 岗位评估的实施过程及结果应用 基本内容 什么是岗位评估 1 什么是岗位评估 又称职位评估或岗位测评 是指在岗位分析的基础上 按照一定的客观衡量标准和评估程序 对企业中各个岗位价值的关键影响因素 如岗位的工作任务 繁简难易程度 责任大小 所需资格条件等方面进行综合评比与估价 确定各个岗位相对价值或贡献程度的一个过程 是人力资源管理的一个有效的工具 美世在2000年兼并crg 国际资源管理咨询集团 corporateresourcesgroup 这个评估工具升级到第三版 成为目前市场上最为简便 实用的职位评估工具 国际职位评估系统 IPE InternationalPositionEvaluation 系统 2 岗位评估产生背景 岗位评估于20世纪60年代初由一些发达国家的管理专家提出 是人力资源管理理论中一种重要的管理技术 这种管理技术在美国 70 德国 日本等国家得到了广泛应用 目前在国内 也有很多管理理念较为先进的单位开始应用 取得了较好的应用效果 Hay模式 海氏HayGroup三要素职位评估系统系统 CRG模式 美世 伟世 国际职位评估系统 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法 世界500强的企业中有1 3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法 共有4个因素 10个纬度 104个级别 评估的结果可以分成48个级别 4个因素是指 影响 Impact 沟通 Communication 创新 Innovation 和知识 Knowledge 美世 华为 联想 沪宁高速 交大昂立 中国电信 中石化 中海油等 3 岗位评估概念的要点 前提基础 岗位分析评估点 体现岗位价值的评估要素实质 按照一定的客观衡量标准和评估程序 对要素进行综合评比 确定岗位在组织中的相对价值的一个过程要素举例 岗位责任要素 岗位复杂性 岗位任职要求等 谁更重要 在一个企业中 管理层会经常有这样的困惑 这样多的岗位 该怎样来衡量这些岗位对企业的价值大小呢 该如何科学的确定不同岗位的价值呢 哪些岗位价值更大一些 哪些岗位价值次要一些呢 一个财务人员与一名营销人员相比 究竟谁对企业的价值更大 谁应该获得更好的报酬呢 为什么员工会抱怨自身的价值没有得到相应合理的报酬和回报呢 为什么在工资上存在 该低的不低 该高的不高 等不合理现象呢 依据什么确定岗位工资比较公平呢 4 为什么要进行岗位评估 谁比谁重要 为什么重要 谁比谁重要 样例 某公司价值链 技术人员 销售人员 采购人员 5 如何解决 岗位价值评估 上述问题主要反映了该如何实现对岗位价值的评价 因此可以通过岗位评估来解决上述问题 如何解决 目的 1 比较企业内各个岗位的相对价值的大小 2 为薪酬体系建立统一的价值标准 6 岗位评估的特点 对 岗 不对 人 评估岗位而不是人员 岗位评估不考虑任职者个人的工作能力或在工作中的表现 选定的评价要素是共同的 容易理解普遍适用所有被评价的岗位 不是衡量各类岗位的绝对价值 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程 是一种合理而公正的对岗位定级的制度 一 岗位评估的基本信息二 岗位评估的作用与价值三 岗位评估的实施过程及结果应用 基本内容 岗位评估是进行人力资源管理的一项技术 如果把岗位评估比作一杆秤 用这个 秤 去秤不同材质的东西如铁 西瓜等 可换算出相同的计量单位 公斤 当用这个秤去秤不同的 岗位 如经理 工人等 也可换算出相同的计量单位 点数 这套技术主要就在于取得岗位的相对价值 用量化的方法比较岗位价值的高低 有助于建立 内求公平 外求竞争 的薪资制度 1 岗位评估的作用 2 确定岗位工资的依据 从实践看 目前最合理公平也是最常见的薪酬形式是结构工资制 岗位工资是其中的重要组成部分 而确定岗位工资较科学和合理的办法就是首先对岗位本身的价值作出客观的评估 之后根据评估结果赋予该岗位任职人员与其岗位价值相适应的工资 因此 我们认为岗位评估具有重要的存在价值 3 简单概括岗位评估的作用 对岗位的工作进行科学定量的测评 以量值表现岗位的特征有助于了解岗位对组织的相对贡献价值便于比较岗位之间相对价值的高低 为企业岗位分级奠定基础为建立科学有效的激励体系和薪酬体系提供参考依据为员工的职业发展提供指引 是企业人力资源管理的关键和基础 管理学家 著名管理学家卡普兰 平衡积分卡的发明人 有一句名言 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit 你不能衡量的东西 你是不能管理的 4 岗位评估的意义 打个比方 职位评估工具的发明就像微积分的发明 人类发明微积分解决了如何科学衡量不规则图形面积的问题 而职位评估工具的发明解决了如何科学的衡量抽象的职位的价值的问题 历史学家 历史学家黄仁宇在 万历十五年 中提出了一个著名的观点 中国社会落后于西方社会的一个重要原因就是不能用数字来管理社会 企业家 网通的副总裁田溯宁就认为中国企业竞争力低的一个重要原因就是管理的量化程度低 一 岗位评估的基本信息二 岗位评估的作用与价值三 岗位评估的实施过程及结果应用 基本内容 1 岗位评估方法和评估维度 HAY CRG 后与WilliammMercer合并 WatsonWyatt等 北大纵横 和君创业等 1 排序法2 分类法3 评分法4 因素比较法 2 岗位评估常用的方法 也称要素计点法 点值法 是目前应用最广 最复杂也是精确的一种评估方法 定性评估法 非分析法 定量评估法 分析法 目前国际通用岗位评价方法主要有以下四种 四个维度 即责任 知识技能 努力程度和工作环境 评分法 思路 定义 3 评分法进行岗位评估的实施过程 1 岗位评估体系选择与设计 岗位评估体系 是建立在企业各个岗位的共同的影响要素的基础上的 是一系列影响岗位的评估要素的组合 重要作用 就是能够解决不同岗位之间的可比性 作为被评估点 主要工作就是 评分法进行岗位评估的实施过程 公司岗位评估体系图 参照国际通用的岗位评估标准要素 每个要素都设一定的分值 样例 岗位评估要素最高分值表 例 公司岗位评估指标体系 岗位责任指标 1 质量责任 岗位对最终产品的质量承担的责任大小 2 产量责任 岗位对最终产品的产量承担的责任大小 3 指导监督责任 岗位在指导 协调 分配 考核等管理工作上的责任大小 4 安全责任 岗位对整个生产过程安全承担的责任 5 风险控制责任 岗位对各类风险承担责任的大小 6 经济效益责任 岗位对企业经济效益的影响程度 7 沟通协调责任 岗位需要的沟通协调工作的范围 结果影响大小等 岗位复杂性及劳动强度指标 8 工作压力 工作岗位的工作复杂程度难度等带来的心理和精神上的压力 9 工作复杂程度 岗位需要的决断力 计划性的复杂程度及所需经验和技术知识的复杂性 10 工作紧张程度 工作的时限 工作量 注意力转移程度等所引起的工作紧迫感 11 工作不确定性 岗位工作内容的灵活性和不确定性 12 工作创新程度 岗位要求的创新能力大小 13 体力脑力劳动强度 生产岗位劳动者体力消耗及脑力消耗的多少 14 工作时间特征 工作要求的特定的起止时间 任职条件指标 15 学历要求 岗位对学历的最低要求 16 知识结构要求 本岗位对知识文化结构及技术水平的要求 17 工作经验要求 本岗位对工作经验的最低要求 工作环境指标 18 工作环境风险 因接触工作环境中存在的风险因素 可能造成身体上的损害 19 工作地点的不确定性 工作场所的不固定程度 工作心理指标 20 择业心理 岗位对劳动者择业心理的影响程度 21 择岗心理 岗位对劳动者择岗的心理影响程度 22 岗位位置 岗位位置对劳动者的心理影响程度 人员构成 根据实际情况选用企业中 高层管理者人力资源专业人员 具体人数视公司规模与评估岗位的数量而定职责 熟悉岗位评估体系及操作原理进行具体评估 并对自己的评估结果负责 评分法进行岗位评估的实施过程 2 成立岗位评估小组 3 岗位价值正式评估 每个专家参照岗位价值评估体系逐一对各个岗位的各个决定要素进行打分 要求 1 评估人员熟悉岗位的基本情况 2 一般情况下集中专家集中时间进行打分 评分法进行岗位评估的实施过程 要素分值表 具体评估要素及分值表 岗位说明书 提供岗位的具体信息 评估打分需要的资料 打分卡 被评估的岗位列表 打分表格 要素对照组成 岗位名称 打分卡 1 1要素分值表 1 2要素分值表 4 2要素分值表 要素分值表 岗位打分方法 资料 评估打分顺序 5 岗位评估结果数据汇总 分析 将各个专家的实际打分分数输入汇总 先汇总二级指标分数 再汇总一级指标分数 最后得出每个岗位的总得分 对岗位得分进行差异性分析 对存在明显偏差的 应通过小组讨论 结合专家评分法 给予适当调整修正 确保内部平衡 评分法进行岗位评估的实施过程 评估打分的统计处理 对1个岗位 样例 公司某岗位的打分统计表 数据结果的差异性分析与修正 差异系数的计算及数据修正 差异系数 实际数据 平均值 平均值 方法二 也可以用中位值来计算 若差异系数是负数 则说明评估结果低于平均值 若差异系数是正数 则说明评估结果高于平均值一般情况下我们认为如果差异系数超出 15 差异系数 15 则说明评估数据存在偏差数据修正方法 1 重新确认 消除差异2 重新打分评估 6 岗位评估数据结果的应用 岗位评估的结果反映了不同岗位的价值大小 外部薪酬 K值 评分法进行岗位评估的实施过程 图1 部门岗位得分情况表 宣 传 献 血 服 务 临 床 服 务 影 像 设 备 血 源 管 理 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 岗位名称 分 值 得分 0 图2 部门岗位得分区段值 图3 部门岗位得分区段值汇总 图4 评估结果所有岗位区段值汇总 图5 所有岗位岗位价值得分曲线图 岗位价值得分 岗位名称和等级 图6 将所有岗位依据分数分级 与薪酬挂钩 K值系数是确定岗位薪酬水平的调节器 企业通过外部薪酬调查可以得到岗位的相应的薪酬水平 之后与公司的岗位价值评估结果进行挂钩 也可以直接计算量化的金额 分值对应的薪值用全部岗位的薪酬总额除以全部岗位的分值之和 得出每一分值的量化金额 用量值来衡量岗位的特征和价值 参考市场及公司的可支付水平来确定 岗位标准分值 岗位价值最低分依次加上层级内的平均分差 设定D6的层级系数为1 层级系数 岗位标准分值 最低分值 D6 样例 薪酬