企业战略管理培训课程 三

企业战略管理第一章战略管理概论（产生与发展性质与原则）§1.1企业战略的概念和特征“战略”的涵意：《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”由JuliusCaesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》（公元前360年撰写）毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”1．战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求；必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致；资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。2．战略是一种事先（行动前）的计划（plan）是对未来行动方案的说明和要求。明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有导前性。冯·纽曼（VonNewman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。”德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是特殊计策。3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）（ploy）一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法，只能依靠判断和经验。4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。5．企业战略是一种连续一致的决策模式。（pattern）H.Mintzberg提出另一种定义：“战略是一种模式”，是一系列行为的结果。6．战略是一种定位（position）把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。7．战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略）MargarerA.Peteraf提出资源基础评价模型。认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；本身难以被竞争对手模仿。8．战略作为一种观念和意向（perspective）把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。这种观念的进一步延伸，GaryHamel和提出了战略意向的概念。例如可口可乐，是让世界上每一个人都上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……”在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：（1）产品和市场范围；（2）增长向量对其产品和市场范围进行变动的方向。（3）竞争优势产品和市场特性。（4）协同作用企业内部联合协作可以达到的效果。美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式”。广义与狭义论的区别主要为：1．战略概念的广度。2．战略的构成要素广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定素构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。

前述把战战略定义义为对全全局的筹筹划与谋谋略，实实际上反反映了对对重大问问题的决决策结果果以及组组织将要要采取的的重要行行动方案案。战略略管理包包含三个个关键要要素：战略分析析环境的变变化（宏宏观、行行业结构构）及给给组织的的影响；；组织的地地位、资资源及战战略能力力；与组织有有关的个个人和团团体的价价值观和和期望、、愿望、、要求、、反应及及其影响响、制约约。战略选择择是一个复复杂的决决策过程程，涉及及产品和和服务的的开发方方向，进进入的市市场类型型，进入入的方式式。是内内部开发发还是外外部收购购。形成多种种战略，，根据一一定标准准进行评评估（适适用性、、可行性性、可接接受性）），从中中选一种种或几种种，排出出优先级级。它是是一个管管理评测测问题，，不是一一个完全全理性的的过程和和纯逻辑辑的行为为。战略实施施是将战略略转化为为行动。。主要涉及及：如何何在企业业内部各各部门、、各层次次间分配配、使用用现有的的资源；；如何使用用外部资资源；调整组织织机构，，影响，，组织（（管理组组织）变变革的技技术、方方法。战略管理理过程，，是一个个科学的的逻辑过过程，主主要包括括：战略略分析、、战略选选择、战战略实施施。战略分析确定企业使命战略选择战略实施[美]彼得·德鲁克“战略管管理不是是一个魔魔术盒，，也不是是一组技技术。战战略管理理是分析析式思维维，是对对资源的的有效配配置。计计划不只只是一堆堆数字。。战略管管理中最最重要的的问题往往往是不不能被数数量化的的”。战略分析战略实施战略选择文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源战略管理理与业务务管理（（一般管管理）的的关系：：战略管理理业业务管理理复杂性日日常常性非日常性性整个组织织范围专专业操操作和经经营重要事情情重大变革革小小范围变变革以环境和和期望为为动力以以资源为为动力战略管理理与长期期计划的的区别：：两者都涉涉及企业业的长期期发展问问题，都都要为企企业确定定总体目目标。但但有明显显差异：：1．长期计计划的依依据是现现在或过过去的计计划，即即与现在在或过去去的状态态有关；；战略管理基于于对将来趋势势、数据、变变化的预测，，着眼于未来来，更具前瞻瞻性。2．制定过程不不同。一般说说，长期计划划自下而上，，战略管理则则自上而下，，由最高层来来做。3．心理状态不不完全相同，，制定长期计计划，有一种种危险的乐观观情绪，容易易多考虑有利利因素，少考考虑不利因素素。战略管理理既评价最好好的情况，也也估计最坏结结果发生的可可能性，比较较现实，视管管理人员的不不同情况，心心理状态也会会不同。4．从反映的内内容看，两者者构成形式不不同。长期计计划往往是组组织计划的合合并或折衷。。战略是为整整个组织提供供一个清晰和和严谨的发展展方向，保证证组织整体效效益的最大化化。5．推动力不同同，长期计划划以数据和指指标为基础，，强调投入与与产出。制定定战略主要强强调经营理念念和战略意向向。§1.2实施战略管理理的必要性一、战略管理理的作用1．战略对成功功的影响幸运的确可能能在关键时候候提供重要的的机会，但不不可能总是降降临。所以更更重要的是要要有认识机会会的能力、清清楚的目标和和必要的灵活活性，以便充充分利用机会会。2．战略的多重重作用（1）对决策的支支持作用战战略是关键键的成功要素素一个企业，每每天有上百个个决策，不可可能都是最优优化。战略可可限制其范围围及简化决策策。（2）作为合作和和交流的工具具为整个个组织确定一一个共同的方方向（3）增强组织的的适应性、灵灵活性密密切关注外部部环境的变化化，预防某些些不利事件发发生。（4）作为目标，，或通向目标标的桥梁体体现了企业业的价值观和和员工的精神神追求。二、无论东西西方，战略来来源于军事，，其中很多原原理已用于商商业竞争。如如进攻与防御御战略的相对对优势原理，，侧翼进攻带带来优势原理理，欺骗、包包围的应用等等。三、中国企业业战略分析的的发展1．军事战略的的发展世界战略思想想的起源、公公元前360年的《孙子兵法》（孙武），誉誉为“兵学圣圣典”，唐朝朝以后列为武武经七书之首首，将帅必读读的“武经””，在军事以以外的诸多领领域也有广泛泛应用。《战国策》《吕氏春秋》《韩非子》《黄帝内经》中都曾有引用用。2．在外交领域域中的应用外交是国与国国之间必不可可少的交往和和联系手段，，有时是军事事行动的重要要补充。一个个高超的外交交家也是一个个战略家。3．在宏观经济济决策方面的的应用4．发展和现状状§1.3战略管理的发发展一、在西方的的发展（一）60年代——战略管理的兴兴起小阿尔福莱德德·D·钱德勒AlfredD.ChandlerJr.详细、全面地地分析了环境境、战略和组组织结构之间间的互动关联联。结论：企企业战略应当当适应环境变变化（满足市市场需求），，而组织结构构又必须适应应企业战略的的要求。研究究环境—战略—结构之间的相相互关系。形成了战略构构造中的基本本学派——设计学派DesignSchool，代表人物哈哈佛商学院安安德鲁斯。将将战略构造区区分为两大部部分：制订与与实施。制订订过程采用SWOT分析法。通过过一种模式，，将企业的目目标、方针政政策、经营活活动和不确定定的环境结合合起来。同时产生计划划学派PlanningSchool代表人物安索索夫。将战略略区分为企业业总体战略和和经营战略两两大类。（二）70年代——战略管理的热热潮1971KennethR.Andrews《公司战略思想想》，首次提出公公司战略思想想问题。制订订实施的分析析方法，高层层管理者是制制订战略的设设计师、指导导者并督促实实施。1972年安索夫“战战略管理思想想”一文，正正式提出“战战略管理”的的概念。1979年出版《战略管理》，系统地提出出了战略管理理模式。提出出了八大要素素：外部环境境、战略预算算、战略动力力、管理能力力、权力、权权力结构、战战略领导、战战略行为。（三）80年代——战略管理的回回落其原因是：（1）企业管理的的“软化”80年代是“热带带丛林”，81年威廉·大内的《Z理论》，在美国掀起起了“向日本本学习”的狂狂潮。把“战战略”“制度度”“组织””等都作为““硬性”因素素，把其他因因素称作“软软性”因素。。认为传统的的管理强调““硬性”，应应提倡软化成成份。（2）各种战略分分析方法的应应用易使企业业走向以财务务分析预测为为主导的盲区区。往往只关注自自我可见的财财务指标，而而不是从环境境与企业的相相互作用中去去发掘新的战战略机会，拾拾一漏万。如如美国通用电电气公司GE为了财务指标标的健全性，，根据PPM分析，从计算算机和半导体体事业中撤退退，虽然保证证了财务利润润，但丧失了了技术领域中中的机会。（3）实际应用战战略管理不当当，使声誉日日衰。例如采用不恰恰当的多角化化经营战略（四）90年代——战略管理的重重振科技使大家生生活在“地球球村”，环境境更加多变、、复杂，企业业如何在国际际市场上扬长长避短、制定定有效的竞争争方略？如何何抢先设计新新产品、投产产、抢占市场场、转移市场场？如何充分分了解、掌握握需求变化，，及时调整经经营方向、竞竞争策略、灵灵活主动？战战略管理以预预测和分析未未来环境为基基石，以寻求求长期竞争优优势为目标，，是企业成功功的宝典。企企业再造工程程ReengineeringtheCorporation““十年计划”““百年战略计计划”屡见不不鲜。§1.4企业战略的构构成要素与层层次一、企业战略略的构成要素素狭义战略论者者对此有不同同的认识，一一般说，由四四个要素组成成：（一）经营范范围经营范围是企企业从事生产产经营活动的的领域，又称称为企业的定定域。它反映映出企业目前前与其外部环环境相互作用用的程度，也也可以反映出出企业计划与与外部环境发发生作用的要要求。（二）资源配配置（企业的的特殊能力））资源配置是指指企业过去和和目前资源和和技能配置的的水平和模式式。企业资源源是企业生产产经营活动的的支持点。企企业只有以其其他企业不能能模仿的方式式，取得并运运用适当的资资源，形成自自己的独特技技能，才能很很好地开展生生产经营活动动，如果企业业资源贫乏或或处于不利境境况时，经营营范围便会受受到限制。（三）竞争优优势竞争优势是企企业通过其资资源配置模式式与经营范围围的决策，在在市场上所形形成的与其竞竞争对手不同同的竞争地位位。（四）协同作作用协同作用是企企业从资源配配置和经营范范围决策中所所能寻求到的的各种共同努努力的效果，，也即分力之之和大于各分分子简单相加加的结果。协协作作用可以以分为四类：：1．投资协同作作用企业内各经营营单位联合利利用企业的设设备、共同的的原材料储备备、共同研究究开发的新产产品，分享企企业专用的工工具和专有的的技术。2．作业协同作作用充分利用已有有的人员和设设备，共享由由经验曲线造造成的优势等等。3．销售协同作作用企业产品使用用共同的销售售渠道、机构构和手段。以上三种协同同作用，实际际上是发生在在生产经营活活动过程的三三个阶段上。。还有一种是从从质方面把握握的，即管理理协同作用。。4．管理协同作作用是相当重要的的，不能简单单定量表示，，不同的经营营单位可以分分享以往的管管理经验。实践表明，协协同作用可以以正，也可以以负。二、企业战略略的层次正如企业目标标是多层次的的，有总体目目标，各层次次目标，各经经营项目目标标，组成完整整的目标体系系。企业战略略，不仅要说说明企业整体体目标及实现现这些目标的的方法，而且且要说明企业业内每一层次次、每一类业业务、每一部部分的目标及及其实现方法法。因此，企企业的总部制制定总体战略略、分公司制制定经营单位位战略、部门门制定职能性性战略。大型企业有三三种层次，中中、小型企业业因其内部没没有相对独立立的经营单位位，便不必硬硬要分为三个个层次。1．总体战略（（公司战略））大中型企业，，特别是多种种经营企业中中，它是最高高层次的战略略。内容：从从公司的经营营发展方向→→公司各种经经营单位之间间的协调，从从有形资源的的利用→整个个公司价值观观念、文化环环境的建立。。2．经营单位战战略（经营战战略）经营单位战略略，是在企业业总体战略的的制约下，指指导和管理具具体经营单位位的计划和行行动，为整体体目标服务。。经营单位战战略，主要是是针对不断变变化的外部环环境，在各自自的经营领域域里有效竞争争。要有效地地控制资源的的分配和使用用；协调各职职能层的战略略。3．职能部门战战略（职能层层战略）是企业内主要要职能部门的的短期战略计计划，使职能能部门的管理理人员可以更更加清楚地认认识到本职能能部门在实施施企业总体战战略中的责任任和要求，有有效地运用研研究开发、营营销、生产、、财务、人力力资源等方面面的经营职能能，保证实现现企业目标。。§1.5战略管理的原原则和框架一、战略管理理的基本思路路企业高层管理理人员要根据据企业的使命命和目标，分分析企业经营营的外部环境境，确定存在在的经营机会会和威胁；评评估自身的内内部条件，认认清企业经营营的优势和劣劣势。在此基础上，，企业要制定定用以完成使使命、达到目目标的战略计计划。在执行战略的的过程中，企企管人员还要要以战略实施施成果和效益益进行评价，，同时，将战战略实施中的的各种信息及及时反馈到战战略管理系统统中，确保对对企业经营活活动的有效控控制。并根据据变化的情况况修订原有战战略或制定新新战略，开始始新的战略管管理。根据战略计划划的要求，管管理人员应配配置企业资源源，调整企业业结构和分配配管理工作，，并通过计划划、预算和进进程等形成实实施既定的战战略。战略管理是一一种循环复始始、不断发展展的全过程总总体性管理。。二、战略管理理的过程一般情况下分分为七个步骤骤：⑥战略实施与计划企业价值观和期望目的②目标企业使命①④战略制定战略态势分析⑤战略评价与选择③⑦战略控制三、战略问题题的管理战略问题管理理过程一般分分六个阶段：：1．判定问题三种信息来源源：企业外外部环境变化化趋势；企业内部演变变趋势；企业效益发展展趋势；可以从相互依依存和影响的的环境因素与与企业各职能能领域之间的的变化上找出出问题，判定定影响。2．评估问题的的重要性，进进行排序。3．分析问题分析方法有：：战略问题寿寿命周期分析析适用于于全面综合较较大问题战略问题分解解逐层分分解假设分析正正反两方面面假设4．提出与战略略问题相关的的战略。5．战略的实施施6．衡量与反馈馈四、战略管理理应遵循的原原则根据加拿大不不列颠哥伦比比亚大学学者者斯蒂格利茨茨（Stieglitz）的研究应有有：1．因应环境原原则2．全过程管理理原则3．整体最优原原则4．全员参与原原则5．反馈修修正原则则企业战略略的“四四要”：：要看将来来，不要要留恋过过去；要抓机会会，不会会摆困难难；要把握好好自己的的前进方方向，不不要总是是跟在别别人后面面跑；要有崇高高的目标标，不要要任其自自然。理想化的的逻辑程程序，可可具体化化为以下下步骤：：Step1确定企业业使命和和目标2侦测环境境3发现机会会和威胁胁4分析企业业的资源源5识别优势势和劣势势6重新评价价企业的的使命和和目标7选择和制制定战略略8实施战略略9评价结果果战略管理理过程，，也是一一个创造造性思维维的过程程。“兵兵无常势势，水无无常态””，企业业的一项项战略决决策，往往往不能能单靠定定量分析析和固定定模式来来制定，，许多情情况下，，战略管管理者的的经验、、直觉、、创造力力和价值值观等因因素都会会对战略略产生影影响。在在现代，，创造性性思维在在决策制制定中的的作用越越来越重重要。第二章企企业业战略环环境分析析现代企业业经营的的实质，，是解决决企业外外部环境境、内部部条件和和经营目目标三者者之间的的动态平平衡问题题，应依依次研讨讨。§2.1外部环境境与企业业战略一、松下下总裁松松下幸之之助回答答经营秘秘诀时说说：“没没有别的的，看到到下雨了了，就要要打伞””，言简简意赅，，要顺应应天地自自然的规规律去工工作。环境是企企业的生生存空间间，对环环境的侦侦察是制制定企业业战略的的关键一一步。侦侦测环境境的目的的是“知知彼”，，即商机机、需求求在哪里里？威胁胁问题有有哪些？？这样才才能“成成竹”在在胸，““胜券””在握。。环境是企企业生存存发展的的土壤和和条件。。从系统论论角度看看，企业业作为一一个开放放系统，，是从属属于某个个特定的的社会乃乃至世界界这一更更大系统统的子系系统。影影响和制制约企业业生产经经营活动动的外部部诸种因因素的集集合为环环境。战略环境境的特点点是：1．对企业业的影响响是全局局性的而而非局部部性的。。2．对企业业的影响响是长远远的、现现在和未未来的，，而不是是过去的的。3．是动态态的而不不是静止止的。二、企业业面临的的环境分分为三个个层次：：宏观环环境、行行业环境境和竞争争环境。。宏观环境境因素可可以概括括为以下下四类，，即PEST（Political，Economic，Social，Technological）政治与法律环境垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；对外来企业态度等。经济环境GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。环境的变变化可以以沿两个个方向来来考察：：1．复杂性性组组织所面面临的环环境影响响因素的的多少，，它们之之间的相相互关联联性以及及处理这这些环境境影响所所需要的的知识的的复杂性性；2．动态程程度环环境影影响因素素随时间间的变化化趋势。。如果不不随时间间变化或或其变化化幅度不不足以影影响企业业的经营营，则可可以认为为环境是是静态的的，反之之，是动动态的。。不确定性复杂性高复杂/静态复杂/动态低简单/静态简单/动态低高高动态程度度不确定性性三、环境境分析环境分析析的目的的，不仅仅是为了了了解环环境的性性质和一一般变化化趋势，，更重要要的是要要明确它它们对企企业可能能的影响响，从而而帮助管管理人员员制定正正确的战战略。（一）环环境变化化对行业业边界的的影响客观环境境的变化化可能使使行业的的边界发发生移动动。也即即，行业业的范围围会随着着环境的的变化而而变化。。如美国国法律的的变化已已经改变变了财务务服务、、电信和和航空等等行业的的范围。。现在要要说明服服务或电电信行业业的概念念已很困困难，因因为这些些行业所所提供的的产品和和服务的的范围正正在迅速速变化。。（二）环环境变化化对顾客客行为的的影响环境变化化也能显显著影响响企业消消费者的的多少、、特性和和行为。。例如，，在长时时期内，，人口及及其购买买力几乎乎影响所所有市场场的大小小和潜力力。再如如人口老老龄化，，老年人人用品市市场、养养老服务务市场正正在形成成和扩大大。（三）环环境变化化对供应应商的影影响环境变化化直接影影响供应应商的数数量、类类型及其其产品和和供货成成本。例例如，政政治、法法律环境境变化影影响供应应商行业业的结构构和竞争争动态，，而税收收政策、、直接补补贴和进进出口限限额可能能帮助或或限制供供应商的的有关经经营行为为及其竞竞争强度度。（四）环环境变化化对产品品替代的的影响环境变化化会导致致产品替替代，如如晶体管管取代电电子管、、彩显管管取代黑黑白管、、石英表表和电子子表取代代机械表表等，还还有从农农村移居居城市、、双职工工家庭及及晚婚等等生活、、工作方方式的变变化，已已对建筑筑业、娱娱乐业产产生重要要影响。。社会价值值观的变变化也能能引起产产品替代代。例如如我国越越来越多多关注自自身生存存环境和和健康，，人们优优先选择择营养食食品、饮饮料、花花钱购买买各种健健身器材材，注意意美化居居住环境境。（五）环环境变化化对关键键成功要要素的影影响通常，开开发技术术能创造造新的成成功因素素。例如如，电子子企业进进入手表表行业，，从机械械表制造造商手中中夺取了了大量的的市场份份额。§2.2行业结构构的战略略分析行业环境境是根据据企业所所处的行行业来思思考的环环境。行行业泛指指由于产产品类似似而相互互竞争、、满足同同类的购购买需求求的一组组企业。。行业环环境分析析的任务务是：探探究某行行业长期期利润潜潜力的来来源及其其状况，，发现影影响该行行业吸引引力的相相关因素素，以确确定企业业进行行行业选择择的范围围和风险险。五种力分分析法一个行业业中的竞竞争远不不止在现现有竞争争对手中中进行，，而是存存在着五五种基本本竞争力力量的较较量。它它们是：：潜在的的加入者者；代用品的的威胁；；购买者的的讨价还还价的能能力；供应者的的讨价还还价的能能力；现有竞争争者之间间的抗衡衡。新入者

产业内的竞争者竞者强度替代买方供应商新入者的威胁买方的议价能力供应商的议价能力替代威胁对行业的的分析需需要建立立两个重重要概念念；进入壁垒垒；退出壁垒垒；把这两个个因素进进行不同同的组合合，会形形成不同同的优势势行业或或劣势行行业。退出障碍碍低高高入障碍低稳定低收益稳定高收益高风险低收益风险高收益进入障碍低高从行业获获得的角角度看，，进入壁壁垒高而而退出壁壁垒低的的行业应应是企业业较好定定位目标标。进入壁垒垒和退出出壁垒的的高与低低是相对对的，无无严格的的数量界界限。供应商与与购买者者的议价价是“纵纵向”竞竞争，另另外三种种是“横横向”竞竞争。潜在的进进入者分分析当某一行行业，尤尤其是某某一新兴兴行业获获得高额额利润时时，会刺刺激行业业内现有有企业↑↑投资，，↑生产产能力，，会吸引引行业外外企业的的进入。。这样，，可能会会↓价格格，↓行行业的利利润率。。从行业业现有企企业角度度，总希希望少一一些新的的进入者者。它们们来自哪哪里？以以哪些方方式进入入？1．行业扫扫描圈ⅣⅢⅡⅠ某外国公司产品行业内现有产品顾客群ⅠⅡⅢⅣ市场行业的潜在顾客，相当于不同的细分市场2．可能的的进入者者和进入入方式行业内的的竞争者者，可以以是生产产完全相相同产品品的企业业，也可可以是生生产其他他产品系系列的企企业。行业外一一些企业业，可以以是与行行业有技技术、市市场关联联的，也也可以是是完全没没有联系系的企业业。3．进入障障碍进入障碍碍是指影影响新进进入者进进入现有有行业的的因素。。是新进进入者必必须克服服的障碍碍。其主主要来源源如下：：（1）规模经经济如果一个个企业的的单位产产品成本本随着生生产规模模和产量量的增加加而下降降，就说说该项产产品或企企业存在在规模经经济效益益；MES

产出Q*C（2）差异化化存在差品品差异的的行业，，现有企企业可能能因第一一个进入入或广告告、良好好服务赢赢得商誉誉、用户户的忠诚诚，而具具有超过过新进入入者的优优势。（3）资金需需求资金需求求是一种种进入障障碍。不不同行业业的资金金密度不不同，为为实现规规模经济济生产所所需的资资金量也也就不同同。有些些行业不不可能也也没有必必要实现现规模生生产，但但却投资资巨大，，如通讯讯卫星行行业等。。（4）绝对成成本优势势现有企业业可能比比新进入入者有成成本优势势，原因因是领先先一步的的战略。。获得便便宜的原原材料，，从经验验和学习习中获益益。5．获得分分销渠道道对多数消消费品生生产厂家家来说，，最大的的进入障障碍，可可能是分分销商对对现有产产品的偏偏好。6．转换成成本转换成本本是购买买者将一一个供应应者的产产品转换换成使用用另一个个供应商商的产品品所支付付的一次次性成本本。包括括雇员再再培训成成本、购购置新的的辅助设设备成本本、检测测费用及及产品再再设计费费用，甚甚至包括括中断关关系的心心理成本本。7．政府的的有关法法律和政政策限制制这是一种种最直接接的进入入障碍。。8．特殊的的资产相应的资资产包括括有形的的和无形形的。如如有经验验的管理理者，与与供应商商、分销销商的协协作关系系，发明明专利等等。对于于在服务务市场上上的组织织来说，，无形资资产也许许更为重重要。9．进入障障碍的其其他来源源（1）长期合合同（2）专利和和专有技技术（3）学习曲曲线效应应在很多行行业，生生产某种种产品时时，随着着人们经经验的↑↑，单位（4）首创品品牌的优优势品牌认同同是否成成为进入入障碍很很大程度度上取决决于行业业的特点点。

单位成本

整个生产周期的累积产量竞争对手手之间的的抗衡企业是在在一群竞竞争对手手的包围围、制约约下从事事经营活活动。竞竞争对手手业自本本国、他他国和地地区；行行业内；；行业外外；行业业内、外外联合。。（一）竞竞争对手手分析1．产品研研究与开开发竞争地手手的研发发策略是是否与其其生命周周期阶段段相适应应：行业业离开萌萌芽阶段段，产量量缓慢↑↑，特别别是研发发的规模模。实力力不同的的企业，，即使研研发费用用同样多多，但冲冲击力不不同。如如IBM和苹果公公司，虽虽花同样样多的钱钱开发个个人计算算机，但但前者微微不足道道，而后后者很大大影响。。2．制造过过程评价制造造过程的的有效性性，一般般说，在在产品生生命周期期早期，，消费者者选择的的主要依依据是质质量和灵灵活性，，成熟期期是成品品和可靠靠性。3．采购外购品在在总成本本中占有有很大比比例的行行业或者者供应商商非常强强大时，，分析竞竞争者的的购买方方式是非非常重要要的。关键问题题依赖于于所购物物品的性性质，对对于原材材料，对对手有否否长期合合同？对对于劳动动力（国国内、外外；有技技能的和和非技术术性的））如何组组织？策策略？在在哪里购购买了何何种产品品及购买买条件（（数量、、价格））。4．市场对手如何何选择目目标市场场、满足足顾客需需要，了了解其销销量、产产品组合合、广告告费用、、促销项项目等，，尤其是是：主要要的市场场计划？？各要素素之间的的互相适适应？为为目前、、潜在顾顾客做些些什么？？5．销售渠渠道对手销售售渠道的的成本、、规模、、质量。。一些特殊殊行业，，不仅要要评价对对手销售售渠道对对顾客需需求的敏敏感性，，而且要要评价其其零售商商和销售售人员的的专业知知识水平平。6．服务细心评价价对手在在维修、、服务、、培训、、零配件件的适用用性等方方面，为为顾客提提供优质质服务的的能力和和意向。。7．财务管管理对手对现现有资产产、债券券和红利利的管理理方式。。8．个性和和文化不仅有助助于了解解对手的的思维方方式，而而且有助助于更好好预测将将来的动动向和反反应。（二）产产生激烈烈竞争的的因素1．工业增增长缓慢慢2．众多的的竞争对对手3．竞争对对手实力力相当4．固定成成本或库库存成本本高5．缺少差差异化6．生产能能力过剩剩或退出出障碍高高（三）抗抗衡的转转变和进进入、退退出障碍碍应努力使使抗衡向向有利于于自己企企业的方方向转化化；把进入障障碍和退退出障碍碍综合起起来分析析，更能能看出行行业内的的抗衡：：退出障碍碍

进入障碍低高低低的稳定的收益低的风险大的收益高高的稳定的收益高的风险大的收益（四）竞竞争对手手的选择择竞争对手手不止一一个时，，是四面面出击？？还是利利用其中中某些对对手或防防范另一一类对手手？大量研究究发现，，在很多多产业中中，合适适的竞争争对手可可以加强强而不是是削弱企企业的竞竞争地位位，有助助于实现现自身战战略目标标、改善善所处产产业结构构，有助助于企业业市场开开发及扼扼制进入入。1．增强竞竞争优势势2．改善当当前的产产业结构构3．协助市市场开发发4．扼制进进入替代的威威胁所有产业业都面临临替代的的威胁，，有的是是经济因因素，如如人造革革代替皮皮革；人人造蟹肉肉代替天天然蟹。。有些是是原材料料短缺，，如各种种化学纤纤维代替替棉麻；；有些是是技术进进步的结结果，如如晶体管管代替电电子管，，彩显代代替黑白白显。从从替代品品的作用用看，有有的只起起短暂的的补充作作用，如如人造革革，人造造蟹肉；；有的是是永久代代替，并并导致某某一行业业的衰退退，如晶晶体管代代替电子子管，彩彩显代替替黑白管管。由于替代代的威胁胁限制了了原有产产品价格格的无限限上扬。。替代品是是广泛存存在的，，但对不不同行业业的影响响程度并并不相同同，当一一个行业业只有少少数几家家企业且且市场范范围有限限或难以以迅速增增加供给给时，替替代品的的影响更更加密切切。一、辨识识替代品品本质在于于寻找那那些与该该产品实实现相同同总体功功能的产产品或服服务。而而不仅仅仅是那些些具有相相同形式式的产品品。比如如，汽车车、火车车与飞机机极不相相同，但但它们对对买方都都实现相相同的基基本功能能——点对点的的运输。。二、替代的经经济性替代是否真正正发生还取决决于替代过程程给顾客带来来的利益是否否足以补偿所所造成的损失失。也即，一一种产品带给给顾客的转换换诱惑超过了了顾客的转换换成本，就可可替代另一产产品。转换诱惑的大大小取决于替替代品与当前前使用的产品品的相对价值值/价格比，还受受顾客转换欲欲望和其评价价标准的影响响。三、替代和防防替代战略1．针对替代品品的威胁，行行业内的现有有企业最好采采取集体主义义的反击行为为。70年代美国杜邦邦公司发明一一种皮革替代代品——可发姆，用来来制造皮鞋。。后来，皮革革行业联合，，大作广告，，说可发姆透透气性、舒适适性很差，迫迫使杜邦退出出皮革行业，，把可发姆生生产技术卖给给了波兰。2．通过↓成本本或改进产品品来↓RVP（相对价值/价格）3．通过各种办办法来↑顾客客的转换成本本4．为企业的产产品寻找不受受替代品影响响的新用途5．目标转向最最少受替代威威胁的细分市市场棉布生产企业业不断受到化化纤、丝绸的的威胁，为此此，可转向购购买内衣、休休闲服装或高高档服装的顾顾客。6．当替代品与与企业产品之之间有很强关关联性时，不不妨进入替代代品产业，以以获取关联优优势。（共同同的销售渠道道和买方等））7．当整个行业业面临因技术术进步等环境境变化所带来来的替代威胁胁时，寻求与与替代品的共共存与联合可可能是更明智智的策略。例例如，在安全全警卫行业，，电子报警系系统是强大竞竞争力的替代代品。尤其一一些重要部门门和单位。安安全警卫行业业能采取的最最佳策略，就就是将人工警警卫与电子报报警系统相结结合。（一）作为竞竞争对手的供供应商（寄生生关系）企业主要关心心原料的价格格、数量，并并设法维持一一种强有力的的与供应商讨讨价还价的能能力。把供应商作为为竞争对手的的观念实际上上是倡导这样样一种原则，，即尽可能减减弱它们讨价价还价的能力力，以获得更更大的利益。。（二）作为合合作伙伴的供供应商为了获得原材材料或者其他他货物的稳定定供应和维护护质量的一致致性及与供应应商的长期而而灵活的关系系，企业最好好把供应商作作为合作伙伴伴。顾客的讨价还还价能力顾客是企业产产品或服务的的购买者，是是服务的对象象。可以是个个人、家庭、、组织机构、、政府部门，，可能在国内内，也可能在在国外和地区区。限制顾客客的讨价还价价能力和分析析其购买行为为及特点是企企业成功经营营的基础、前前提。（一）顾客的的讨价还价能能力企业最不安的的是顾客采取取了它所不期期望的行为，，如许多顾客客突然开始购购买竞争对手手的产品；要要求企业更好好的服务、价价格更低等。。顾客具有较强强的讨价还价价能力的情况况有：（1）相对于供应应商而言，顾顾客的数量小小，规模大（（购买），也也即顾客非常常集中；（2）顾客的转换换成本较低，，较易找到其其他供应商或或替代品；（3）顾客的产品品是标准化的的，缺少差别别化，顾客对对价格非常敏敏感；（4）顾客具有后后向一体化的的资源、能力力；（5）顾客充分了了解供应商的的产品信息，，如制造过程程、成本和价价格、供应商商与其他竞争争对手交易的的时间、条件件。（二）顾客的的购买行为和和特性分析顾客分析的目目的在于了了解顾客为什什么选择某一一产品或服务务？（价格低低？质量高？？快速送货？？可靠服务？？广告？推销销能干？）应用“五因素素模型”是认认识行业结构构特点的重要要分析工具之之一，在应用用时，需要明明确和注意：：1．不同行业的的获利性有很很大的差异，，因此，行业业的吸引力是是决定企业绩绩效的关键要要素之一；2．即使同一行行业，不同企企业的获利能能力也有很大大不同。也即，企业资资源和发展能能力对其经营营业绩有非常常重要的影响响。行业结构构和相对竞争争地位共同决决定了一个企企业的业绩水水平。3．行业的行为为和获利性随随着时间的推推移可能发一一显著的变化化。如，80年代早期，汽汽车、计算机机制造商是高高利润，90年代早期，只只能维持中、、低水平的利利润率，所以以不能单用静静态分析，还还必须作纵向向分析，考察察行业随时间间的变化。4．由于行业结结构随环境的的变化而变化化，并且，很很可能人们难难以预测，因因此，必须承承认行业结构构所固有的动动态性，并努努力使企业资资源和能力与与之相匹配。。5．行业结构并并不完全取决决于外部因素素，还受企业业，尤其是领领先企业战略略决策的影响响和制约，同同时与企业之之间的相互竞竞争结果有密密切关系。换换言之，“五五因素模型””可能难以说说明战略与行行业结构之间间的双向作用用过程。§2.3竞争环境分析析竞争环境是指指同行的动向向。这是对企企业战略有最最直接影响的的因素。我们们可以把范围围缩小到某一一种产品，如如个人电脑的的制造商，它它所面临的竞竞争环境就是是每一家个人人电脑生产厂厂商所形成的的市场，但同同行的范围可可略为扩大，，例如家电为为同行的范围围，就包括电电视、电冰箱箱、空调机等等不同的产品品。将行业环境与与竞争环境作作比较，它们们似乎相当接接近，但其中中最大的差别别在于行业环环境分析着眼眼于行业整体体角度，属中中观分析。竞竞争环境分析析则是从企业业自身的角度度去分析竞争争对手的态势势，属微观分分析。§2.4环境分析的基基本步骤Step1了解企业环境境的性质。应应搞清：它是相对静止止的吗？它有要发生变变化的迹象吗吗？它会怎样变化化呢？它是难于把握握还是比较容容易把握？Step2考察环境的影影响。其目的的是找出过去去哪些环境影影响因素影响响了企业的发发展；对前瞻瞻性的可能前前景及其对战战略变动的影影响进行分析析。Step3将重点转向对对单个环境因因素的详细分分析上。其目目的是要找出出发生作用的的关键因素，，并分析为什什么这些关键键因素很重要要。Step4分析企业的战战略地位。通通过行业分析析、竞争分析析识别企业的的机会或威胁胁，对其战略略地位做出客客观评价。§2.5怎样把握机会会Opportunities？怎样规避威威胁Threats？一、机会存在在，自古皆然然《孙子兵法》云：“善战者者，求之于势势”。古语曰曰：“顺势者者昌，逆势者者亡”。“势势”指机会。。世行两名美国国高级经济专专家说：“存存在着一个极极大的反复无无常的因素……它对增长率能能产生重大影影响。这个反反复无常的因因素可简称为为‘机会’。。”“机会在在很大程度上上决定着一个个国家所能取取得的繁荣程程度”。机会会也是企业成成功与发展的的重要因素。。（一）机会的的类型与特征征1．机会通常表表现为两种类类型：显在性性机会与潜在在性机会2．机会的特征征：（1）机会寓于““动”之中（2）目标对应性性（3）增益性与伴伴随风险性（4）时空分布的的非均衡性（5）不稳定性（二）把握机机会的三法则则竞争格局中存存在着三种基基本关系：竞竞争者、顾客客需求和企业业自身，相应应有三种法则则：1．竞争法则没有竞争就不不会有变化，，没有变化，，也就无机会会可言。对一一个成功者来来说，控制住住竞争格局，，就等于控制制了未来的机机会。2．趋势法则事物的发展有有其内在的规规律和趋势，，顺应其势，，就能事半功功倍。“因势势利导”至关关重要！机会会是未来发展展的趋势性状状态，企业若若审时度势，，顺应市场的的趋势，就能能使其在未来来的状态中处处于有利地位位。3．权变法则所谓“权变””，就是因时时、因地、因因变化而变。。只要见机行行事，就会赢赢得主动。（三）市场机机会的来源1．“时间”等等于金钱机会总是与时时间概念联系系在一起，如如人们常常提提到的“时机机”、“机遇遇”、“时不不我待”等。。2．“空间”就就是机会现代人的“空空间感”越来来越强烈，四四通八达的交交通、永不消消逝的电波，，使地球变成成一个“村庄庄”，人们设设法要改变这这种空间感，，由此开拓出出许多商机。。3．让“美好””相伴到永远远“美好”绝不不仅是艺术家家的手笔，从从们一切美好好的愿望、追追求都可能成成为企业的市市场机会之源源。“机会管理””的关键课题题（1）企业不要坐坐等机会，它它必须知道如如何系统地对对机会进行研研究、选择和和管理。（2）企业要注意意政府对机会会的态度。当当政府支持某某个机会时，，通常会采取取贸易保护、、行政支持及及补贴等方式式予以扶持，，这时，↑↑↑机会吸引力力。（3）企业可以通通过检讨受到到忽略的顾客客需要、竞争争者的弱点、、企业自身优优势等方法，，发现许多已已经存在的市市场机会。（4）企业可以通通过刺激内部部创造力，以以及通过积极极观察对手的的行踪，甚至至向竞争对手手学习，创造造出新的市场场机会。（5）建立情报网网络和专家系系统，是发现现和评估市场场机会的首要要途径。二、发现与规规避威胁威胁对企业具具有负面影响响甚至破坏作作用，经理人人应时刻“瞪瞪大眼睛”，，随时防范它它的发生，并并规避其负面面的影响。（一）威胁来来自哪里可能对企业形形成威胁的有有八大因素：：1．现有竞争对对手其数量、实力力怎样？如果果它已瞄准了了你，你决不不可以掉以轻轻心。2．供应商其数量越少对对你越不利。。3．客户其数量越少，，说明你的市市场已被对手手瓜分，这对对你是最大的的威胁。4．潜在的竞争争对手识别潜在对手手出现的兆头头非常重要，，企业要时刻刻居安思危，，防患未然。。5．替代技术越是传统的产产业，越要注注意替代技术术夺走你的““饭碗”。6．互助企业在专业化分工工与协作的企企业之间，合合作态势与诚诚意十分重要要。7．政策或规则则政策、规则的的变化会立即即形成新的利利益格局。例例如，一旦打打破垄断，马马上会有对手手出现。8．自然状况灾害与突变事事件常常会给给企业带来““飞来横祸””。要评估某种威威胁是否存在在以及如何对对待，可以从从市场预测和和调查中得出出判断。（二）怎样规规避威胁威胁是对企业业造成危害的的负面力量，，进行防范和和预警十分必必要。“预警警”的方法可可以有：（1）建立一支““消防队”保证企业受到到威胁冲击时时能快速反应应，及时化解解威胁。（2）时刻提防对对手学会如何区别别信号与杂音音，以识别真真正的竞争对对手。（3）深入客户、、深入本企业业的中层和基基层。建立一一种信息双向向沟通的渠道道，听取客户户和企业的中中、基层人员员的意见，避避免使自己成成为最后一个个知道变化的的人。（4）经常听一听听以评价你为为职业的人的的说法。这些些人经常在旁旁边观察你，，琢磨你，他他们往往能从从较新的角度度发出一些新新信息。三、学学习宝宝鉴审时度度势、、侦测测环境境是制制定战战略的的关键键一步步，也也是企企业走走向成成功的的起点点。§2.6企业战略略环境分分析技术术运用各种种模型、、技术对对关键外外部环境境因素进进行综合合分析，，了解对对企业影影响的性性质（机机会或威威胁）及及其相对对重要性性。一、战略略环境要要素的评评价模型型1．列出企企业的机机会、威威胁（主主要的）），一般般应为5~20个2．确定各各因素的的权数（（在一个个行业中中对企业业成功的的重要性性）0.0不重要1.0很重要各因素权权数总和和为13．按四分分制打分分重大威胁胁1；轻度威威胁2；一般机机会3；重大机机会4。4．加权分分数=权数×分数5．企业的的总加权权分最高4；最低1；平均2.5。最高：有有吸引力力，有许许多外在在机会。。最低：无无吸引力力，面临临许多严严重威胁胁。二、行业业关键战战略要素素评价矩矩阵通过对行行业关键键战略要要素评价价矩阵、、分析比比较，展展示行业业内各竞竞争者之之间的相相对竞争争力量强强弱，机机会与风风险的大大小。1．识别行行业关键键战略要要素，5~15个。常见的有有：市场场份额，，产品组组合度，，规模经经济性，，价格优优势，广广告与促促销效益益，财务务地位，，管理水水平，产产品质量量等。2．确定行行业中竞竞争者的的权重——成功经营营的相对对重要性性程度。。权重变化化范围0.0~1.0，各要素素权重的的和为1。3．评价各各竞争者者在每个个关键战战略要素素上表现现的力量量的强弱弱：最弱弱1，较弱2，较强3，最强4。以客观观资料为为依据。。4．各个竞竞争者在在每个战战略要素素上的综综合加权权评价值值=∑权重×评价值三、战略略环境预预测方法法和技术术定性预测测法与定定量预测测法（经经济模型型、回归归分析和和趋势外外推）第三章企企业业内部条条件战略略分析企业战略略管理的的一个重重要任务务，是在在复杂多多变的内内外环境境条件下下，求得得企业外外部环境境、内部部条件和和经营目目标三者者之间的的动态平平衡。§3.1企业素质质与经营营能力分分析一、企业业素质企业素质质是指一一定的社社会条件件下，企企业内部部总体机机能所具具有的生生存和应应变能力力。不是是单纯各各部份素素质的总总和，而而是企业业内部各各经营要要素构成成的各部部分素质质有机结结合的总总体所具具有的经经营能力力。企业素质质是指构构成企业业要素的的质量及及其相互互结合的的本质特特征，它它是决定定企业生生产经营营活动所所发必须须具备的的基本要要素的有有机结合合所产生生的整体体功能，，是“动动态”的的概念，，是“相相对”的的概念。。企业素素质的好好坏，不不仅与““先天””有关，，而且与与“后天天”有关关。“先天”因因素有：：企业建建立地点点的自然然条件和和社会经经济环境境、企业业规模、、资金力力量、技技术设备备、组织织机构、、人员构构成等等等。“后天””因素有有：社会会经济条条件的变变化、企企业领导导人的经经营管理理能力和和技术水水平升降降、企业业经营战战略与计计划是否否正确与与优越、、企业具具体管理理水平的的高低等等等。二、企业业素质的的分析内内容企业内部部条件分分析的主主要内容容有：企业素质质与企业业活力分分析企业产品品与市场场营销分分析企业经济济效益分分析企业资源源分析资金能力设备能力技术力量组织结构经营者员工队伍经营管理基础经营任务内、外部条件经营战略、计划企业经营最基本条件企业经营最基本方针之一建立地点自然环境与社会经济条件地理条件附近企业对自然、社会环境的影响占地面积、接近原料地销售流通条件交通、能源、水源、信息条件企业政治思想文化身体技术关键管理素质合理的方法、手段领导层经营决策能力企业文化经营战略领导体制组织结构基础管理水平主导；是技术素质的保证企业素质人员素质各部分人员素质（年龄、文化、技术、作风、觉悟、积极性、主动性）干部队伍素质职工素质基础技术素质劳动手段素质（设备、工具工装、工艺）劳动对象素质（原材料、半成品、成品）生活后勤工人辅助生产工人基本生产工人管理者科技人员经营者企业素质质是通过过企业能能力来反反映，企企业能力力是企业业素质的的表现形形式，主主要是四四种能力力：（1）产品竞竞争力是是企企业素质质的综合合反应表现为盈盈利能力力和适销销能力，，要有1~2个拳头产产品（2）管理者者的能力力即即决策、、计划、、组织、、控制与与协调能能力及管管理基础础工作能能力直接接决定潜潜力和潜潜力优势势的发挥挥。（3）生产经经营能力力三三大要素素的综合合表现（4）企业的的基础能能力经营力是是一个系系统概念念，是包包括内部部条件及及其发展展潜力在在内的经经营战略略与计划划的决策策能力以以及企业业各种活活动的组组织管理理能力的的总和。。表示企企业的经经营成果果的大小小。为分分析经营营力所创创造经济济效益的的有效程程度，必必须建立立经营力力评价指指标体系系：组织经营销售生产物资劳动管管理设备财务安全信息经营市场决策策生产决策策物资人事劳务务决策策财务资金决策策建设经营环境境资金管理能力决策能力力企业建立立地点设备技术企业领导导职工队伍伍组织§3.2企业内部部条件的的分析一、市场场营销分分析市场营销销分析是是适应市市场变化化，引导导消费，，争取竞竞争优势势，实现现经营目目标的能能力。是是企业的的决策能能力、应应变能力力、竞争争能力和和销售能能力的综综合体现现。是决决定企业业经营成成果优劣劣，影响响企业的的关键。。它可分解解为四种种能力：：产品市市场强度度、销售售活动能能力，新新产品开开发能力力，市场场决策能能力，它它们各自自自成系系统，紧紧密联系系、相互互影响。。销售成绩产品的构成产品的成长性分析促销活动市场环境分析行业动向消费者行为分析企业形象产品的市场地位产品的收益性产品的强度产品市场强度分析开发组织开发效果开发过程开发计划新产品开发能力分析销售组织销售渠道销售计划销售活动能力分析市场决策能力分析经营方针经营计划决策过程信息系统市场营销能力分析分析分析分析财务状况分析企业财务分析财务管理分析筹资决策投资决策分配决策流动比率速动比率变现能力比