企业重建财务管理体系的解决方案

1、1目录重建财务管理体系处理方案 第1页2财务体系变革传统财务体系当代财务管理体系第2页3大 财 务 观 念观念更新功效定义：以企业财和物为管理对象以预算控制为起点以资产使用效率/效益为目标以控制财务风险为根本注：预算控制为财务功效，预算为业务功效，详见全方面预算管理第3页4大财务管理是对企业资产管理内部资产使用有偿优化资产数量和结构降低资产无效/低效占用加速资产周转建立资产责任制度，杜绝无主资产提升资产使用效率/效益现金现金等价物应收帐款存货无形资产投资固定资产其它资产公 司 资 产财物第4页5 5.风险管理体系4.监督核查体系将构建.1.财务控制体系大财务观念指导3.投资决议体系2.全方面预

2、算管理体系财 务 相 关 体 系第5页61.财务控制体系预算控制会计核实财务分析财务信息系统财：资金管理物：广义库管系统经营报表分析财务报表分析预算报表分析在用管理项目管理在库管理第6页7财务控制体系-资产分块管理制度结合集团经营个性，实施以项目为单位资产分块管理制度： 集团与各项目实施模拟母子企业制，集团集中投资决议权，项目作为利润中心，负担资产增值和投资获取回报责任 增量资产讲效益，将投资资产回报与项目经营相结合，形成考评标准，依据考评结果进行奖惩和激励 集团内部存量资产占用有偿，以降低全企业融资费用和增加各项目标收益 制订严格项目概预算制度，控制项目支出以确保现金正流动 全方面预算要向各

3、项目分解落实，经过项目运行步骤逐步深入处置权集中调整余缺、加速周转提升资产周转率经营权下放资产效益责任提升质量和效益提升资产利润率提升销售利润率（增加效益）第7页8资产分块管理制度投资回报率分解投资回报率分解资产回报率税后净利润资产销售收入净利润率其它业务收入资产周转率投资收益毛利率固定资产周转率营运资产周转率税项营业与管理费用率第8页92.全方面预算管理制度全方面预算意义管理协议 经过制订详细经营计划和与之对应预算计划，明确集团上下尤其是主管责任人责任和权力业绩考评 集团经过经营/预算计划对各职能部门及各项目进行控制和考评，进而指导这些部门经营运作预算既是控制支出有效方式，又是使企业资源取得

4、最正确生产率和赢利率一个方法。预算来自业务，归于业务，同时由财务进行预算控制。预算控制对详细财务计划实施情况跟踪控制。第9页10全方面预算管理流程主 流 程预算对象：经营单位经营战略经营计划财务预算财 务 控 制 体 系经过多方谈判制订预算控制预算分析会计核实详细化汇总限定实施控制提供基础提供思绪财务计划细化第10页11全方面预算管理流程（续）辅 流 程（预 算 外 预 算）定义：超出预算范围或指标超预算标准：极其严格授权审批程序足以到达制约预算控制推进预算愈加细致精密使预算更有权威性第11页12集团预算管理程序（1）集团下达初步期望业绩指标（2）各部门制订经营/预算计划（3）汇总/质询/谈判

5、/修正各部门计划（4）同意各部门/单位计划（5）月度/季度/年度经营业绩考评和计划修订根据集团战略规划，最高领导层制定财务业绩期望目标财务部门计划处分解、初定各职能部门和各项目期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求各部门或项目设置自己经营/预算计划目标，据此制订自己计划计划处汇总各部门和各项目标计划，发觉潜在问题及缺口，提出初步调整提议最高领导层对各部门/项目计划逐一质询计划处参加质询，向集团领导提供分析及技术支持各部门和各项目陈说各自预算计划各部门/各项目依据质询要求，适当修正预算计划处汇总修正后计划最终确定成文，经集团领导同意，形成考评依据每季度进行各部门和各项目标逐一考评；在实

6、际业绩和计划差异过大时进行干预每个月就各单位计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报显著业绩差异参加考评会，汇报本单位业绩第12页13各预算单位预算主要内容（1）本部门或本项目战略规划和目标（2）主要经营业绩指标及计划（3）为到达战略目标和业绩指标所应实施经营举措及其时间表、责任人和资源需求（4）影响经营计划完成主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措（5）详细财务预算计划（6）所做经营/预算计划与集团所定目标要求之间差距和填补举措第13页14详细财务预算计划之主要内容资金需求预算表现金流量表资产负债表损益表主营业务收入 99年实际 预算主营业务成本主营业务利润+其它业务收入。利润总额-所得税净利

7、润营业额预算表收入项目 99实际 预算主要项目营业额预算表管理费用预算表财务费用预算表资产情况预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表折旧摊销一览表第14页15年度预算质询会会议目标对各单位年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标切实可行和尽可能确保集团整体目标实现参加人员总裁、副总裁、各部门主管、各项目责任人时间十月底，一天到两天会议议程总裁介绍集团总体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解财务总监宣告会议规则各单位汇报各自计划，接收与会人员质询，明确修改方向财务总监总结讲话，明确各单位计划修改完成时间表总裁宣告闭会会议规则各单位呈报图表采取标准

8、格式质询及对质询应答以事实及数据为基础质询对事，不针对人与会人员对各单位计划有质询权，总裁对修正要求有终决权需提前准备材料财务总监提前3周下达会议议程及规则和材料要求财务总监提前4-5周下达企业总体财务目标期望值各单位提前1周准备好经营/预算计划会后后续活动财务总监总结、分发会议关于各单位计划修改要求和时间表计划处跟踪计划修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致第15页16季度/年度业绩考评会会议目标对前一季度各单位计划目标完成情况进行考评，及时发觉处理经营中潜在问题，确保计划实现；或必要时修订计划，以适应外部环境改变参加人员总裁、副总裁、各部门主管、各项目责任人时间季度考评：四、七、十月下旬，

9、一天年度考评：一月下旬，一天到两天会议议程财务总监介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距起源逐一对各单位上季度计划完成情况进行考评，揭示问题，责成处理财务总监总结会议达成需处理问题，明确改进目标总裁总结，宣告闭会会议规则考评不是为了揭示和解释问题，而是意在共同处理问题各单位对差距认识及处理方法准备充分，并准备相关图表需提前准备材料计划处于每个月初完成月度/季度计划完成情况表计划处于会前1周对本季度计划完成情况做差距分析并找出主要疑点各单位提前3天作出对自己计划完成情况差距分析和处理拟用举措会后后续活动财务总监总结、下达会议结果、会议责成处理事项和责任人计划处跟踪以上事项完成情况

10、，及时在月报中通报第16页173.投资决议程序主体内容市场感觉评测专业投资评测经营性评测投资人评测对投资项目标商业感觉是否良好，项目看起来是否有很好回报，项当前景是否看好投资项目标战略制订是否符合商业规律，是否符合企业整体战略投资项目从专业财务和经济分析上来看是否可行并具备良好回报包含总裁在内成功商业人士组成暂时评测委员会投资部由职能部门责任人和主要项目主管组成执行委员会总裁或董事会企业各项资源（人力、资金、管理、信息）是否能支持投资项目标运行，项目标运行在什么方面和在多大程度上影响现有业务运作实施评测从投资者和决议者角度看投资项目标可投性和盈利性跟踪项目实施过程，准确掌握项目执行信息，及时反

11、馈并调整战术或战略项目结束后进行项目后评估，总结经验由投资项目执行部门和总部主要职能部门责任人组成项目组第17页18投资项目财务经济评测框架第18页19建立投资决议程序基础工作制订投资分析汇报或项目可行性研究汇报标准格式制订工程项目概预算标准格式参考行业标准或企业以往经验等制订项目投资评测标准投资决议程序书面制度化，并要求决议时间建立评定程序正当化监控机制组织机构保障体系建设：设置相关机构，要求其组员职能和责任人力资源保障体系建设：选拔和培训优异专业投资分析人员第19页204.监督核查体系定义：保障企业及企业组员安全体系子体系： 财务审计-财务报表真实性 商务审计-内部合规性 法律审核-外部合

12、规性第20页21监督核查体系范围与内容监查范围监查人员核查财务和经营数据真实性和可靠性，并对数据搜集、衡量、分类、汇报所采取方法进行检验监查人员检验企业政策、计划、程序、法律和规章制度执行情况，指出任何违规违法行为监查人员检验企业资产和权益是否受到损害，在必要情况下，确认资产存在真实性监查人员评定企业规章制度完善性与有效性，及经营决议合理性，以确保企业资源得到经济高效使用内容数据信息真实可靠性规章制度执行情况资产与权益安全保障规章制度完善性与有效性，经营决议合理性第21页22监督核查体系关键点（大审计概念）观念及组织：监督核查体系包括企业经营管理各个方面监查部门直接对总裁负责，接收总裁指令明确

13、监查部门在企业内相对独立地位和权威性监查不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功效工作流程方面：采取系统化、计划性工作方式建立标准化、程序化监查流程建立监查提议落实情况汇报机制人力资源方面：明确监查人员各方面经验、素质要求，建立监查人员培训机制建立明确监查人员考评方法和指标第22页23监督核查体系工作流程主要工作主要输入主要输出制订监查工作计划进行监查准备工作实施监查提出汇报进行监查后续工作指定颁发内部监查制度章程进行内部控制风险普查制订监查计划XX集团内部监查制度章程监查规划及年度/季度监查计划依据监查计划进行初步调查工作，制订工作方案依据突发事件要求，安排计划外监查工作方案成立监查小组，

14、确定人员配置年度/季度监查计划初步调查汇报监查工作方案查看文件、资料、实物，进行调查，取得证实材料统计监查工作底稿监查工作方案监查工作底稿提出监查汇报初稿核实、修正汇报内容修订监查汇报，作出监查结论并提出改进工作提议监查工作底稿监查汇报将监查汇报提交总裁办公机构总裁签发监查决定监查汇报监查决定监查决定执行情况汇报第23页24风险管理风险研究与风险躲避当前集团存在主要风险：投资风险、财务控制风险、偿债风险、税收风险组建风险管理部，其职责是：制订集团风险管理战略，确定风险资本总量，确定不一样种类风险分配和各项目风险百分比分配，并报总裁或董事会同意；监督日常风险管理活动风险管理基础工作是要培养一批财务专才，进行全方位资产管理和分析 建立风险信息搜集规则并全方面落实建立科学规范风险分析方法认真探索化解风险路径，如，金融避险、法律避险、重组避险、经营避险、管理避险，并力争做到