从博弈论看移动渠道战略

从博弈论看移动渠道战略 强化渠道战略衔接，提升新形势下渠道对战略的支撑 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 斯密之后研究经济学，研究市场规律和企业竞争不可以不研究博弈 诺贝尔经济学奖获得者保罗 萨缪尔逊（ ： “ 要想在现代社会成为一个有价值的人，你必须对博弈论有所了解。 ” 窃以为：“在重组后的新形势下， 做渠道工作，应该要研究博弈，尤其是市场博弈，渠道是为王者，亦再为王者” 第 3页 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（ 1/2） 分销渠道 重要发现 联想 惠普 联想不像惠普，没有全国分销商。他的分销商按照地域分布全中国。 2004年以前，渠道网络被分为 7个地区。从那时开始，联想的渠道网络已经分为 18个区域和 110个分销单元，以便于更细节地管理。 2001年起联想开始在 4、 5线城市发展。这使得联想在低收入却拥有大量人口的地方有更高的渗透。 不像联想的大客户多为中国公司和政府部门，惠普的大客户多为跨国公司的中国股份制公司。 惠普的产品渠道很大程度上依靠全国分销商。大多数 1/2/3线城市的分销商都是全国分销商发展的，并且只和大渠道商做商业结算。 2004年惠普开始发展 4、 5线城市，但是他们的覆盖在这些地方比联想少很多 终端用户 终端用户 大客户 联想 一级分销商 电器商城 其他零售商 2/3级分销商 大客户 惠普 全国分销商 电器商城 其他零售商 2/3级分销商 1级分销商 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（ 2/2） 联想 惠普 联想的渠道管理团队按照区域和产品类别进行分组。在中国市场上，其渠道管理团队被分为 18个区域 110分销单元 从联想的渠道管理策略。相比目标导向而言，这使得联想的渠道管理更趋于流程导向 和 联想 和 超过 200个主要分销商合作 ， 其中超过 4000个渠道合作伙伴 ， 其渠道网络已深深渗透到 4,5级城市甚至进入第 6级城市 渠道管理结构 惠普的渠道管理团队也按照区域和产品类别进行分组。在中国市场上，其渠道管理团队被分为 8个区域并集中在一二线城市 惠普于 2005年修订其渠道战略将其市场发展重心拓展至三四级城市 为了追上联想的步伐，惠普向低层次市场的深度渠道渗透发力。根据其渠道发展计划，惠普将在2007年实现拥有 2000个渠道合作伙伴并覆盖主要 4，5级城市的目标 渠道博弈中的发现 渠道成本 虽然深渠道渗透到低层次的城市增加联想的渠道成本， 但 联想的渗透率 有利于其 赢得市场份额 ，这使得渠道成本物超所值 作为一个 在 低层次市场渗透 的 跟随 者， 惠普在进入低级城市时，其 渠道管理成本 显著 增加。只有大量的市场份额增加 才能 有助于迎接快速增长的渠道成本 的 挑战 竞争结果 中国市场始终是联想最成功的战场，在后来者的效仿和紧追之下始终领先一步 努力在渠道上学习联想的经验，在中国市场的市场拓展与其渠道建设息息相关，但是始终差之一线 1. 多元化竞争与博弈论 2. 渠道博弈启示 4. 市场博弈是渠道博弈的起点（某省案例分析） 3. 重组后渠道博弈核心 5. 重组后渠道工作方向 目录 1. 多元化竞争与博弈论 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 所有的行业都在经历不断的裂变和融合，所有的企业都需要回答如何在多元化的竞争中持续胜出 有限的资源 层出不穷的竞争者 企业永远面临的达摩克利斯之剑 产业的快速裂变和融合 业领导者不断交替 博弈：每时每刻，无处不在 消费电子制造商 通信业 软件业 媒体 互联网服务商 金融 零售业 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 在短短的十年间，微软和雅虎迅速的成为了业界王者，又更为迅速的陷入了危机。人们不禁疑问五年后，微软和雅虎还会存在吗？ 接威胁微软的核心产品 2007年开始， 软持续计划收购 1亿 , 成为互联网霸主，同年，1998年 2008年 2009年 软岌岌可危 根据预测， 011年市值超过微软，成为 未来 代？ 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 蓝海可以避免博弈吗？ 蓝海 :不可到达的彼岸！ 蓝海是试图提前一步 进入并 垄断新兴市场 ，最后的结果就是蓝海变成红海。蓝海 不是结果是一种博弈的方式和手段 竞争于已有的市场空间打败竞争对手，甩脱竞争 开发现有需求 在价值和成本之间权衡取舍 按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统 开创无人争抢的市场空间 创造和获取新需求 打破价值与成本之间的权衡取舍 位同事最求差异化和低成本协调公司活动的全套系统 蓝海： 红海： 较高的利润将快速吸引后来者的进入 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 以上网本市场发展为例，由华硕的一枝独秀到群雄混战只有短短的几个月时间，而华硕的领跑者地位也迅速被宏碁超越 2007年底，华硕推出第一台易 得市场的大力追捧，易 00万台，成为市场上最为畅销的笔记本 需要第二台甚至第三台笔记本电脑的商务人士 青少年一族、小学生等需要上网的群体，便于学习和应用 某些特殊职业者，如记者、地质勘探者等经常需要出差的人员， 喜欢上网炒股的家庭主妇，也是 “ 易目标人群 时尚一族，喜欢旅游，喜欢新奇事物。 华硕推出首台上网本，获得了巨大成功 几个月时间上网本市场已经陷入混战 客户群定位 各大电脑品牌迅速推出上网本系列，华硕被迅速赶超，宏碁成为新的领先者 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 垄断或者不停的博弈企业生存的不二法则 :宝洁的口号是无法停止博弈，所以我选择垄断 洗发精市场，收购威娜 2003年 牙膏市场，收购高露洁 2005年 男士美容市场，收购吉列和博朗 2007年 2001年 洗发精市场，收购伊卡璐 1999年 食品市场，收购 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 什么是博弈：博弈论的定义及最早的博弈著作 孙子兵法 古语有云，世事如棋。生活中每个人如同棋手，其每一个行为如同在一张看不见的棋盘上布一个子，精明慎重的棋手们相互揣摩、相互牵制，人人争赢，下出诸多精彩纷呈、变化多端的棋局。博弈论是研究棋手们 “出棋” 着数中理性化、逻辑化的部分，并将其系统化为一门科学。换句话说，就是研究个体如何在错综复杂的相互影响中得出最合理的策略。事实上，博弈论正是衍生于古老的游戏或曰博弈如象棋、扑克等。数学家们将具体的问题抽象化，通过建立自完备的逻辑框架、体系研究其规律及变化。 孙子兵法 博弈论的定义 “百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也” “投之亡地而后存，陷之死地然后生。” “归师勿遏，围师遗阙，穷寇勿追。” “知己知彼，百战不殆” 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 现代博弈论的发展经历了几个阶段： 冯 诺依曼是奠基人，纳什是主要贡献者，泽尔腾和海萨尼是推进者 其和摩根斯特恩的 博弈论与经济行为 一书中提出的标准型、扩展型和合作型博弈模型解的概念和分析方法，奠定了这门学科的理论基础 创立著名的纳什均衡的概念在非合作博弈理论中起着核心的作用。后续的研究者对博弈论的贡献，都是建立在这一概念之上的 冯 诺依曼 纳什 提出了两个著名的新概念：“次博弈完美均衡点”或简称“次博弈完美点”和“颤抖手完美均衡点”或简称“颤抖手完美” 莱因哈德 泽尔腾 提出如何将一个具有不完全信息的博弈转换成一个具有完全（但不完美）信息博弈的方法 约翰 海萨尼 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 纳什均衡的意义 斯密的 “ 看不见的手 ” 的原理提出挑战 “ 当个人在追求他自己的私利时，市场的看不见的手会导致最佳经济后果。 ” 这就是说，每个人的自利行为在 “ 看不见的手 ” 的指引下，追求自身利益最大化的同时也促进了社会公共利益的增长。即自利会带来互利。 国富论 经济学不必担心人们参与竞争的动力，只需关注如何让每个求利者能够自由参与尽可能展开公平竞争的市场机制。只要市场机制公正，自然会增进社会福利。 “ 纳什均衡 ” 是一种非合作博弈均衡，在现实中非合作的情况要比合作情况普遍 例如 价格战、军奋竞赛、污染、关税战等等 “ 看不见的手 ” 利己策略不会必然带来合作 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 纳什在更接近现实的非合作博弈领域做出突破。而非合作博弈的典型的例子就是塔班的囚徒困境 两个嫌疑犯（和）作案后被警察抓住，隔离审讯；警方的政策是 坦白从宽，抗拒从严 ，如果两人都坦白则各判 5年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判 20年；如果都不坦白则因证据不足各判年。 囚徒困境 坦白 5年 5年 0年 20年 0年 20年 1年 1年 抗拒 坦白 抗拒 2. 渠道博弈启示 宝洁和联合利华在 2000年前后渠道架构都出现了重大调整，但是总体而言其渠道架构趋于相似 分销渠道 重要发现 2000年前后 2006年 两家公司都使用大的全国分销商来覆盖全中国的销售网络，分销商掌控所有销售、渠道和零售连锁 由于众多的小经销商缺乏规模经济效益，而且所负责的区域重叠，导致分销商对市场掌控缺乏效率 大型购物中心和超市开始出现并逐渐成为了强有力的销售渠道 2003年，通过大型购物中心和超市销售的产品快速增长。联合利华的直销产品数量已经占到了总销售的 50% 两家公司都把大型购物中心和超市从传统销售渠道中分离出来，形成了直销客户和重点客户 同时，两家公司对分销商都选择了弃小保大。2000年以前主要的分销商数目达 500，现在宝洁和联合利华将这一数目分别减至 100和 200 分销商 宝洁 /联合利华 终端消费者 大型购物中心 零售商 批发商 重点客户 宝洁 /联合利华 终端消费者 大型购物中心 分销商 零售商 小型购物中心 小零售 商 购物中 心 批发商 零售商 作为快消品行业最重要的渠道驱动因素，折扣一直是核心点，宝洁遵循着一个标准折扣政策，联合利华在价格折扣上相对灵活 利润空间 20 利润空间 5 利润空间 决于产品 宝洁与联合利华价格折扣体系比较 利润空间 评论 宝洁只留给分销商和批发商比较小的利润空间，但是由于销售量和市场覆盖大，分销商和批发商仍然乐意销售他们的产品 宝洁对所有的分销商都使用相同的折价政策，而联合利华则把分销商和重点客户按照销售量不同分为不同级别，给与更加灵活的折价政策 宝洁在直销渠道上数量劣于联合利华，并给予大客户和分销商相同的折扣 在联合利华，批发商价格大约在 80元左右，大客户的实际采购价格高于此。但同时，联合利华给大客户提供优厚的促销、广告预算，这些预算让大客户的总销售成本低于 75元 零售价格 100 批发商价格 80 分销商价格 75 产品成本 =10, 联通将多占据一成的市场份额 25，移动将多占据一成的市场份额 个人市场博弈模型假设的定量表达 鉴于 3时 2此运营商在 3G、 2都将投入资源 移动、联通和电信可用资源比为 50： 20： 5，考虑两两博弈，枪手博弈排除 x1+0 y1+0 鉴于 2比对手多投入 20的资源，将多占据一成的市场份额 20, 联通将多占据一成的市场份额 20，移动将多占据一成的市场份额 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 基于市场环境的假设，可获得运营商的策略全集 3G 30 20 25 2G 20 30 25 移动策略全集 策略 1 策略 2 策略 3 联通策略全集 3G 5 15 10 2G 15 5 10 策略 1 策略 2 策略 3 侧重 3G 侧重 2G 平均进攻 侧重 3G 侧重 2G 平均进攻 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 投入资源结果 3G 2G M U M U M U M U M U M U M U M U M U 20 10 30 10 25 10 20 5 30 5 25 5 20 15 30 15 25 15 30 10 20 10 25 10 30 15 20 15 25 15 30 5 20 5 25 5 决策树及每种情境下投入的资源 联通 策略 平均进攻 侧重2G 侧重2G 侧重3G 平均进攻 移动 策略 侧重2G 侧重3G 平均进攻 侧重3G 侧重2G 侧重3G 平均进攻 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 联通 策略 平均进攻 侧重2G 侧重2G 侧重3G 平均进攻 移动 策略 市场份额 3G 市场份额 2G 市场份额 M U M U M U M U M U M U M U M U M U 48% 52% 52% 48% 50% 50% 53% 47% 57% 43% 55% 45% 43% 57% 47% 53% 45% 55% 80% 20% 75% 25% 75% 25% 80% 20% 各运营商在不同的资源投入下，获得的市场份额比较 侧重2G 侧重3G 平均进攻 侧重3G 侧重2G 侧重3G 平均进攻 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 联通 策略 平均进攻 侧重2G 侧重2G 侧重3G 平均进攻 移动 策略 市场份额 32M U M U M U M U M U M U M U M U M U 0 10 1 9 11 64 16 60 20 62 18 62 18 58 22 60 20 66 14 62 18 64 16 2 28 1 29 3 27 根据子市场价值预测， 2： 2，进而分析在对方不同的侧路下的博弈方最优策略，获得博弈均衡点 侧重2G 侧重3G 平均进攻 侧重3G 侧重2G 侧重3G 平均进攻 总价值 注：根据业务目标结果，假设个人市场总价值为100， 20， 30 移动的最优策略 基于移动最优策略的联通最优 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 个人市场的渠道策略 提升社会渠道掌控力 加强自有渠道辐射力 变革电子渠道拓展力 在本地市场依然以 2会渠道将依然是增量市拓展的主力和博弈焦点 随着市场增长的放缓，如何有效的丰富社会渠道的收入来源，建立共赢模式是重点议题 在未来价格战无法避免的情况下，品牌和服务差异化竞争力的重要性进一步凸显 自有渠道作为品牌形象和服务质量的集中体现，需要以战略型和销售型为发展的主要类型 在信息化不断提升和电子商务市场的蓬勃发展，需要综合平衡电子渠道的服务和营销能力 在竞争激烈的情况下，成本控制将要求进一步提升电子渠道对服务的支撑 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 家庭 信息化市场 家庭客户市场展望 两大细分市场 宽带市场 注：因为固移替代的趋势日益明显，这里不考虑固话市场 1 2 固话语音 市场 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 家庭市场博弈假设 运营商的资源是有限的，不能无限的投入所有的市场中 在排除产品资源的优劣外，移动具备更强的资本投入能力 家庭市场分为宽带市场和家庭信息化市场 宽带市场对于移动而言具有较大的进入门槛，投资周期长，见效较慢 家庭信息化市场的进入门槛也比较高，主要取决于商业模式的创新、市场的响应速度和资本的投入 联通的集团策略明确指出将以宽带为发展的利器，因此 假设 主攻宽带市场 进军宽带和家庭信息化市场 联通策略 1 2 主攻宽带市场 主攻家庭信息化市场 移动策略 1 2 进军宽带市场和家庭信息化市场 3 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 决策树及每种场景下双方的最优结果 主攻 宽带 市场 进军 宽带和 家庭 信息化 市场 主攻宽带市场 主攻家庭信息化市场 联通 策略 移动 策略 博弈结果 1 2 1 2 博弈 均衡 场景 进军 宽带和 家庭 信息化 市场 3 主攻宽带市场 主攻家庭信息化市场 1 2 进军 宽带和 家庭 信息化 市场 3 移动在宽带取得了少量的市场份额，家庭信息市场双方都未开拓 移动在家庭信息化市场占据主导地位，联通在宽带市场保持领先优势 联通在宽带市场继续保持强势领先地位，移动在家庭信息化市场获得主导地位 移动在宽带取得了少量的市场份额，联通获得家庭信息市场的主导 移动凭借资本的优势和专注力度，在家庭信息化市场获得主导地位，联通在宽带市场仍保持领先地位，同时凭借家庭客户资源获得家庭市场的份额 移动获得一定的宽带市场份额，通过战略布点的形式保证对中高档客户的覆盖；在家庭信息化市场，移动需要投入资源建设新的商业模式，需要投入较大的资源 、 、 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 主攻 宽带 市场 进军 宽带和 家庭 信息化 市场 主攻宽带市场 主攻家庭信息化市场 联通 策略 移动 策略 博弈结果 1 2 1 2 博弈 均衡 场景 进军 宽带和 家庭 信息化 市场 3 主攻宽带市场 主攻家庭信息化市场 1 2 进军 宽带和 家庭 信息化 市场 3 M U M U M U M U M U M U 30% 70% 10% 90% 15% 85% 40% 60% 10% 90% 20% 80% 0 0 100% 0 100% 0 0 100% 70% 30% 60% 40% 宽带 家庭信息化 各运营商获得的市场份额比较 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 主攻 宽带 市场 进军 宽带和 家庭 信息化 市场 主攻宽带市场 主攻家庭信息化市场 联通 策略 移动 策略 博弈结果 1 2 1 2 博弈 均衡 场景 进军 宽带和 家庭 信息化 市场 3 主攻宽带市场 主攻家庭信息化市场 1 2 进军 宽带和 家庭 信息化 市场 3 M U M U M U M U M U M U 15 35 5 40 0 30 5 45 10 40 0 0 50 0 50 0 0 50 35 15 30 20 15 35 55 40 0 80 40 60 40 60 宽带 家庭信息化 根据业务目标预测获得的子市场收入规模计算，分析各运营的最优策略 总价值 注：根据业务目标结果，假设家庭市场总价值为100，宽带市场为 50，信息化市场为50 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 家庭市场的渠道策略 家庭信息化市场 对家庭信息化市场的重 进一步加强自有渠道中体验型厅店的建设 加强与大型家电连锁渠道的合作，实现整合营销 对于提供上门营销服务和安装测试为主要功能的社区渠道和直销渠道，控制投入，不作为重点发展 重要性 强 弱 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 集团客户市场展望 三大细分市场 以客户为维度 大型企业和行业客户 中小型企业 标准化 1 2 3 标准化 定制化 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 各市场关键成功要素分析及市场规模判断 大中型企业和行业客户 大中型企业和行业客户 中小型企业 关键成功要素分析 资源充足，包括专线、 全业务产品提供能力 一站式的服务 良好的客户关系维系能力 客户需求洞察能力 灵活的商业模式和运作机制 合作伙伴管理能力 良好的客户关系维系能力 市场反应速度 灵活有效的商业模式和运作机制 性价比 资源专线 市场现状 联通占据全面优势 移动在移动信息化市场占据领先优势 联通在 双方尚未充分开拓 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 加强在大中型企业标准化产品市场的优势，进军定制化产品市场和中小企业市场 基于运营商的实力分析，分析联通和移动的策略全集 若选择一个次攻市场的时候，联通将选择定制化产品市场。因为鉴于良好的客户关系，在细分市场 2联通将更易突破 1 2 3 主攻 攻 攻 策略 2 攻 联通的策略 移动的策略 战略 布点 专注大中型企业市场，加强定制化产品的推广，例如 主攻 攻 重点提供大中型企业的标准化产品，建立专线、语音、接入等全面的解决方案 以定制化产品市场和中小型企业为突破口 移动集团客户起步较晚，商业模式尚未成熟。若主攻大型企业标准化产品，则无法分配资源进攻另两块市场 主攻 攻 联通策略假设： 移动策略假设： 策略 1 策略 2 策略 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 主攻 1 攻 2和 3 决策树及每种场景下双方的最优结果 主攻 1 副攻 23 主攻 1 次攻 2 主攻 1 攻 2和 3 联通 策略 移动 策略 博弈结果 1 2 1 2 1 2 移动在大中型客户的标准化产品市场获得较少的份额，同时联通在 3个市场占据领先优势 联通在大中型客户的标准化产品市场占据领先优势，移动在中小企业市场获得领先优势 移动在大中型客户的标准化产品市场获得较少的份额，同时联通在大中型企业整体获得全面的领先优势 联通在大中型客户的标准化和定制化产品市场占据领先优势，移动在中小企业市场获得领先优势 博弈 均衡 场景 私有与保密 安永 (中国 )企业咨询有限公司 保留所有权利 , 2009 主攻 1 攻 2和 3 主攻 1