一线主管如何控成本课件

制造企业生产干部培训常州龙腾企业咨询有限公司2016年8月一线主管如何控成本制造企业生产干部培训常州龙腾企业咨询有限公司一线主管1234成本及成本管理的内容认识现场管理的浪费消除浪费的方法与工具成本管理与控制的方法1234成本及成本认识现场消除浪费的成本管理我们经常谈论“成本”，但对“什么是成本”这一问题不同的人有不同的看法，很多人认为看到的钱是成本，看不到的钱不是成本。

什么是成本成本及成本管理内容老百姓认为的成本：只要是与钱有关的就是成本。二线管理人员的成本：生产管理人员的成本：企业会计人员的成本：什么是成本成本及成本管理内容老百姓认为的成本：只要是与钱有

什么是成本管理成本及成本管理内容成本管理的根本目的什么是成本管理成本及成本管理内容成本管理的根本目的成本、售价与利润的关系售价主义：利润=售价-成本成本主义：售价

=成本

+利润利润主义：

成本=售价-利润成本及成本管理内容没有危机感缺乏改善意识，难以生存！多为垄断企业，消费者没有选择的余地！精益企业，丰田思路，竞争中利于不败之地！成本、售价与利润的关系售价主义：利润=售价-成

获得利润的三种途径成本及成本管理内容开源节流加快周转获得利润的三种途径成本及成本管理内容开源节流加快

成本的构成成本及成本管理内容用人费用直接人工固定制造费用间接人工变动制造费用主料成本辅料成本包材成本耗材成本人工制造费用物料成本管理费用财务费用销售费用制造成本经营成本纯利税费税前净利成本营业额红色是制造企业成本控制的重点成本的构成成本及成本管理内容用人费用直接人工固定制造费用间

成本的类别与比例成本及成本管理内容序号成本类别比例1物料成本2人工成本3制造费用4销售费用5财务费用6管理费用7合计成本的类别与比例成本及成本管理内容序号成本类别比例1物料成

案例思考认识现场管理的浪费中国南方某龙头企业集团，2011—2015年集团级别“成本控制年”活动1、2011年，总经办负责：2、2012年，生产总部负责：3、2013年，各作业区班组负责：4、2014年，所有作业区班组负责：5、2015年，重点成本节约90万成本节约950万左右成本节约8500

万成本节约接近3

个亿未统计案例思考认识现场管理的浪费中国南方某龙头企业集团，2011从精益改善看成本浪费LeanManufacturing精益改善Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期认识现场管理的浪费

生产控制供应商钢材仓库冲压点焊1点焊2装配仓库客戶加工时间：25s换模时间：1h可用工时：22h加工时间：15s换模时间：0.5h可用工时：22h加工时间：10s换模时间：0.5h可用工时：22h加工时间：50s换模时间：0.5h可用工时：22hIIIII5d1d2.5d1d3d每天：15000件A5000;B10000单体包装：500生产周期：12.5d工序加工时间：100s每周生产排程每日发货计划6周生产排程按周下单60/30生产排程按日下单

案例认识现场管理的浪费生产控制供应商钢材仓库冲压点焊1点焊2装配仓库客戶加工时间：

缩短周期的基本思路

原料加工维修附加价值搬运检验搬运成品搬运销售不产生任何附加价值的作业因素（动作、方法、行为和计划等）都是浪费.何谓浪费：认识现场管理的浪费缩短周期的基本思路原料加工维修附加价值搬运检验搬运成品搬运人的方面物的方面

迟到多

缺勤者多

擅自离开工作岗位费话多

作业者的实力与工作不均匀

不遵守日程计划

无图面进行加工

检查作业不充分

发现作业Error很迟

强制指使不合理的事情

机器的检验不彻底讨厌换工程作业没有安排好适合的工作

作业的训练不充分

不清楚工厂的纪律

不遵守厂规

监督指导不严

作业环境不好

作业间的联系不圆滑

与有关部门的联系不充分

参加没有效果的会议

作业指示不明确

慢性的加班多

没有做事的热情

必要时没有材料

材料取缔不好

设计有很多错误

很难看懂设计图

作业不够

不进行材料的检查

没有做好作业改善

不知道作业方法

作业标准的修正很慢

动力故障多

机器故障多

机器的修理不到位

作业准备不足

搬运方法没有计划性

搬运工具不足

反复发生同样的事故

负伤多

在工厂不进行事故发生的报告

没有安全卫生的规定

没有安全装备

待机时间长

作业

Error多

作业用品的浪费使用多

有很多设计变更

作业方法不好

作业不标准化

没有准备好工具测定器具不够测定器具的状态不好认识现场管理的浪费人的方面物的方面迟到多缺勤者多擅自离开工作岗位费认识现场管理的浪费制造过多的浪费原因

人员过剩，计件制

生产损耗大

产能过剩

生产计划及客户信息有误

多余的检验及以防万一的想法1.单件流一件流生产2.以客户为中心的弹性生产3.广告牌管理实行4.少人化的作业5.科学合理的计划对策认识现场管理的浪费制造过多的浪费原因人员过剩，计件制认识现场管理的浪费

库存意识要改革开展5S整理整顿物料乱，呆料未及时清理计件制提前生产客户需求信息未了解清楚供应商供货有问题视库存为理所当然视库存为保险无计划生产大批量生产，重视稼动库存的浪费对策科学的生产计划广告牌管理执行流线化生产均衡化生产认识现场管理的浪费库存意识要改革物料乱，呆料未及时清理认识现场管理的浪费

搬运的浪费不经济的搬运未均衡化生产生产计划安排不当车间布局不合理有设半成品放置区人体站坐姿作业U型化产线配置一个流作业科学合理的安排计划经济化的人员站立作业经济搬运产区与车间的合理布局原因对策认识现场管理的浪费搬运的浪费不经济未均衡生产计划车间布认识现场管理的浪费原因

没有理解客客户需求自働化、标准作业不良的浪费作业标准欠缺设备治工具造成不良品控点设定不合理过分要求品质认为可修故意放过缺乏培训及作业指导品质制度的确立与执行防呆装置工程内品质保证三不政策定期的设备、治夹具保养作好目视化管理与改善持续开展5S活动对策危害交期成本信誉士气认识现场管理的浪费原因没有理解客客户需求自働化、标准作业不认识现场管理的浪费

A人与机器的效率低C等待时产生的其它B不合理的设备或产线布局D现场环境差无教育培训E制订作业标准不科学合理原因对策动作的浪费

制定并推行标准化作业----如双手型

实行一个流作业方式

生产线U型配置

动作经济原则贯彻

加强教育训练与培训

以制程进行优化设计

工装治夹具制作运用……………认识现场管理的浪费A人与机器的效率低C等待时产生的其它认识现场管理的浪费

等待的浪费2.工序间不合理3.质量问题造成停工4.型号切换造成停工5.设备故障造成停工6.物料供应或前工序能力不足1.计划不合理标准化平准化流线化生产建立工作沟通平台明确岗位职责，减少工作灰色地带做好设备预防保养与维护快速换线换模原因对策认识现场管理的浪费等待的浪费2.工序间不合理3.质量问题造认识现场管理的浪费多余的作业时间和辅助设备；有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并；生产用电、气压、油等能源浪费；加工、管理工时增加；时间浪费、影响产量完成……

“过分加工的浪费”，一是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工。

主因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费加工浪费原本不必要的工程或作业被当成必要现象认识现场管理的浪费多余的作业时间和辅助设备；“过分加工流程法一个不忘4大原则5个方面5W1H技术“ECRS”四大原则取消,合并,重排,简化加工、搬运、等待、储存和检验不忘动作经济原则五五法消除浪费的方法与工具流程法一个4大5个5W1H“ECRS”四大原则加工、搬运、不流程法工作名称

编号

统计开始状态

日期

项别次数时间(分钟)距离(米)结束状态

日期

加工

研究者

日期

检查

审核者

日期

搬运

等待

储存

工作说明距离(米)时间(分钟)工序系列加工--O检查--□搬运--→等待--D储存--▽

消除浪费的方法与工具流程法工作名称编号统计开始状态日期项别次数时间距离(作业名称

工序编号

图号

开始动作

结束动作

日期

工作标示O等待标示D

人机器动作时间标示标示时间动作

统计周期空余时间工作时间利用率备注人

机

人机法消除浪费的方法与工具作业名称工序编号图号开始动作结束动作日期工作标示人机法重新安排—单人双机作业名称

工序编号图号

工作标示O

开始动作

结束动作

日期

等待标示D

机器(甲)人机器(乙)动作时间标示标示动作时间标示标示时间动作

统计周期空余时间工作时间利用率备注机器(甲)

人

机器(乙)

消除浪费的方法与工具人机法重新安排—单人双机作业名称工序编号图号工作标示O动改法动作分级:手指,手腕,手肘,肩部,腰部,腿部;消除浪费的方法与工具动改法动作分级:手指,手腕,手肘,肩部,腰部,腿部;消除浪费点线面体四个层面成本管理与控制的方法点线面体四个层面成本管理与控制的方法

控制成本的标准成本管理与控制的方法机器/工序流程清单--制造环节成本标准标准用量---物料成本标准标准工时---人工成本标准控制成本的标准成本管理与控制的方法机器/工序流程清单--制适时适量适质5R原则适价适地不断料不囤料质量符合要求价格适中距离在运输时间上满足需要5R原则成本管理与控制的方法适时适量适质5R原则适价适地不断料不囤料质量符合要求价格适案例学习：

由领料变送料，接料做确认，该考核谁呢？成本管理与控制的方法案例学习：成本管理与控制的方法货物储存井然有序利用低成本的运输仓库地点最优化压缩库存减少占用面积立体存放物料编号信息管理物料成本管理的方法成本管理与控制的方法货物储存井然有序利用低成本的运输仓库地点最优化压缩库存减少占标准工时=[平均实操工时×(1+评比系数)]+(正常时间×宽放系数)成本管理与控制的方法标准工时=[平均实操工时×(1+评比系数)]+(正常时间×宽

工具成本管理与控制的方法工具成本管理与控制的方法

案例分析成型车间清洗车间加工车间包装车间出货检验成本管理与控制的方法案例分析成型清洗加工包装出货检验成本管理与控制的方法

成本改善的原则

原则动作分析测一测流水线上算一算人机工程挤一挤成本管理与控制的方法成本改善的原则原则动作分析测一测流水线上算一算人机工程挤一感谢您的支持！感谢您的支持！制造企业生产干部培训常州龙腾企业咨询有限公司2016年8月一线主管如何控成本制造企业生产干部培训常州龙腾企业咨询有限公司一线主管1234成本及成本管理的内容认识现场管理的浪费消除浪费的方法与工具成本管理与控制的方法1234成本及成本认识现场消除浪费的成本管理我们经常谈论“成本”，但对“什么是成本”这一问题不同的人有不同的看法，很多人认为看到的钱是成本，看不到的钱不是成本。

什么是成本成本及成本管理内容老百姓认为的成本：只要是与钱有关的就是成本。二线管理人员的成本：生产管理人员的成本：企业会计人员的成本：什么是成本成本及成本管理内容老百姓认为的成本：只要是与钱有

什么是成本管理成本及成本管理内容成本管理的根本目的什么是成本管理成本及成本管理内容成本管理的根本目的成本、售价与利润的关系售价主义：利润=售价-成本成本主义：售价

=成本

+利润利润主义：

成本=售价-利润成本及成本管理内容没有危机感缺乏改善意识，难以生存！多为垄断企业，消费者没有选择的余地！精益企业，丰田思路，竞争中利于不败之地！成本、售价与利润的关系售价主义：利润=售价-成

获得利润的三种途径成本及成本管理内容开源节流加快周转获得利润的三种途径成本及成本管理内容开源节流加快

成本的构成成本及成本管理内容用人费用直接人工固定制造费用间接人工变动制造费用主料成本辅料成本包材成本耗材成本人工制造费用物料成本管理费用财务费用销售费用制造成本经营成本纯利税费税前净利成本营业额红色是制造企业成本控制的重点成本的构成成本及成本管理内容用人费用直接人工固定制造费用间

成本的类别与比例成本及成本管理内容序号成本类别比例1物料成本2人工成本3制造费用4销售费用5财务费用6管理费用7合计成本的类别与比例成本及成本管理内容序号成本类别比例1物料成

案例思考认识现场管理的浪费中国南方某龙头企业集团，2011—2015年集团级别“成本控制年”活动1、2011年，总经办负责：2、2012年，生产总部负责：3、2013年，各作业区班组负责：4、2014年，所有作业区班组负责：5、2015年，重点成本节约90万成本节约950万左右成本节约8500

万成本节约接近3

个亿未统计案例思考认识现场管理的浪费中国南方某龙头企业集团，2011从精益改善看成本浪费LeanManufacturing精益改善Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期认识现场管理的浪费

生产控制供应商钢材仓库冲压点焊1点焊2装配仓库客戶加工时间：25s换模时间：1h可用工时：22h加工时间：15s换模时间：0.5h可用工时：22h加工时间：10s换模时间：0.5h可用工时：22h加工时间：50s换模时间：0.5h可用工时：22hIIIII5d1d2.5d1d3d每天：15000件A5000;B10000单体包装：500生产周期：12.5d工序加工时间：100s每周生产排程每日发货计划6周生产排程按周下单60/30生产排程按日下单

案例认识现场管理的浪费生产控制供应商钢材仓库冲压点焊1点焊2装配仓库客戶加工时间：

缩短周期的基本思路

原料加工维修附加价值搬运检验搬运成品搬运销售不产生任何附加价值的作业因素（动作、方法、行为和计划等）都是浪费.何谓浪费：认识现场管理的浪费缩短周期的基本思路原料加工维修附加价值搬运检验搬运成品搬运人的方面物的方面

迟到多

缺勤者多

擅自离开工作岗位费话多

作业者的实力与工作不均匀

不遵守日程计划

无图面进行加工

检查作业不充分

发现作业Error很迟

强制指使不合理的事情

机器的检验不彻底讨厌换工程作业没有安排好适合的工作

作业的训练不充分

不清楚工厂的纪律

不遵守厂规

监督指导不严

作业环境不好

作业间的联系不圆滑

与有关部门的联系不充分

参加没有效果的会议

作业指示不明确

慢性的加班多

没有做事的热情

必要时没有材料

材料取缔不好

设计有很多错误

很难看懂设计图

作业不够

不进行材料的检查

没有做好作业改善

不知道作业方法

作业标准的修正很慢

动力故障多

机器故障多

机器的修理不到位

作业准备不足

搬运方法没有计划性

搬运工具不足

反复发生同样的事故

负伤多

在工厂不进行事故发生的报告

没有安全卫生的规定

没有安全装备

待机时间长

作业

Error多

作业用品的浪费使用多

有很多设计变更

作业方法不好

作业不标准化

没有准备好工具测定器具不够测定器具的状态不好认识现场管理的浪费人的方面物的方面迟到多缺勤者多擅自离开工作岗位费认识现场管理的浪费制造过多的浪费原因

人员过剩，计件制

生产损耗大

产能过剩

生产计划及客户信息有误

多余的检验及以防万一的想法1.单件流一件流生产2.以客户为中心的弹性生产3.广告牌管理实行4.少人化的作业5.科学合理的计划对策认识现场管理的浪费制造过多的浪费原因人员过剩，计件制认识现场管理的浪费

库存意识要改革开展5S整理整顿物料乱，呆料未及时清理计件制提前生产客户需求信息未了解清楚供应商供货有问题视库存为理所当然视库存为保险无计划生产大批量生产，重视稼动库存的浪费对策科学的生产计划广告牌管理执行流线化生产均衡化生产认识现场管理的浪费库存意识要改革物料乱，呆料未及时清理认识现场管理的浪费

搬运的浪费不经济的搬运未均衡化生产生产计划安排不当车间布局不合理有设半成品放置区人体站坐姿作业U型化产线配置一个流作业科学合理的安排计划经济化的人员站立作业经济搬运产区与车间的合理布局原因对策认识现场管理的浪费搬运的浪费不经济未均衡生产计划车间布认识现场管理的浪费原因

没有理解客客户需求自働化、标准作业不良的浪费作业标准欠缺设备治工具造成不良品控点设定不合理过分要求品质认为可修故意放过缺乏培训及作业指导品质制度的确立与执行防呆装置工程内品质保证三不政策定期的设备、治夹具保养作好目视化管理与改善持续开展5S活动对策危害交期成本信誉士气认识现场管理的浪费原因没有理解客客户需求自働化、标准作业不认识现场管理的浪费

A人与机器的效率低C等待时产生的其它B不合理的设备或产线布局D现场环境差无教育培训E制订作业标准不科学合理原因对策动作的浪费

制定并推行标准化作业----如双手型

实行一个流作业方式

生产线U型配置

动作经济原则贯彻

加强教育训练与培训

以制程进行优化设计

工装治夹具制作运用……………认识现场管理的浪费A人与机器的效率低C等待时产生的其它认识现场管理的浪费

等待的浪费2.工序间不合理3.质量问题造成停工4.型号切换造成停工5.设备故障造成停工6.物料供应或前工序能力不足1.计划不合理标准化平准化流线化生产建立工作沟通平台明确岗位职责，减少工作灰色地带做好设备预防保养与维护快速换线换模原因对策认识现场管理的浪费等待的浪费2.工序间不合理3.质量问题造认识现场管理的浪费多余的作业时间和辅助设备；有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并；生产用电、气压、油等能源浪费；加工、管理工时增加；时间浪费、影响产量完成……

“过分加工的浪费”，一是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工。

主因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费加工浪费原本不必要的工程或作业被当成必要现象认识现场管理的浪费多余的作业时间和辅助设备；“过分加工流程法一个不忘4大原则5个方面5W1H技术“ECRS”四大原则取消,合并,重排,简化加工、搬运、等待、储存和检验不忘动作经济原则五五法消除浪费的方法与工具流程法一个4大5个5W1H“ECRS”四大原则加工、搬运、不流程法工作名称

编号

统计开始状态

日期

项别次数时间(分钟)距离(米)结束状态

日期

加工

研究者

日期

检查

审核者

日期

搬运

等待

储存

工作说明距离(米)时间(分钟)工序系列加工--O检查--□搬运--→等待--D储存--▽

消除浪费的方法与工具流程法工作名称编号统计开始状态日期项别次数时间距离(作业名称

工序编号

图号

开始动作

结束动作

日期

工作标示O等待标示D

人机器动作时间标示标示时间动作

统计周期空余时间工作时间利用率备注人

机

人机法