供应链管理与整合物流管理

第六章

供应链管理本章要重点搞清楚：

1）理解供应链的基本概念

2）了解供应链管理与传统的采购管理的区别

3）理解供应链中的合作伙伴关系和决策

4）讨论网络环境下的供应链管理问题

5）讨论供应链中的物流相关问题

6）了解供应链中的制造协同问题耿帅一、21世纪的企业竞争环境供应链管理的产生消费需求的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化市场环境的变化信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求CustomerCompetitionChange3C供应链管理的产生二、传统企业运作模式

1.传统运作管理的主要模式流水线管理简化优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化并行单元泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力供应链管理的产生市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系统的特征：静态、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系

2.传统管理模式所具有的主要特征供应链管理的产生

在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式

(VerticalIntegration)供应链管理的产生纵向集成(VerticalIntegration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。

这决定着对制造(服务)资源的整合程度供应链管理的产生增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来

——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。管理思想与组织模式的转变

3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端供应链管理的产生竞争因素与消费水平的关系供不应求卖方市场供过应求买方市场第一次转折第二次转折理性需求买方市场消费水平高低信誉价格质量品种时间环保竞争因素供应链管理的产生三、竞争因素的变化导致管理模式的转变竞争因素的变化居民消费水平低高基于成本的竞争

基于质量的竞争

基于柔性的竞争

基于时间的竞争

基于服务的竞争基于环保的竞争

质量

品种

环保信誉

交货期

价格

因素

竞争的方式竞争方式的变化趋势供应链管理的产生典型的生产方式影响因素企业竞争的方式典型的生产方式价格基于成本的竞争大量生产质量基于质量的竞争精细生产品种基于柔性的竞争集成制造时间基于时间的竞争敏捷制造信誉基于服务的竞争大量定制环保基于环保的竞争绿色制造供应链管理的的产生观察大量生产产减少浪费精细生产全面质量管理从制造系统中中全面减少浪浪费-关注用户-授权给员工-采用一些方法法以达到零缺缺陷-全面预防维护护以减少设备备错误-减少准备时间间,达到批量为1-采用准时生产产和看板管理理实现零库存存-流水线型的工工厂结构-与供应商建立立良好的关系系日本的贡献不断改进(Kaizen)精细生产(Toyota)全面质量管理供应链管理的的产生从20世纪80年代中后期开开始，在企业业管理中形成成了一种“横向一体化”的管理热潮。。许多企业将原原有的非核心心业务外包(Outsourcing)出去，自己集集中资源发展展核心能力，通过共同的的市场利益和和业务结成战略联盟占据竞争中的的主动地位。。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而而全”向“分散网络化制制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发发与生产转化化供应链管理——“横向一体化””的代表管理模式的转转变供应链管理的的产生四、、扩展展企企业业扩展展企企业业的的定定义义扩展展企企业业可可以以定定义义为为一一个个概概念念性性的的组组织织单单元元或或系系统统，，它它包包括括采采购购公公司司和和供供应应商商(一个个或或多多个个)，他他们们通通过过紧紧密密合合作作来来实实现现最最大大化化的的利利润润分分配配。。扩展展企企业业的的理理论论模模型型传统统制制造造模模式式下下的的扩扩展展企企业业模模型型扩展展企企业业的的X模型型

工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用户供应应链链管管理理的的产产生生传统统制制造造模模式式下下的的扩扩展展企企业业模模型型供应链管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制供应应链链管管理理的的产产生生扩展展企企业业的的X模型型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDI

MRPII

JIT

CADCAPP生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPT

TM

TM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务供应应链链管管理理的的产产生生扩展展企企业业的的目标标缩短短物物料料加加工工、、信信息息处处理理、、产产品品开开发发、、信信息息基基础础设设施施建建设设周周期期提高高对对产产品品上上市市时时间间的的要要求求，，开开展展基基于于时时间间的的竞竞争争采用用更更广广泛泛的的产产品品周周期期的的概概念念形成成更更为为有有效效的的组组织织和和系系统统扩展展企企业业的的特特征征核心心企企业业集集中中体体现现核核心心竞竞争争力力的的商商业业活活动动，，对对非非核核心心业业务务通通过过外外包包给给外外部部产产品品供供应应商商和和服服务务提提供供商商。。扩展展企企业业的的核核心心企企业业与与供供应应商商和和客客户户建建立立一一种种长长期期、、互互相相信信赖赖的的关关系系，，把把它它们们当当作作合合作作伙伙伴伴而而不不是是竞竞争争对对手手。。为了了实实现现供供应应商商-客户户在在商商业业和和技技术术信信息息上上的的集集成成，，扩扩展展企企业业采采用用先先进进的的通通信信技技术术和和运运输输手手段段支支持持跨跨组组织织的的商商业业活活动动。。供应应链链管管理理的的产产生生供应应链链管管理理思思想想的的出出现现供应应链链管管理理把把供供应应链链中中所所有有节节点点企企业业看看作作一一个个整体体供应应链链管管理理涵涵盖盖整整个个物物流流的的职职能能领领域域过过程程，，从供供应应商商到到最最终终用用户户的的采采购购、、制制造造、、分分销销、、零零售售等等。。供应应链链管管理理强强调调和和依依赖赖战战略略管管理理“供应应”是整整个个供供应应链链中中节节点点企企业业之之间间事事实实上上共享享的一一个个概概念念(任两两节节点点之之间间都都是是供供应应与与需需求求关关系系)，供应应战战略略影影响响、、决决定定了了整整个个供供应应链链的的成成本本和和市市场场占占有有份份额额。。供应应链链管管理理最最关关键键的的是是需需要要采采用用集成成的思思想想和和方方法法，，而而不不仅仅仅仅是是节节点点企企业业、、技技术术方方法法等等资资源源简简单单的的连连接接。。供应应链链管管理理具具有有更更高高的的目目标标，，通通过过管理理库库存存和合作作关关系系去达达到到高高水水平平的的服服务务，，而而不不是是仅仅仅仅完完成成一一定定的的市市场场目目标标。。五、、供供应应链链管管理理模模式式的的产产生生与与发发展展供应应链链基基本本概概念念供应应链链(SupplyChain)是围绕绕核核心心企企业业,通过过对对信信息息流流、、物物流流、、资资金金流流的的控控制制，，从从采采购购原原材材料料开开始始，，制制成成中中间间产产品品以以及及最最终终产产品品，，最最后后由由销销售售网网络络把把产产品品送送到到消消费费者者手手中中的的将将供供应应商商、、制制造造商商、、分分销销商商、、零零售售商商、、直直到到最最终终用用户户连连成成一一个个整体体的的功功能能网网链链结结构构。*注注：：国内内有有人人将将SupplyChain翻译译为为““供供需需链链””，，国国外外也也有有人人使使用用Supply/DemandChain一、、供供应应链链的的概概念念供应应链链结结构构示示意意图图供应应商商制制造造商商仓仓储储和和配配送送中中心心客客户户供应应链链基基本本概概念念供应应链链基基本本概概念念供应应链链示示例例(IBM欧洲洲公司司)制造造制造造制造造制造造制造造制造造制造造订货货计计划划企业业计计划划生产产计计划划MRP集中中采采购购生产计计划直接销销售地方分分销中中心销售渠道用户订单市场调调查与分析析预测供应商商信息库存在制品品供应链链基本本概念念二、供供应链链的结结构模模型供应链链系统统的分分层结结构供应链链基本本概念念案例：：HP打印机机供应应链HP公司成成立于于1939年，1988年打印印机进进入市市场，，销售售部门门分布布在110个国家家，总总产品品超过过22000类；Deskjet打印机机是HP的主要要产品品之一一，过过去由由位于于5个不同同地点点的分分支机机构负负责该该打印印机的的生产产、装装配和和运输输，生生产周周期为为6个月；；为保证证顾客客订单单98%的即时时满足足率，，各成成品配配送中中心要要保持持7周的库库存量量；采用订订货型型(Make-to-Order)生产组组织方方式，，制造造中心心采用用JIT方式，，目标标是满满足分分销中中心的的安全全库存存；其它不不确定定性因因素，，如供供应商商的交交货质质量、、内部部业务务流程程等。。供应链链基本本概念念总机装装配(通用打打印机机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商

分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商案例：：HP打印机机供应应链在温哥哥华完完成效果：：服务水水平为为98%，各成成品配配送中中心保保持5周的库库存量量，节节省3000万美元元供应链链基本本概念念三、供供应链链的类类型稳定的的供应应链和和动态态的供供应链链稳定的的供应应链：：基于于相对对稳定定、单单一的的市场场需求求动态的的供应应链：：基于于相对对频繁繁变化化、复复杂需需求平衡的的供应应链和和倾斜斜的供供应链链供应链链容量量与用用户需需求的的关系系有效性性供应应链和和反应应性供供应链链有效性性供应应链体体现物物理功功能、、低成成本反应性性供应应链体体现市市场功功能、、快速速响应应用户户需求求供应链链基本本概念念内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心供应链链基本本概念念四、供供应链链的特特征复杂性性节点企企业多多类型不不一多国企企业跨度问问题动态性性节点企企业变变动企业战战略市场需需求面向用用户需需求用户拉拉动交叉性性众多供供应链链交叉叉结构构供应链链管理理概述述供应链链管理理是借助助信息技技术(IT)和管理技技术，将供供应链链上业业务伙伙伴的的业务流流程相相互集集成，从而而有效效地管管理从从原材材料采采购、、产品品制造造、分分销，，到交交付给给最终终用户户的全过程程，在提提高客户满满意度度的同时时，降降低整整个系系统的的成本、提高高各企企业的的效益益。供应链链管理理不是是供应应商管管理的的别称称，而而是一一种新新的管管理策策略，，它把把不同同企业业集成成起来来以增增加整整个供供应链链的效效率，，注重重企业业之间间的合合作。。一、供供应链链管理理的概概念(SupplyChainManagement)供应链链管理理概述述供应链链管理理可以以被看看成是是由两两部分分组成成的：：对供应应方运运作的的管理理对需求求方运运作的的管理理物料管管理是一个个比供供应链链管理理更狭狭义的的术语语物料管管理指指对物物料和和信息息在直直接供供应链链中的的流程程的管管理，，采购管管理库存管管理运作计计划与与控制制分销管管理等等。表1几种典典型的的供应应链管管理的的定义义Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方法——整合而不是接口连接。Cooperetal(1997)供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。集成化化供应应链管管理同步化化、集集成化化生产产计划基于Internet/Intranet的全球球信息网络（信息息共享享）各种技技术支支持回流供应生产作业物流需求二、供供应链链管理理涉及及的内内容供应链链管理理概述述供应链链管理理概述述核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,““SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998供应链链管理理流程程结构构供应链链管理理概述述供应链链管理理概述述供应链链管理理的理理念强调核核心竞竞争力力资源外外用(Outsourcing)合作性性竞争争(Win-Win)以顾客客满意意度为为目标标的服服务化化管理理物流、、信息息流、、资金金流、、工作作流、、增值值流的的集成成借助信信息技技术实实现管管理目目标延迟策策略(Postponement)更加关关注物物流企企业的的参与与缩短物物流周周期与与缩短短制造造周期期同等等重要要三、供供应链链管理理的特特点供应链链管理理概述述供应链链与传传统的的供应应系统统的区区别：传统的的供应应系统统(Logistics后勤体体系)是“从采购购到销销售”，供应链链是“从需求求市场场到供供应市市场”。供应链链管理理的概概念是是一个个观念念上的的创新新，需需要人人们摒摒弃以以往妄妄自尊尊大的的观念念。供应链链对企企业资资源管管理的的影响响是一一种资资源配配置的的创新新。供应链链应是是集成成系统统。供应链链管理理概述述虽然整整车装装配性性企业业发展展缓慢慢，出出现衰衰退，，但是是汽车车零部部件制制造企企业却却发展展迅速速，尤尤其是是那些些制造造高功功能零零件和和中间间材料料的企企业。。日本学学者借借助足足球比比赛中中的““中场场”一一词，，把处处于最最终装装配企企业和和基础础材料料工业业之间间的中中间部部分，，称为为“中场产产业”争夺““中场场”的的战斗斗越来来越激激烈企业之之间的的竞争争已不不再是是一个个企业业对一一个企企业的的竞争争，而而是已已经发发展成成为一一个企企业的的供应应链同同竞争争对手手的供供应链链之间间的竞竞争供应链链管理理导致致零部部件制制造业业发展展迅速速，““中场场产业业”正正在崛崛起……实施供供应链链管理理的意意义库存成成本高高：以食品杂杂货业为为例，不不必要的的库存卷卷走了300亿美元;物流周期期长：以麦片粥粥为例，，从工厂厂到超级级市场，，途经一一连串各各有库房房的批发发商、分分销商、、集运人人，居然然要走104天。物流周期期占交货货期比例例大：在英国举举办的98‘供应链管管理专题题会议上上，一位位与会者者提到，，在他的的欧洲日日杂公司司，从渔渔场码头头得到原原材料，，经过加加工、配配送到产产品的最最终销售售需要150天时间，，而产品品加工只只需要45分钟。最常见的的现象：：订货量在在供应链链上被逐逐级放大大物流支出出大：1998年，美国国公司在在包装、、处理、、卸车分分类、再再装车、、运输商商品方面面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);一、实施施供应链链管理的的必要性性实施供应应链管理理的意义义二、订货货量在供供应链上上被逐级级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求Bullwhip效应产生生的原因因需求预测测修正：用下一级级定单量量来预测测需求；；提前期期越长,订货量越越大订货批量量决策：订货量呈呈集中的的大单价格波动动：促销使零零售商在在低价时时大量订订购，加加剧牛鞭鞭效应短缺博弈弈：零售商倾倾向在缺缺货期扩扩大订货货量(定单膨胀胀)实施供应应链管理理的意义义三、物流流与企业业竞争力力物流成本本占总成成本的40%,生产成本本只有10%物流时间间为90%,而制造时时间仅为为10%资金周转转率仅为为1.2成本时间资料来源源:国务院发发展研究究中心，，1999供应商顾客采购生产经营分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务市场物流服务市场实施供应应链管理理的意义义物流成本本的分解解大部分企企业只能能管理物流流运作成成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失实施供应应链管理理的意义义决定产品品最终竞竞争力的的冰山现现象实施供应应链管理理的意义义四、我国国的物流流成本物流时间间是加工工和制造造时间的的9倍→效率低加工和制制造是总总时间的的10%物流时间间是总时时间的90%物流成本本是直接接劳动成成本的4倍→成本高直接劳动动成本是是总成本本的10%物流成本本是总成成本的40%全社会物物流费用用占GDP的20%2000年全社会物物流费用用17880.8亿，GDP为89404亿2001年全社会物物流费用用19187亿，GDP为95933亿如果物流流费用降降为15%,我们每年年可节约约4796.7亿实施供应应链管理理的意义义我国库存存占GDP的比例大大→库存大2000年我国库库存为4万亿元占占我国GDP的50%物流对资资金周转转率的影影响→周转慢资金周转转率=年销售额额/库存成本本库存成本本越大,资金周转转率越小小1999年我国资资金周转转率为1.2次海尔为15次3万亿资金金就相当当如45万亿元日本制造造业为15-18次美国流通通业为20-30次实施供应应链管理理的意义义降低成本本库存下降降10-15%减少削价价处理的的损失40-50%提高资源源利用率率10-20%改善客户户服务水水平改进交付付可靠性性99-99.9%缩短交付付时间10-20%加快资金金周转比一般企企业的资资金周转转时间缩缩短40-60%增加市场场占有率率成为受欢欢迎的业业务伙伴伴五、实施施供应链链管理的的效益结论供应链管管理目的的在于提高服务务水平降低总成成本供应链管管理为什什么难做做供应链的的成员目目标相冲冲突供应链是是一个动动态的系系统顾客需求求变化供应商能能力变化化供应链成员关关系变化结论为什么要搞供供应链管理提高企业竞争争力要成本优势要价值优势供应链上的油油水比那都大大物流成本为总总成本的40%物流时间为总总时间的90%供应链是利润润的“新”源源泉供应链上优势势不容易复制制形成核心能力力的好地方结论供应链管理倡倡导的理念从“纵向一体体化”转向““横向一体化化”管理从职能管理转转向过程管理理从产品管理转转向顾客管理理从企业间交易易性管理转向向关系性管理理从物质管理转转向信息管理理从零和竞争转转向多赢竞争争从实有资源管管理转向虚拟拟资源管理从简单的多元元化经营转向向核心竞争力力管理供应链结构模模型直链模式链状模型I链状模型II供应链的方向向供应链的级自然界供应商制造商用户分销商ABCDEEDCBA供应链结构模模型网链模式入点(源)和出点(汇)子网B1·..B1BnC1C2CkD1D2Dm·..·..第一节供应应链基础常见的结构模模型供应商制制造商商分分销商用用户户自然界A BCD（a）图6-1链状模型（b）资金流物物流信息流常见的结构模模型（a）（d）图示6-2一般网状模型（c）（b）常见的结构模模型图6-4虚拟企业图6-3企业内部供应链供应链运作的的框架A6集成绩效评价价顾客供应商采购生产包装订单处理A2有效物流物料需求ERPMPS销售预测A3需求驱动的生生产计划A1顾客化延迟A5供应商伙伴关关系A4精细生产技术能力：B1集成化信息系系统B2先进技术B3产品设计系统统组织能力：C1集成供应链管管理C2团队工作C3敏捷组织结构构流程运作能力力库存管理

分销管理供应链运作作结构模型型供应链运作作的框架流程运作能力A1客户化延迟制造商能够加强理解客户需求，主动为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值，同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求A2有效物流以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所需服务A3需求驱动的生产计划生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性A4JIT/精细生产制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时间变动小)A5供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化A6集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标，评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术B1集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计划、执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。B2先进技术改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术B3产品设计系统改进产品设计的思路，将设计系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼顾客户的需求响应和供应商的参与需求。组织能力C1集成供应链管理企业内部供应链管理战略，企业外部供应链的管理战略C2团队工作强调通过团队模式进行问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力C3敏捷组织结构跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程供应链运作作的框架集成化供应应链管理模模式业务重组面向对象过程控制集成化计划顾客化需求调整适应性协调性评价价值增值性创造性团队同步性评价满意度评价信息共享顾客化策略集成化供应链管理作业回路策略回路性能评价回回路供应链设计计思想与原原则一、了解供供应链以前前存在的问问题及改进进方向没引进供应链管理机制供应商厂家过紧的交货期所有商品库存过量苦于压价厂家自认为了解顾客错认为生产出来就能卖出技术先行型产品开发降低成本的限度批发及物流复杂的流通渠道剩余商品的库存保管业内地位较低受零售业限制零售商压低商品价格错认为便宜就能卖出追求硬件引进供应链管理的机制供应商信息厂家批发,流通零售,顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意服务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不能掌握顾顾客真正需需求不停生产滞销产品以顾客需求求为基础的的全面最佳佳从客户着眼眼用客户的眼眼睛看创造新的利利益平等的合伙伙关系供应链设计计思想与原原则二、实施供供应链管理理需要解决决的问题供应链企业业间的合作作与信任程程度较低缺乏对用户户服务的明明确定义信息系统效效率低库存控制策策略过于简简单配套企业订订单完成缺缺乏协调运输渠道分分析不够库存成本评评价不正确确组织间的障障碍产品/流程设计不不完整没有度量供供应链的绩绩效的标准准供应链不完完整供应链设计计思想与原原则三、供应链链设计的指指导思想根据不同群群体的需求求划分顾客客，以使供供应链适应应市场面需需求并保证证利润。按市场面进进行物流网网络的顾客客化改造，，满足不同同顾客群需需求及确保保赢利。根据市场动动态使整个个供应链需需求计划成成为一体，，保证资源源的最优配配置。产品差异化化尽量靠近近用户，并并通过供应应链实现快快速响应。。对供应资源源实施战略略管理，减减少物流与与服务的成成本。实施整个供供应链系统统的技术开开发战略，，以支持多多层决策，，清楚掌握握供应链的的产品流、、服务流、、信息流。。采取供应链链绩效测量量方法，度度量满足最最终用户需需求的效率率与效益。。供应链设计计思想与原原则采购采购数量不不要多变灵活的运输输时间品种简单大批量采购购制造产品寿命周周期长高质量高生产率低生产成本本仓储低库存减少运输成成本快速补货的的能力用户非常短的订订货周期有很多库存存有很多品种种低价格四、供应链链系统的目目标冲突供应链设计计思想与原原则五、供应链链管理设计计的三个层层次供应链管理理的战略计计划合作伙伴的的选择供应链/物流网络的的设计每一个节点点企业的工工作设计供应链管理理的战术计计划库存策略配送渠道运输和转运运方案的选选择供应链管理理运作优化化订单及作业业计划同步生产、、准时物流流(Just-in-Time)车辆送货路路线供应链设计计思想与原原则六、供应链链设计的原原则自顶向下的的设计和自自底向上相相结合的设设计原则自顶向下：：从全局到到局部→分解与协调调原则自底向上：：从局部到到整体→集成优化原原则简洁性原则则：合作伙伴少少而精，精精细供应链链集优原则：：互补性原则则，强-强联合实现现资源外用用协调性原则则：有序协调实实现整体功功能，建立立战略合作作伙伴关系系动态性原则则：不确定性因因素影响，，动态重组组创新性原则则：从顾客需求求出发进行行流程重组组;改进完善,彻底变革战略性原则则：整体性减少少不确定因因素的影响响，谋求长长远性发展展供应链系统统构建一、供应链链系统构建建的策略在原有上游游供应商和和下游分销销商中进行行筛选寻找核心企企业，建立立战略联盟盟收缩战线，，通过业务务外包建立立供应链系系统，本企企业只抓关关键性的核核心能力利用集团公公司的内部部联系构建建供应链借助电子商商务、IT寻找合适的的合作伙伴伴，建立供供应链以产产品品结结构构为为媒媒介介构构建建供供应应链链通过过实实施施新新的的物物流流管管理理技技术术(如VMI、TPL)构建建供供应应链链通过过价价值值链链分分析析(ValueChainAnalysis)构建建供供应应链链供应应链链系系统统构构建建供应应链链上上游游(供应应商商)设计计举举例例某企企业业生生产产的的机机器器上上有有一一种种零零件件需需要要从从供供应应链链上上的的其其它它企企业业购购进进，，年年需需求求量量为为10000件。。有有三三个个供供应应商商可可以以提提供供该该种种零零件件，，它它们们的的价价格格不不同同，，三三个个供供应应商商提提供供的的零零件件的的质质量量也也有有所所不不同同。。另另外外，，这这三三个个供供应应商商的的交交货货提提前前期期、、提提前前期期的的安安全全期期及及要要求求的的采采购购批批量量均均不不同同。。如如果果零零件件出出现现缺缺陷陷，，需需要要进进一一步步处处理理才才能能使使用用。。每每个个有有缺缺陷陷的的零零件件处处理理成成本本为为6元，，主主要要是是用用于于返返工工的的费费用用。。供应商价格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200为了了比比较较评评价价结结果果，，共共分分为为三三个个级级别别评评价价供供应应成成本本和和排排序序：：第一一级级：：仅仅按按零零件件价价格格排排序序;第二二级级：：按按价价格格+质量量水水平平排排序序;第三三级级：：按按价价格格+质量量水水平平+交货货时时间间排排序序。。供应应链链系系统统构构建建按价价格格和和质质量量成成本本的的绩绩效效排排序序按价价格格+质量量水水平平+交货货时时间间排排序序每周周零零件件需需求求数数量量的的标标准准差差=80安全全库存存(a=95%，Za=1.64)订货货批批量量库库存存(批量量的的一一半半)、预预防防缺缺陷陷库库存存（（给给定定））零件件的的库库存存维维持持费费用用按按总总库库存存价价值值的的25%计算算供应商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)价格+质量成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%100.00600.000.0610.50+0.06=10.563供应商安全库存安全库存价值(元)订货批量库存成本预防缺陷库存成本(元)实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543502500088230232.007558.000.76C18619531050303033.00758.000.08供应应链链系系统统构构建建根据据价价格格、、质质量量成成本本、、交交货货期期的的综综合合评评价价结结果果为为：：在价格、、质量、、交货时时间及订订货批量量方面，，供应商商C最有优势势，最后后选择供供应商C为供应链链上的合合作伙伴伴。供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A

9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0810.641供应链系系统构建建新产品缺乏绩效消费者需求变化消费市场结构变化客户评价可能的目标市场企业强项和弱项企业目标和战略营销目标和战略目标市场评估绩效的测量与评价满足？绩效可改进？绩效报告改变供应链结构？供应链能改变？目标市场选择构造供应链目标和战略确定供应链结构方案与评价选择供应链结构构造物流战略方案产品价格促销渠道评价标准产生供应链成员方案供应链合作伙伴选择选择标准二供应链链系统构构建流程程供应链系系统构建建三、基于于产品的的供应链链设计策策略竞争方式式差异很很大的产产品类型型功能性产产品：长长期生产产的产品品创新性产产品：满满足特定定需求生生产的产产品有效性供供应链和和反应性性供应链链策略功能性产产品的边边际贡献献率低，，缺货的的边际利利润损失失不大，，目标在在于降低成本本，采取有有效性供供应链；；创新性产产品的边边际贡献献率高，，缺货的的边际利利润损失失大，目目标在于于快速响应应市场需需求变化化，采取反反应性供供应链。。需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超过2年

3个月-1年边际贡献率

5-20%

20-60%产品多样性低(每一目录10到20个)高(每一目录上千)

平均预测失误率

10%

40-100%平均缺货率

1-2%

10-40%季末降价率

0%

10-25%按订单生产的提前期

6个月-1年

1天-2周供应链系系统构建建两种不同同供应链链策略

可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低提前期短提前期长利润低利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源反应性作业有效性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本供应链系系统构建建四、供应应链网络络设计网络结构构问题确定产品品从供货货点到需需求点流流动的结结构包括决定定使用什什么设施施、设施施数量、、设施位位置、分分派给各各设施产产品和客客户、设设施之间间应使用用什么运运输服务务、如何何进行服服务。空间设计计问题决定各种种设施(如工厂、、仓库和和零售点点)的平面地地理位置置确定各种种设施的的数量、、规模和和位置在客户服服务要求求和成本本(生产/采购成本本、库存存维持成成本、设设施成本本和运输输成本)之间寻求求平衡。。设计的时时间问题题以满足客客户服务务目标而而保持产产品可得得率问题题缩短生产产/采购订单单的反应应时间在接近客客户的地地方保有有库存可可保证一一定水平平的产品品可得率率。供应链系系统构建建客户响应应时间与与物流网网络中设设施决策策快速响应应客户需需求是竞竞争因素素之一快速响应应客户需需求与供供应链中中节点设设置的数数量有关关在设施数数量和成成本中求求得最佳佳期望的响应时间设施数量供应链系系统构建建网络构建建与物流流成本的的关系设施数量库存成本设施数量运输成本设施数量设施成本设施数量总成本响应时间供应链系系统构建建物流设施施选址决决策单一设施施选址设有一系系列点代代表生产产地和需需求地，，各自有一一定量货货物，以一定的的运输费费率运向向待定地地仓库，，或从仓仓库运出出，那么仓库库位应于于何处呢呢？供应链系系统构建建市场和供供应地的的坐标、、货物运运输量和和运输费费率表建立总运运输成本本函数TCdi—从位置待待定的仓仓库到i点的位置置X,Y—位置待定定的仓库库的坐标标求解得仓仓库位置置的精确确重心坐坐标值：：地点i产品s总运输量Vi运输费率RiXiYi1－P1A20000.050382－P2B30000.050823－M1A,B25000.075254－M2A,B10000.075645－M3A,B15000.07588供应链系系统构建建多设施选选址法物流网络络中应该该有多少少个仓库库？这些些仓库应应该有多多大规模模？应位位于什么么地点？？哪些客户户指定由由仓库负负责供应应？各个个工厂、、供应商商或港口口应指定定由哪些些仓库负负责？各个仓库库中应该该存放哪哪些产品品？哪些些产品应应从工厂厂、供应应商或港港口直接接运送到到客户手手中？举例:有6个仓储中中心、8个分销商商的运输输问题：：WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8供应链系系统构建建WH2WH1WH6WH3WH4WH5H1H2V1V2V3V4V5V6V7V8引入配送送中心可可以大大大减少分分销的复复杂性直接配送送和分销销中心配配送生产商顾客分销中心供应链系系统构建建直接转运运和存储储存储接收发运供应链系系统构建建多级的供供应链系系统设计计举例假设：单单个产产品两两个工厂厂P1和P2工厂P2的年生生产能能力是是60000个产品品，P1140000两个工工厂的的生产产成本本相同同两两个分分销中中心W1、W2，具有有相同同的库库存成成本有有三三个市市场C1、C2、C3，需求求量分分别为为50000、100000、50000个产品品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212000,P12,P23,W13,W24,W2供应链链系统统构建建方法一一：对每一一个市市场，，选择择