五菱汽车公司核心管理技能培训

《核心管理技能》

——主管培训系列课程

上汽通用五菱汽车有限责任公司内部培训

OHT0-1

你的名字是什么？你目前担任什么职务？通过培训希望达到什么目的？

结识新朋友

新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然资源的依赖与开掘，转变为对于知识的拥有及对创造知识的人力资源的依靠与再创造。新经济与传统经济新经济时代对企业的影响投影1-2人才竞争激烈管理信息化营销网络化创新与应变为企业生存之道知识资本为企业生存之本.知识资本

RMB人力资本管理资本知识产权资本顾客资本市场资本.投影1-3某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以把这项活动叫做核心能力。核心能力核心能力的表现财力人力物力管理流程无形资产工艺技术企业文化组织机构投影2-1

有价值稀缺难模仿竞争力的特征人力资源竞争力个人能力团队能力企业能力投影2-2主（上帝）管的人对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属。主管

课程目录第一系列:管理理念（2天）第1单元：：管理者的的角色与定定位第2单元：：管理环境境与人际处处境第3单元：：人力资源源的力量第4单元：：管理的五五项职责课程目录第二系列:管理技巧（2天）第5单元：：个人成效效与时间管管理第6单元：：发现与解解决问题第7单元：：高效的沟沟通第8单元：：绩效管理理培训目的树立正确的的管理理念念明确管理人人员的主要要工作职责责掌握基本管管理方法技技巧，提高高效率管理层次与与角色正副总经理理、总监、、总助、高高级经理部门经理、、场、厂长长、主任、班组长长、工段长经营决策者计划组织者监督执行者知识员工七项项能力如何学习技能能文字读写技能能听说交流技能能解决问题与思思维创新个人技能团队技能组织与领导技技能.MINDMAPMINDMAPMINDMAPMINDMAPMINDMAP.管理层次与能能力专业能力概括能力人际能力职务技能要求OHT3-2环境封闭系统资源转化过程成果主管OHT3-3环境开放系统转化过程主管资源成果OHT3-4甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）囚犯困惑OHT3-6甲乙红黒黒红（+1）（+1）（+2）（-2）（-1）（-1）（-2）（+2）出牌困惑OHT3-6甲乙不降价降价降价不降价（12）（12）（14）（8）（10）（10）（8）（14）商家困惑OHT3-6卡车运输OHT3-7情景：a））黄绿都没有有控制门；b）绿（黄））有控制门；；c）黄绿有控控制门少女与老妇倒梯与顺梯6个与7个X理论与Y理论X理论他们讨厌工作作并且躲避它它；OHT4-1Y理论必须强迫他们们或以惩罚相相威胁，以使使他们努力完完成企业的目目标；他们消极被动动，拨一拨才才动一动，缺缺乏责任感。。他们视工作如如游戏一般自自然；最能激发他们们的是内心的的工作快感，，而不是压制制；通过对个人主主动精神和积积极行动奖励励，能使他们们认同企业的的目标；他们们接受并且争争取挑重担；；他们对解决决企业的某种种问题富有创创见。词汇的选择OHT3-5合作、团队工工作开放、商讨包括、留有余余地有力的承诺可变性主观可改变价值、学习我们可能和将会有时不会教训你（他）们总是，从不应该但是试试不能错误责怪、对立、、分割、排斥斥控制、命令对前内容的取取消、折扣不成功的籍口口不可可变变性性客观观难难改改变变羞耻耻、、内内疚疚含义词汇含义词汇管理理过过程程（（循循环环））规划组织配置指挥控制OHT3-11以职职能能划划分分部部门门生产产部部技术术部部质量量部部销售售部部人事事部部行政政部部总经经理理OHT3-13以产产品品划划分分部部门门总经经理理产品A产品B产品C制造部技术部销售部OHT3-14销售售部部以对对象象、、区区域域划划分分部部门门零售部批发部团购部直销部东部中部西部OHT3-15针对对什什么么的的培培训训能力力高高能力力低低有问题无问题与能能力力无无关关的的问问题题与能能力力有有关关的的问问题题对培培训训功功能能的的新新认认识识过去去现在在用训训练练来来补补漏漏洞洞为失失误误而而训训练练由下下而而上上用发发展展能能力力来来掌掌握握机机会会为提提升升而而训训练练由上上而而下下人力力部部负负责责以培培训训个个人人为为主主以强强化化工工作作能能力力为为主主各部部主主管管负负责责以培培训训团团队队为为主主以提提升升个个人人能能力力为为主主.行为为模模式式OHT4-1需要要行为为目标标做什什么么、、为为什什么么如何何做做想做做（知知识识结结果果））（技技巧巧工工具具））（欲欲望望态态度度））成功功的的习习性性OHT4-1主动动积积极极个人人成成功功知彼彼知知己己统合合综综效效双赢赢思思维维确立立目目标标要事事第第一一人际际成成功功依赖赖独立立互赖赖蓄势待发蓄势待发蓄势待发蓄势待发方式式：：6人人一一组组，，其其中中观观察察员员1人人规则则：：1））每每人人收收到到一一个个信信封封；；2））游游戏戏过过程程中中禁禁止止讲讲话话；；3））不不可可以以暗暗示示别别人人你你需需要要的的图图形形，，也也不不可可以以动手手去去拿拿。。4））手手中中图图片片可可以以传传给给他他人人，，而而别别人人给给你你的的图图片片，，你你一定定要要收收下下。。5））不不可可以以协协助助别别人人拼拼图图，，也也不不可可给给予予拼拼图图的的暗暗示示。。6））每每人人需需完完成成一一个个正正方方形形拼拼图图，，5位位成成员员均均完完成成个人人的的图图形形,且且5个个相相同同正正方方形形才才算算完完成成任任务务。。讨论论：：这个个游游戏戏赢赢的的关关键键及及带带来来的的启启示示。。《拼拼图图》》游游戏戏说说明明马氏氏需需要要论论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）OHT3-28激励励与与保保健健因因素素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏与上级之间的人事关系工作本身的挑战和兴趣与同级之间的人事关系工作职务上的责任感与下级之间的人事关系工作的发展前途工作环境或条件个人成长、晋升的机会薪金个人的生活职务、地位工作的安全感OHT3-29激励励理理论论的的比比较较自我实现尊重社交安全生理OHT3-30马斯斯洛洛赫茨茨伯伯格格激励因素保健因素麦格格雷雷戈戈Y理论X理论激励励的的过过程程模模型型指明明方方向向会有有成成果果可取取报报酬酬相信信：：可可以以做做到到兑现现诺诺言言值得得努努力力工具具值值I期望望值值E努力力方方向向企业业成成果果个人人收收获获VOHT3-31OHT4-1影响响他他人人(团团体体)实实现现目目标标的的管管理理过过程程领导导管理理>领领导导领导导是是发发挥挥影响响力力的的工工作作OHT4-1毛泽东东:““领导导者的的责任任,归归结起起来,主要要地是是出主意意,用干部部两件事事。””领导有有效性性领导有有效性性=目标方方向×领导效效率战略决决策影响力力OHT4-11.权力授予予认领导=权力影响力力基本本要素素2.权权力接受受认领导=权力+威威信难以胜胜任领领导的的品格格对别人人麻木木不仁仁，吹吹毛求求疵，，举止止凶狠狠张狂狂；缺乏建建立一一支同同心协协力的的队伍伍的能能力；；心胸狭狭窄，，挑选选无能能之辈辈当下下属；；犟头倔倔脑，，无法法适应应不同同的上上司；；偏听偏偏信，，过分分依赖赖一个个顾问问;目光短短浅，，缺乏乏战略略头脑脑；冷漠、、孤僻僻，骄骄傲自自大；；野心勃勃勃，，玩弄弄权术术；管头管管脚，，独断断专行行；背信弃弃义.OHT3-33良好领领导的的品格格尊重人人格：：对人有有礼，，勿当当众训训斥、、乱发发脾气气，态态度友友善；；善于激激励：：洞察员员工心心理，，用激激励手手段调调动内内在积积极性性；以身作作则：：品行端端正，，不谋谋私利利；决策才才能：：依据客客观事事实进进行决决策，，具有有高瞻瞻远瞩瞩的能能力；；精明果果断：：敏锐观观察力力，一一旦决决定，，不达达目的的不罢罢休；；事业成成就：：强烈的的追求求成功功的欲欲望；；敢于求求新：：善于改改良工工作方方法，，并吸吸收新新知识识；内部沟沟通：：善于表表达，，有效效劝服服；培育下下属：：发展培培训下下属，，使之之有效效完成成工作作；组织能能力：：能发掘掘下属属才能能，善善于组组织资资源。。OHT3-34领导行行为四四分图图低抓组织高关心人高抓组织高关心人低抓组织低关心人高抓组织低关心人关心人抓组织OHT3-35管理方方格图图1.99.95.51.19.1987654321关心员工关心生产

123456789OHT3-36生命周周期论论关心人抓组织M4M3M2M1

下级成熟度OHT3-37命令式式说服式式授权式式参与式式弗德勒勒模式式对领导的利害性有利中间有害类型12345678相互关系好好好好差差差差工作结构明确明确不明不明明确明确不明不明职位权力强弱强弱强弱强弱有效方式工作为中心关系为中心工作为中心OHT3-38控制过过程工作运运行设立标准①测量实际工作②比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈OHT3-39消费：：消费与与投资资OHT8-5投资：：使用回报一定会会出现现一种种可以以预见见的感感受会成为为吸引引你所所有注注意力力的主主要焦焦点能短暂暂消除除所有有痛苦苦和其其它负负面感感觉能够产产生一一种人人为的的自我我重要要、权权威、、控制制、安安全、、亲密密和成成就的的感觉觉会加重重所要要治疗疗的问问题和和感受受逐渐使使正常常机能能退化化.一切瘾瘾性问问题的的症状状OHT8-7应变与与制变变应变：：制变：：制变OHT8-8被动主动=主动选选择+承担责责任效率与与成效效效率：：成效：：OHT8-9过程结果紧要与与重要要紧要：：重要：：OHT8-10时间价值ⅡⅣⅠⅢ桌面杂杂乱无无章/找不不到东东西对生产产率的的挑战战OHT8-11Doitnow马马上就就做Doitlater以以后后再做做Delegate授授权权Don’tdoitnow不不做OHT8-124D帕累托托原理理巅峰期期计划的的杠杆杆原理理OHT8-13生理能能量曲曲线时间能力10151946610015050帕累托托原理理巅峰期期每天十十五分分钟计划的的杠杆杆原理理OHT8-13桌面杂杂乱无无章/找不不到东东西缺乏优优先/目标标优先顺顺序不不明确确/危危机管管理贪多嚼嚼不烂烂无效授授权缺乏自自律/拖延延电话打打扰不速之之客不会说说“不不”.对生产产率的的挑战战OHT8-11解决问问题过过程发现分分析提出方方案评估选选择实施反反馈OHT5-1解决问问题过过程发现问问题发现分分析OHT5-1筛选问问题分析问问题收集资资料识别原原因鱼刺刺图图OHT5-2程序人物政策设备问题鱼刺图图案例例示范范OHT5-2程序人物政策设备排队时时间过过长动作太慢无人排放商品人员频换缺少好设备（扫描机）设备常损坏没有条形码更少雇员收款柜少1号机机漏油油（•每天15加加仑以以上））•每班2.3~2.7加加仑•有：三三天前前做保养养•1号机某某日上上午换换班前前做保保养，，其它它机没没有（••某日上上午前前曾发发生）•某日上上午•滤油机机其他他部位•出渣槽槽三天前前，1号机机做保保养时时换的的出渣渣漕方方形垫垫片导导致漏漏油•有：垫垫片不不同•1号机机垫片片是方方形，，其它它机为为圆形形•2至5号机机•1号机真正原原因变化不同点点未发生生（发发生））严重性何时何处什么发生陈述•东北角角靠近近水泵泵而受受震动动•无（一一直振振动）•东北角角•各班都都有•除东北北角解决问问题过过程OHT5-1发现问题发现分析筛选问题收集资料

识别原因分析问题

应急措措施解决问问题过过程长期解解决发现分分析提出方方案OHT5-1高层

管理阶层基层非结构问题类型结构程序化非程序化程序化化与非非程序序化解解决方方案OHT5-3•不要批批评或或评价价;•追求主主意的的数量量，想想法越越多，，好主主意越越多;•鼓励参参与，，鼓励励共同同想办办法;•记下产产生的的所有有主意意，并并让大大家都都看到到。OHT5-4头脑风风暴法法应守守的规规则解决问问题过过程评估方方案发现分分析提出方方案评估选选择OHT5-1选择方方案决策者者的思思维与与态度度OHT5-5靠预感感得出出结论风险态态度理性思思维直觉思思维使用形形象思思维来来产生生新想想法使用知知识、、技能和和经验验稳健健冒险险分析事事物以以获得得整体体认识识应用逻逻辑思思维得得出结结论为情绪绪和感感觉所所左右右决策点点概率枝枝期望值值方案枝枝剪枝机会点损益值值决策策树树OHT5-6出牌困困惑OHT3-6甲乙红黒黒红（+1）（+1）（+2）（-2）（-1）（-1）（-2）（+2）不告告解决问问题过过程实施方方案发现分分析提出方方案评估选选择实施反反馈OHT5-1将决策策内容容分解解成几几个小小部分分为每个个行动动确定定最后后的期限授权完成每个行行动解释完成每每个小目标标必须采取取的行动讨论每个部部分的目标进行阶段性性的监督解释决策方方案内容OHT5-7我们是否真真正在解决决问题？OHT5-8监管行动计计划我们正在做做我们所说说的事情？？我们是否达达成关键成成功的指标标？什么事情进进行顺利和和什么可以以做得更好好？我们是否要要收集信息息以衡量我我们的成果果？解决问题过过程实施方案

发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT5-1反馈评价问题解决了了吗？评估成果OHT5-9在实施方案案后，情况况有何不同同？现状是否比比以前改善善？哪一个策略略对帮助解解决问题最最有效？在实施解决决方案的过过程中，有有无阻碍？？在实施解决决方案后，，有无意外外成果（正正面或负面面）？员工在解决决问题当中中，有多投投入和支持持？在这过程中中，我们学学到什么？？我们如何将将学到的应应用到解决决工作场所所的其它问问题上？可采取什么么进一步行行为（若有有）？.解决问题过过程发现问题长期解决评估方案实施方案发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT5-1筛选问题分析问题收集资料识别原因应急措施选择方案反馈评价沟通模式一屁打过江江

苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来人把诗带返给东坡。东坡满以为得到认可，打开一看，上面批“放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东坡居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东坡有所悟，令船回去。OHT7-1八风吹不动动“放屁”过江去在恭候令船回去甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）囚犯困惑OHT3-6人际沟通媒媒介无声有声语言言非语言OHT7-2口头类语言体态书面各类体态语语言各类体态语语言各类体态语语言各类体态语语言体态、声调调、内容的的影响体态内容声调55387沟通无效实实例上司所说的话1）看完预算之后，我再考虑给你的部门增加一个人手。OHT7-4（a）上司的原意大约三个礼拜之后，我们再开始进行招募工作。部属听到的意思我现在有更重要的事情要办。让我们忘掉未来雇人的事吧。上司所说的话2）你的绩效这一季比上一季低，我真的期望你再加点油。上司的原意你需要再努力一点，而且我相信你做得到。部属听到的意思如果再落后的话，你会被解雇。沟通无效实实例上司所说的话3）那份报告一写好，就拿给我，我需要它。上司的原意一个礼拜以内，我需要那份报告。部属听到的意思停止你现在忙碌的工作，在今天把报告写好。沟通无效实实例上司所说的话4）在北京有个空缺，正好适合你。我们希望你去，不过你可以考虑考虑。上司的原意如果你喜欢那份工作，那么你就去。当然，你还是可以留在这里。这件事情由你做决定。部属听到的意思你不想去，就可以不去。不过，如果你不去的话，恐怕得自行辞职了。沟通无效实实例上司所说的话5）你的属下似乎无法及时完成工作。我希望你去了解一下情况，然后矫正过来。上司的原意跟你的属下谈谈，找出症结所在，然后一起克服。部属听到的意思我才不管你的头有多大，你一定要给我那么多的产出。除了你的问题之外，我这边就已经有一大堆解决不完的困扰了。沟通无效实实例密友：0.5m以下（私私人空间））一般：0.5-1.2m（朋友空空间）商务：1.2-3.6m（社交空空间）演讲：3.6m以上上（社会空空间）.人际距离同化与对比比5-50B3A对比同化《书画传令令》游戏戏说明方式：8人人以上为一一组，推荐荐主持人一一名，其他他人排序编号。规则1）游戏开开始时，每每组1号学学员到主持持人桌前仔仔细看清桌上的图画画，时间为为10秒钟钟，然后凭凭印象画出出图。1号学员完完成后，2号学员到到主持人桌桌前看1号号学员画的图，时时间也是10秒钟，，然后也凭凭印象画出出图，依此类推，，直到最后后一位学员员完成。2）每人画画图时，只只能一气呵呵成，不能能修改。3）完成任任务的学员员回到座位位后，不能能向他人泄泄露信息。。讨论：本游游戏给你什什么启示？？《书画传令令》游戏戏《核心管理技技能》——主管培训系系列课程柳州五菱汽汽车联合发发展有限责责任公司内部培训OHT0-1《请听我说说》游戏说说明方式：选2人，1人人为倾听者者，1人为为倾诉者，，其他人为观观察员规则：1）倾诉者者有1份〈〈请听我说说〉单,观观察员有有1份〈观察员记记录表〉。。2）由倾诉诉者从〈请请听我说〉〉单中选取取一段话，，以自然方式式向倾听者者说出，并并开展约十十分钟的对谈。。观察员从从旁加以观观测，并记记录于〈观察员员记录表〉〉。3）先由个个人单独评评分，再分分小组进行行讨论做出小组评分分，并推派派代表简述述理由。讨论：良好好倾听的态态度和技巧巧有哪些？？有效倾听的的建议·停止说话如果你说话话，就无法法倾听。波波萝尼斯（（哈姆雷特特剧中物））：““多给给别人耳朵朵，少给声声音。”OHT7-5（a）·设法让说话话者轻松帮助对方能能畅所欲言言，这通常常称为“开开放的环境境”。·提示对方你你想倾听他他说的话表现出有兴兴趣的态度度。别人说说话时，不不要看你的的信。为了要了解而而倾听，但但不是为了了要反对。。·去除涣散的的精神不要乱画、、轻敲或弄弄乱纸张。。如果把门门关起来，，是否会安静一点？？·与说话者一一齐融入他他的话中设法帮助自自己能彻底底了解对方方的观点。。·要有耐性给予充分时时间，不要要打断。不不要开门或或走开。OHT7-5（b）有效倾听的的建议·控制你的脾脾气生气的人容容易误解意意思。·批评的态态度要轻轻松一点点批评或争争论会使使说话者者采取防防卫姿态态，他会会“静下下来”，，然后开始始生气。。最好不不要争论论：即使使你赢，，但你还还是输。。·提问题这对于说说话者是是一种鼓鼓励，表表示你在在倾听，，而且有有助于更进一步步探讨。。·停止说话话这是最开开始的建建议，也也是最后后的建议议。一旦旦你说话话，你就无法倾倾听。沟通模式式意念意念意念1.意念念2.表达达方式3.传送途径径7.行动动5.理解解4.收到到6.同意意有效沟通通原则意念意念意念收到：信信息引人人注目理解：信信息能被被共享同意：信信息支持持已有目目标行动：改改变简便便、直接接、具体体绩效性质质P=F（（SOME）技能S激励M环境E机会O绩效P一项由直直接主管管对属下下员工的的工作表表现所需需作出的的策划、、制定准准则、分分析、评评估、反反馈及改改善，并并以协议议的形式式来保证证完成的的过程。。绩效管理理的含义义直接主管管对属下下过程协议绩效管理理的地位位培训开发发绩效管理理组织设计计薪酬福利利管理招聘配置置绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通各级管理者HR及管理者共同的责任考核标准的建立（落实到每个职位）部门管理者考核制度的细化（考虑部门的特色）公司人力资源部考核制度的制定绩效管理理的实施施（计划、、交流、、观察、、评价、、沟通））考核标准准的建立立（落实到到每个职职位）考核制度度的细化化（考虑部部门的特特色）考核制度度的制定定绩效管理理中各自自的责任绩效管理理循环计划

P沟通C评估A绩效管理理循环计划

P关键结果果领域（（KRA））工作岗位位存在的的理由(功能)KeyResultArea关键结果果领域工作职责责的主要要方面(80%)指标在3～7项项.目标管理理(MBO)ManagamentByObjectives目标管理理以结果为为导向,先由上上层提出出总目标标,然后后由各部部门和员员工共同同参与根根据总目目标确定定各自分分目标,共同奋奋斗,使使总目标标实现.目标确定定公司领导导者部门经理理主管个人责任范围围董事会成成员部门目标标部门目标标部门目标标部门目标标主管目标主管目标主管目标个人目标标个人目标标目标营业范围围/环环境MBO步骤确定组织织目标确定部门门目标讨论部门门目标确定个人人目标(SMART)工作绩效效评估提供反馈馈.SMARTSpecific具具体体的Measurable可可测量的的Achievable可可达的的Relevant相相关的Timeline时时限的.绩效管理理循环计划

P沟通CSTAR分析法法Situation情情况况Task任任务Action行行动动Result结果.BEST反馈模模式BehaviorDescription行行为描描述ExpressReaction表表明明感觉(反应)SolicitInput请请求求参与TalkAboutPositiveOutcomes讨讨论结果果.赞扬代表表关怀，，如果善善于赞扬扬别人，，便可成成为其朋朋友。要直接告告诉对方方，尽量量不要通通过别人人传达。。要真诚及及保持目目光注视视。用公开的的赞扬方方法去激激励一个个积极及及正面的的工作气气氛。赞扬前要要确定情情况属实实，以防防内容或或对象有有误。不作过份份赞扬，，否则会会失去其其真实性性及引致致猜疑。。不用讥讽讽式的赞赞扬。赞扬可用用告诉或或书写等等方式来来表彰。。不要勉强强，因为为对方会会感受到到的。每人都有有优点，，只视乎乎是否注注意得到到。.给予表扬扬向接受批批评者直直接发言言，而非非第三者者要确定在在没有他他人在场场之情况况下提供供批评切忌以他他人做比比较在适当的的场合中中立即提提出批评评不可一再再的重复复所提出出的批评评只针对可可以改善善之事项项做出批批评不要在批批评得到到验证后后表现出出得意避免讽刺刺他人避免使用用“常常常”、““永不””等类似似之词提供批评评假如你未未曾表扬扬过某人人，就别别期望他他/她会积极地对待待你的批批评..绩效管理理循环计划

P沟通C评估A绩效:Wtha做了了什么？？——效果主导型能力:How如何做做？———行为主导型态度:Who人怎样样？———品质主导型.评估内容容评估内容容分析态度能力绩效类型××××××××××××开发型发挥型优秀型淘汰型问题型危险型转换型不理型量表法评语法关键事件件法行为考查查法行为期望望量表法法行为观察察量表法法评级法排名法目标法评估方法法量表法评估方法法量表法(样表)员工姓名名___________________职职位___________________部门门___________________员员工编号号_______________绩效评价价原因：：□年度度例行□□晋升□□绩效不不佳□工资□□试用用期结束束□□其他他员工到现现职时间间________________最后一次次评价时时间______________正正式评价价日期时时间____________说明：请请根据员员工从事事工作的的现有要要求仔细细地对员员工的工工作业绩绩加以评价。请请核查各各代表员员工绩效效等级的的小方框框。如果果绩效等等级不合合适，请以N/A字样样标明。。请按照照尺度中中所标明明的等级级来核定定员工的的工作绩绩效分数，，并将其其填写在在相应的的用于填填写分数数的方框框内。最最终的工工作绩效结果通通过将所所有分数数进行加加总平均均而得出出。评价等级级说明O：杰出出（Outstanding）在所所有方面面的绩效效都十分分突出，，并且明明显地比比其他人人的绩效效要优异异的多V：很好好（VeryGood）工工作业绩绩的大多多数方面面明显超超出职位位的要求求。工作作绩效是是高质量量的并且且在考核核期间一一贯如此此G：好（（Good）是是一种称称职的和和可依赖赖的工作作绩效水水平，达达到了工工作绩效效的要求求I：需要要改进（（ImprovementNeeded）在绩绩效的某某一方面面存在缺缺陷，需需要进行行改进U：不令令人满意意（Unsatisfactory）工作作绩效水水平总的的来说无无法让人人接受，，必须立立即加以以改进。。绩效评评价等级级在这一一水平上上的员工工不能增增加工资资。N：不做做评论（（NotRated）。在在绩效等等级表中中无法利利用标准准或因时时间太短短而无法法得出结结论。一般性工工作绩效效评价要要素评评价尺度度评评价价事实依依据或评评语1、质量量：所完完成工作作的O□100-90分分数精确度彻彻底性和和接受性性V□90-80G□80-70I□70-60U□60以下量表法(样表)一般性工工作绩效效评价要要素评评价尺度度评评价价事实依依据或评评语2、生产产率：在在某一特特定的O□100-90分分数时间段所所生产的的产品数数量和V□□90-80效率G□80-70I□70-60U□60以下3、工作作知识：：实践经经验和O□100-90分分数技术能力力以及在在工作中中所运V□□90-80用的信息息G□80-70I□70-60U□60以下4、可信信度：某某一员工工在完O□100-90分分数成任务和和听从指指挥方面面的可V□□90-80信任程度度G□80-70I□70-60U□60以下量表法(样表)一般性工工作绩效效评价要要素评评价尺度度评评价价事实依依据或评评语5、勤勉勉性：员员工上下下班的O□100-90分分数准时程度度、遵守守规定的的工作V□□90-80休息/用用餐时间间的情况况以及总总G□□80-70体的出勤勤率I□70-60U□60以下6、独立立性：完完成工作作时不O□100-90分分数需要监督督和只需需要很少少监督V□□90-80的程度G□□80-70I□70-60U□60以下量表法(样表)量表法评语法评估方法法评语法——这是一种种常见的的用一篇篇简短的的书面鉴定来来进行的的评估方方法。第一部分分致员工在填写该该部门之之前，请请阅读工工作绩效效评价和和发展规规划手册册A、利用用为该绩绩效评估估期间制制定的目目标，列列出你工工作中最最重要的的业务____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________B、现在，请请列出在该绩绩效评估期间间完成上述业业务所取得的的成绩____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________C、参照你的的成绩和目标标，列出在工工作中你运用用的技能、技技术术、培训____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________D、请说明在在你所在的职职位上，你能能应用的自己己拥有的知识识和技能，包包括在该职位位上你愿意做做的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第一部分致员工第二部分评价致主管：请在充分阅读读工作绩效评评估和发展规规划手册后，，完成该部分分审查工作。。在该职位上上，该工作的的工作绩效要要求你在按指指定的标准和和既定目标核核对下级绩效效评估进行评评价。这些目目标都应是简简要的、定量量化的；并附附有完成的目目标日期，这这一系列的目目标都应附在在本审核的后后面。A、请列出并并说明哪些成成就远超过预预想的地方__________________________________________________________________________________________________B、请列出哪哪些取得的成成就比预想要要差的地方__________________________________________________________________________________________________第三部分改进计划请针对哪些需需要改进和确确认发展规划划的领域提出出意见。A、利用第二二部分B内容容，谈一谈该该员工如何提提高和改进自自己的工作以以达到既定的的目标__________________________________________________________________________________________________B、请为公司司指定一个发发展规划（纲纲要），内容容涉及采取的的步骤、参加加的会议、特特殊的职能、、就业训练、、研讨班、社社团活动、专专业化组织机机构等方面__________________________________________________________________________________________________第四部分工作绩效表现现定级和评价价（意见）A、根据已表表述的工作责责任心和表现现，在下述表表格中打“√√”的方式对对员工在工作作中的总体表表现和作用进进行评价B、针对总体体评价作出额额外的意见进进行解释，也也对那些影响响你工作表现现的因素提出出意见，并提提出合适的评评定方法__________________________________________________________________________________________________C、如员工指指导他人工作作，请说明对对支持认可的的行动计划的的成绩__________________________________________________________________________________________________不满意需要达到超过改进期望期望杰出的第五部分晋升和总结晋升，根据对对员工的鉴定定以及晋升相相关因素进行行评价——目前的工工作层次缺乏乏责任心——目前职务务层次得到充充分发展——能承担更更高层次的责责任——其它短期潜能的评评价________________________________________________________________________________________长期潜能的评评价______________________________________________________________________________________A、同意：主管签字___________________日日期_____________部门领导复查查_______________日期期_____________人事部门复查查_______________日期期_____________B、员工意见见___________________________________________________________________________________________________________________________________________________员工签字___________(员工的签字字并不表明已已同意审查，，仅说明该程程序已完成））第五部分晋升和总结量表法评语法关键事件法评估方法什么是关键事事件法？关键事件法:就是一种书面面考核资料。。按照关键事事件考核方法法，主管应对对员工表现中中最令人赞许和最令人难以承承受的事件进行书书面的记录。。当一个员工工与工作有关关的关键事件件发生时，主主管便将其记记录下来。每每个员工的关关键事件清单单在整个考核核期间内始终终予以保留。。关键事件法（助理管理人员员）负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏关键事件法的的优点它为你向下属属人员解释绩绩效结果提供供了一些确切切的事实证明它还会确保你你在对下属人人员的绩效进进行考察时，，所依据的员员工在整个年度的表现而不是最近一一段时间的表表现保存一种动态态的关键事件件记录还可以以使你获得一一份关于下属属员工是通过过何种途径消除不良绩效效的具体事例例.关键事件法的的缺点对于什么么是关键键事件，，并非在在所有的的经理人人员