人力资源瓶颈与领导危机讲座

企业长寿策略与人力资源瓶颈主讲：赵浩然什么是瓶颈？

企业在成长、发展过程中经常会遇到自身似乎无法跨越的“瓶颈”，也就是我们常说的极限。在企业界是一系列极限决定着什么技术将要过时、决定着什么产品将要达到饱和、决定着什么产业将进入衰退期。而突破极限的能力则是决定企业生死的核心能力。人力资源瓶颈正是在一系列“极限”的关键瓶颈。是决定企业是否能够长寿的枢纽。企业家是企业的第一人力资源企业家的三道用人之道—运转人性—内通道经营之道—经营战略—精确法做人之道—人格魅力—形儒愚知己知彼百战不殆本资料来源认识“企业”两个字企业全程生涯理论图示创业期发展期成熟期昌盛期领导危机管理危机控制危机转型期转型期转型期企业发展各阶段管理状态分析XY企业变革的程度[环境不稳定因素和快速增长等]企业发展各阶段管理状态分析XY企业的复杂程度[规模、技术、地理位置、产量、服务范围等决定]企业发展各阶段管理状态分析XY需要相当多的领导而无需太多的管理[规范管理]。需要相当多的领导和管理[授权管理]。既不需要太多的领导也不需要太多的管理[天赋管理]需要相当多的管理而不需要太多的领导[愿景管理]。创业期——由创新新启动企企业的发发展1）企业业负责人人的一个个新思维维、新想想法、好好主主意，并并坚信由由此提供供的产品品或服务务将有很很大的市市场需求求。2）公司发发展或开开拓市场场的需求求；3）投资资或就业业；4）梦想想干一番番大事业业。在创新时时期企业业成功的的关键界定客户户偏好的的能力；；开发或提提供一个个可以满满足这一一市场需需要的产产品或服服务的能能力；建立一个个有能力力组织生生产，提提供产品品或服务务的组织织机构的的能力。。创业期企企业家的的失误创业前期创业后期缺乏正确承担义务的班子机会优先被动的销售导向创业者所承担的义务丧失过早的授权和分权资金不足的陷阱行动导向和缺乏计划和制度创业者遥控快速成长因人设事的企业缺乏连续性和重点创业者陷阱创业期的的危机－－－领导导危机随着公司司业务的的良好发发展，日日常工作作量逐渐渐增多，，需要一一个富有有耐心的的管理者者，即随随着公司司阶段性性的变化化，公司司的工作作开始由由创业特特征转向向管理特特征。由由于管理理者缺少少这种转转换能力力或缺乏乏管理知知识，出出现极大大的不适适应，这这就是领导危机机。领导与管管理的区区别管理是一一套能使使人和技技术组成成的复杂杂的系统统运转自自如的程程序领导的程程序是如如何创造造一流的的企业*制定计计划和提提出预算算*组织安安排和人人员的配配备*控制局局面和解解决问题题*确定方方向、构构思设想想和战略略*争取人人们的理理解和支支持*调动和和激发人人们的积积极性产生某种种程度的的预见性性，并能不断创创造人们们期望的的短期收益进行企业业变革，，常常是是重大的变革，，并有潜潜力实施施极有成效的改改革，不不断培育育和加强企业的的核心竞竞争力领导危机机的主要要特征－－－三忙老板板，游击击主管工作忙碌、管理理盲目、未来来恾然管理者花花太多的的时间去去救火；；员工们不不知道其其他人在在做什么么；缺少称职职的管理理人员；；很多人觉觉得开会会是一种种浪费；；计划制定定后，很很少人遵遵守，因因此很多多事没有有做；员工们缺缺乏对公公司发展展方向的的理解。。领导危机机的结果果——怕、、瞒、躲躲、乐不具领导导能力的的人做主主管压力加大大而机构构设置不不合理经验思维维、狂妄妄自大高层经理理人乐观观言论自满企业危机机不明显显老板财大大气粗人的天性性就是拒拒绝相信不希望望听到的的东西公司的组组织机构构使人在狭隘隘的职职能目目标上上执行层层不坦坦诚正正视问问题内部业业绩定定得过过低外部信信息不不通畅畅领导危危机的的结果果内心焦焦虑、、性情情急躁躁，失失去耐耐心，，遇事事求速速，团团队沟沟通不不畅；；管理混混乱，，组织织失去去方向向。领导缺缺席。。不少少创业业者由由于长长期的的工作作劳累累，造造成体体质虚虚弱，，甚至至患病病住院院、休休养，，致使使领导导岗位位经常常空缺缺。用管理理体系系战胜胜领导导危机机管理体体系是是一个个不断断向顾顾客提提供服服务并并获利利的完完整系系统，，该系系统包包括计计划、、组织织结构构、管管理开开发和和控制制。这这些体体系帮帮助公公司协协调员员工以以及部部门的的功能能，为为其雇雇员指指明工工作方方向，，并激激励员员工完完成组组织的的目标标。管理无无模式式，管管理体体系是是一项项无止止的系系统工工程。。加强危危机意意识、、有效效设想想未来来1、制制造危危机、、2、、消除除过分分官僚僚意识识、3、各各项指指标提提高、、4、团团队再再造、、5、、让员员工了了解公公司的的弱势势、6、描描绘战战略远景、、7、、全面面企业业诊断断与咨咨询升升级、、8、、与不不满意意的顾客及及股东东沟通通、危机意识领导人人提出出的是是管理人人提出出的是是设想想战略略对未来来情景景的一一种明明智和和有吸吸引力力的描描述有关如如何实实现这这设想想的一一套逻逻辑工工具及及方法法计划划预算算实施战战略的的具体体步骤骤和时时间安安排变计划划为财财务预预算和和利润润目标标战胜领领导危危机的的有效效领导导领导就就是要要带领领员工工走向向常人人无法法达到到的境境界企业家家的主主要领领导任任务，，是为为员工工的工工作提提供便便利条条件和和提供供支持持性行行为。。为人们们之间间的相相互合合作建建立规规范的的体制制。个人发发展也也要经经过正正规的的系统统培训训。战胜领领导危危机的的组织织结构构组织结结构由由前职职能型型组织织结构构向职职能型型组织织结构构转变变。需需要注注意的的是一一定要要根据据企业业的业业务流流程来来确定定，也也就是是可以以有许许多个个人同同时担担任好好几种种职责责，同同一个个人可可能既既负责责市场场营销销又负负责行行政管管理企业组组织演演变轨轨迹图图家长制制协专专家管管理整整合合管理理集集团组组织方方格管管理企企业核核心化化调成本本低生生产、、财企企业业运作作决决策中中心职职能与与项一一个中中心指指凝聚力力强务务、营营销、、有有效制制度利利润润中心心目目交交叉二二挥挥各各地业业务初创阶阶段技技术、、人效效应应体现现成成本中中心维维矩阵阵功功能能网络络化事专业业化直线制制职能制制直线职能制制事业部部制矩阵制制虚拟制制战胜领领导危危机的的战略略管理理在这一一阶段段，制制定计计划很很可能能是企企业家家相当当随便便、有有时甚甚至是是完全全凭知知觉进进行的的活动动。在在这个个阶段段企业业家会会经常常自觉觉或不不自觉觉地采采取非非正式式的战战略计计划方方式。。瓶颈管管理是是解决决领导导危机机的最最好的的战略略管理理工具具。法发现核核心问题题集中精力力解决推动专案案改造战胜领导导危机的的管理开开发在创新时时期很难难有时间间对管理理人员进进行管理理开发，，要战胜胜领导危危机，必必须树立立、培训训管理开开发的观观念。每年要进进行一次次全面的的企业诊诊断。塑造基于于能力的的企业文文化。系统培训训、概念念整合、、内部规规范语言言。购买向管管理人员员分发管管理方面面的书籍籍，或定定期地为为管理人人员订购购杂志。。战胜领导导危机的的核查控控制系统统企业家可可以通过过与组织织中人员员的核查查接触而而实行控控制。同同时，组组织应有有一个基基本的预预算系统统和会计计系统。。面向绩效效的工作作流程控控制的建建立，将将帮助企企业逐步步建立以以客户为为导向的的企业文文化和管管理系统统。战胜领导导危机的的企业文文化企业家可可以通过过与员工工的直接接接触来来传达他他的思想想，这个个时期有有条件能能够天天天解释和和强调企企业文化化，并且且及时地地监察和和修正它它。企业业家也可可以将他他们的价价值观写写成条文文，尽管管这不是是完全需需要，但但随着公公司的发发展这种种做法可可以作为为传达价价值观的的基础。。企业家的四种管管理类型型英雄型策略家型干预者型工匠型管理水平管理时间企业家的四种管管理类型型策略家型干预者型英雄型工匠型在管理上花的时间很少，企业的管理水平很低，企业家本身就是一个高级打工仔。他根本抽不出时间来想法提高服务质量或利润。企业家的四种管管理类型型英雄型策略家型干预者型工匠型时间都花在管理企业上，他是真正懂得企业所需知识的人，他改善、创新有能力但完善管理很吃力。既没有时间考虑战略也不能有效地处理管理中的问题。企业家的四种管管理类型型英雄型策略家型干预者型工匠型他能通过培训或招聘人才来提高管理水平，但他又不放手让属下进行日常管理。花很多时间考虑人家考虑过的问题，尽管他的下属工作干得很出色，他仍无法放手日常的管理工作。企业家的四种管管理类型型英雄型策略家型干预者型工匠型策略家型是最理想的企业负责人类型。他把管理队伍的水平提高到最高层次，他安排对的人去做对的事，他和他的班底就可以考虑战略规划与战略管理了。危机中的的人力资资源瓶颈颈中小企业业人力资资源管理理的九大大瓶颈l．老人人顶不住住，新人人靠不住住，能人人留不住住2．岗位位职责不不清析，，业务流流程难固固化3．组织织制度不不健全，，战略规规划不匹匹配4．高层层领导不不重视，，管理人人员不专专业5．发展展战略不不清晰，，人力资资源无规规划6．招聘聘流程随随意化，，招聘需需求不明明确7．人才才重使用用、轻开开发，忽忽视培训训与员工工发展8．薪酬酬激励效效果差，，人力成成本高9．公司司发展目目标与绩绩效考核核脱离人事部是是员工对对管理部部门关注注的焦点点·人事管管理工作作处于起起步阶段段，很不不成熟·人事部部以抽查查的方式式考评遵遵守纪律律情况，，很难体体现公平平·部门负负责人对对下属的的考核基基本流于于形式·考核指指标设置置不合理理·责任状状的考核核指标不不明确·薪酬结结构不太太合理，，学历和和职称所所占比重重过大·员工级级别设置置不合理理，级别别之间差差距太大大·级别相相同，报报酬相同同，不能能体现多多劳多得得·增收节节支的奖奖励不合合理人事部是是员工对对管理部部门关注注的焦点点·现在的的全员培培训效果果不理想想·各部门门内部培培训基本本没有开开展，而而员工迫迫切需要要管理和和专专业技能能培训·副总搞搞特殊化化，不参参加培训训考试，，工作业业绩没有有考核·销售人人员和研研发技人人员的付付出与收收益反差差太大·人员调调动随意意性强·没有规规范的报报销和补补助制度度·招聘人人员太多多，人浮浮于事·员工只只进不出出，容易易混，混混好不容容易·部门主主管没有有人事权权，不利利于考核核和分配配工作任任务·提升和和降级制制度化，，充分体体现能者者上、庸庸者下传统人事事管理与与现代人人力资源源管理传统人事事管理现现代人人力资源源管理理念内容管理方式式档案关系系、人事事关系、、劳动保护等简简单的事事物性工工作工作涉及及到人力力规划、、录用整合、奖奖酬、调调控和开开发人事管理理是人事事部门的的管理，忽略了了高层经经理与直直线人员的人事事管理职职责全员参与与的人力力资源管管理人力资源源是一种种成本的的消耗人事管理理的任务务是控制制这种成本人力资源源是企业业最重要要的资源，使企企业获取取竞争优优势的工具和源源泉薪酬结构构要与企企业的发发展阶段段相匹配配成长阶段段成熟阶段段衰退阶段段薪酬策略略应当具具有较强的激励励性，刺刺激创业，已投投资促发发展。高比例基基本薪资资，中高等奖金金与津贴贴，中等福利水水平着重于控控制成本本，争取取利润，向向别处投投资较低的基基本薪资资，标准准的福利水平平，与成成本控制制相结合的奖奖金保护市场场，保持持利润，，鼓励新技术术开发与与市场开开拓基本薪资资处于中中等，福福利水平中等等，奖金金比例较较高企业不同同发展阶阶段考核核目的侧侧重点企业业五五力力递递进进表表生存法则则规规模效应应工工业文明明人人本效应应学学习型型组织没有市场场一一旦做大大技技术素质质柔柔性生产产力人人力资本本:没有企业业制制度规范范产产品开发发整整合效应应人人员素素质:文化力对对制度力力的反馈馈，表明明企业内内两种管管理模式式的整合合，即硬硬管理与软软管理的的整合；；教育力力对市场场力的反反馈，表表明企业业最终是是通过人力资本存