生产与运作期末(一)

生产与运作管理期末重点

第一章绪论

1、生产与运作活动是一个“投入-变化-产出”的过程，这是一个社会组织通过获取和利用各种

资源向社会提供更有用的产品和服务的过程。

目标：用最低的成本、在最准确的时间、向市场提供合理质量的柔性化产品+服务。

2、产品制造分类：流程型、离散型(大量生产、成批生产、单件小批生产)

3、生产与运作管理的两大对象是：生产运作过程和生产运作系统。

生产与运作管理的目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产

品和服务。

基本问题：1、产出要素管理：质量、时间、成本、服务2、资源要素管理：设备物

料人员信息3、生产过程管理

生产与运作管理的作用和意义：1、生产运作是企业创造价值的主要环节2、是企业经营

的基本职能之一(财务技术生产运作营销和人力资源管理)3、企业和企业之间的竞争

最终体现在产品和服务上。

4、产品和服务的生产与运作管理特点的比较：

(1)生产与运作的基本组织方式不同

(2)产品和生产与运作系统的设计方式不同

(3)顾客在生产与运作过程中的作用不同

(4)不同职能之间的界限划分不同

(5)需求的地点相关特性不同

5、新环境下的挑战：市场需求带来的挑战、技术进步带来的挑战、竞争方式改变带来的挑

战、全球化带来的挑战

第二章生产运作战略

6、生产运作战略的含义：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产与运作活动来

达到企业整体经营目标。根据企业资源要素和内外部环境的分析，对生产与运作管理及其系

统有关的问题进行分析和判断来确定总的指导思想以及一系列的决策原则。

7、制定生产运作战略的出发点：

1.市场需求(质量、价格、快速、柔性中客户最看重什么卜

2.生产运作资源(分析企业自身拥有的资源特点、资源优势劣势)o

决策事项：

(1)竞争重点的选择与权衡

(2)企业资源配置方式(方式/自制外购/供应链结构设计)

(3)一旦竞争重点选定、供应链结构选定，在企业内部，要确定一个基本的生产运作组织

方式,以建立产品服务的竞争优势，实现企业内部资源的高效组合和利用。

8、产品服务的童色型分类描述：/(衡量生产运作管理绩效的基本指标)

质量：高质量、稳定的质量。

时间：快速交付、准时交付、新产品开发速度。

柔性：范围柔性（品种柔性、产量柔性x响应柔性。（企业在一点时间内改变品种和产量的能力；以及

企业切换状态的难易程度）

成本：低成本。

9、什么情况下竞争优势改变与丧失：市场需求不断变化、产品技术工艺技术等各种技术飞

速发展、产品生命周期的变化、法律法规的变化。

10、纵向集成：指在从一个从原材料供应到产品交付的完整供应链中，一个企业自身生产

运作所包括的环节

11、纵向集成利弊。禾II:集成有助于降低交易成本、降低供应分析、赢得和长期保持顾客、

协调和降低库存水平、提高竞争壁垒。弊：资源柔性降低、运作不平衡、管理困难。

12、三种不同的生产运作组织方式:

（1）推动式（maketostock备货生产）与拉动式生产（maketoorder订货生产）

（2）大量生产、多品种混合批量生产、大规模定制

（3）服务运作的一些特殊组织方式（工业化、顾客化/技术核）

第三章产品服务的选择组合与设计

13、产品服务选择与组合的含义：引进新产品和服务；改良改组现有产品；淘汰过时产品

14、新产品含义：产品性能、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性或优于老产

品。分类：全新产品改进新产品换代新产品本企业新产品

15、研发新产品需考虑的条件：市场条件、生产运作条件、财务条件

16、三种生产进出策略：早进晚出、早进早出、晚进晚出

17、产品设计流程:（1）构想或方案的产生（2）可行性研究（3）产品设计（4）工艺设计

18、并行工程：是指产品开发的初始阶段，就由开发设计人员、工艺技术人员、质量控制

人员、生产制造人员、营销人员，有时甚至加上协作厂家、用户代表共同工作，各项工作同

时并进。

19、串行工程与并行工程的定价方法：成本加法（产品最终设计完成后，累计成本+目标利润=新价格）、

价格减法（根据市场预测制定价格；在此目标上制定成本，成本分摊于各个环节）

20、DFM（designingformanufacturing）原则:（易于制造、经济制造）使产品的零部件数

量尽量少、进行模块化设计、尽量使一种零件有多种用途、尽量使用标准件、尽量使操作简

单化、使零件具有可替代性、尽量使装配流程简单化、使用可重复易懂的工艺流程。

DFA:（designforassembly）装配指导原则

DFE:（designforenvironment）产品设计考虑对环境的破坏

21、完整服务产品的构成要素:（1片‘显性服务”要素（2X“隐性服务”要素（31物品”要

素（4片‘环境”要素

22、几种不同的服务设计方法:（1X工业化设计方法（2X顾客化设计方法（3X技术核

（technicalcore）分离方法：分为高接触部分和低接触部分后台工业化前台顾客化

第四章：生产运作技术的技术的选择与管理：

23、生产运作技术含义：是指投入变换成产出的方法。

24、技术分类：产品技术、生产技术、管理技术

25、刚性自动化：是使一条生产线或一组设备按照固定的顺序生产一种或少数几种固定的

产品。

26、柔性自动化：是指可通过改变其程序来加工、生产不同产品的自动化生产技术。

27、范围经济：生产多种产品情况下对各种资源要素联合使用所产生的成本节约。

28、AMT（advancedmanufacturingtechnology）:先进制造技术

集机械工程技术、电子技术、自动化技术、信息技术等多种技术为一体所产生的技术、设备

和系统的总称。

代表性技术：计算机辅助设计（CADX计算机辅助制造（CAM,数控机床、机器人、自动

物料储运系统x集成制造系统

第五章生产运作能力

29、生产运作能力：广义：是指人员能力、设备能力和管理能力的总和。狭义：是指人

员能力和设备能力，在资本集约度较高的制造业企业，尤其是设备能力。

30、最大能力：一种是技术上的最大含义，它是指除设备所需的正常维修、保养时间以外，

设备连续运转时的产出能力；另一种是经济上的最大含义，它是指一个组织在使用合理的人

员、合理的时间安排得条件下，设备的最大产出能力。一般把经济上的最大能力称之为正

常能力

31、能力计划决策与其他决策之间的关系。

(1)能力决策与企业竞争重点之间的关系。如果竞争重点放在快速交货、缩短交货期

上,那么应该有较大的缓冲，以快速响应需求的变化。反之，如果竞争重点是低成本，则应

尽量使能力的利用率增大、缓冲变小。

(2)能力决策与设施规划决策之间的关系。能力扩大通常要伴随设施扩大或重选新址

问题。反过来，当一个企业具有多处生产基地时，在削减生产能力是还必须决定废弃哪个基

地。

(3)能力决策与丞绽旦堂运行决策之间的关系。

32、能力计划决策的步骤：估计型的能力需求、确定需求与随能力之间的差、制定候

选能力计划方案、评价每个方案，作出最后选择。

33、学习效应：是指当一个人或一个组织重复的做某一产品时，做单位产品所需的时间会

随着产品生产数量的增加而减少，然后才趋于稳定。

第六章生产运作流程设计与分析

34、生产运作流程的构成要素：资源、流动单位、任务、库存、指令信息

35、基本的流程形式：工艺对象专业化形式、产品对象专业化形式、混合流程形式

36、工艺对象专业化的优缺点：

优点：

(1X产品制造顺序弹性,对品种交换有较好适应性；

(2X充分利用设备和工人工作时间;

(3X有利于同类技术交流和技术支援，有利于工人技术水平提高。

缺点：

(1X在某些工序，有时会出现争夺有限资源；

(2X在制品加工路线延长，出现交叉运输和迂回运输，运输成本增加；

(3\在制品库存量大，停放时间长，产品生产周期延长，流动资金占用量大；

(4X不同生产单位之间生产联系复杂，导致管理工作较复杂。

38、流程设计中需要考虑的几个主要问题：

(1)资本集约度(2\资源柔性(3X顾客参与(4\资金预算

39、流程的节拍、瓶颈与空闲时间：（1）节拍：连续完成相同的两个产品（或两次服务，

或两批产品）之间的间隔时间。即完成一个产品所需的平均时间。（2）瓶颈：一个流程中

生产节拍最慢的环节。瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其他环节生产能

力的发挥。“瓶颈漂移”（3）空闲时间：工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以

指设备或人的时间。

40、流程平衡：如果一个流程中各工序的生产能力基本相同，则整个流程是平衡的。

41、流程时间：指一个流动单位从进入流程到完成全部流程任务而离开流程所经历的全部

时间。

42、生产批量与作业交换时间

43、李特法则：l=R*T（平均库存=平均出产率*平均流程时间）在产出率一定的情况下，

流程时间越长，平均库存越大。

第八章设施选址

44、设施选址：是指如何运用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营动

作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。

45、单一设施选址的不同情况:（1）新成立企业或新增独立经营单位（2）企业扩大原有设

施（3）企业迁址

第九章设施布置

46、经济活动单元：是指需要占据空间的任何实体，也包括人。

47、设施布置的基本问题:（1）包括哪些经济活动单元（2）每个单元多大空间（3）每个

单元的空间的形状如何（4）每个单元在设施范围内的位置

48、影响企业经济活动单位构成的因素:（1）企业的产品（2）企业规模（3）企业的生

产专业化水平与协作化水平（4）企业的技术水平

49、设施布置的基本类型：

工艺对象专业化布置（品种多量不大）

产品对象专业化设置（生产线）

混合布置（零部件processlayout;装配车间productlayout）

固定布置（船舶，机车，重型机床，发电机组）

50、一人多机：一个人看管多台机器

51、成组技术：按照产品或零件在某种特征上的相似性把它们分组归类，然后在不同的设

备群上进行加工的一种方法。

第十章：库存管理

52、持有库存的理由：(1)预防不确定性的、随机的需求变动(2)保持生产的连续性、

稳定性(3)以经济批量订货

53、库存分类:(1)按在生产过程中的状态分：原材料、在制品和完成品库存。(2)按作

用分：周转库存安全库存调节库存在途库存(3)按用户对库存的需求特性分：独立需

求库存、相关需求库存。

54、库存的作用:(1)改善服务质量,(2)节省订货费用,(3)节省作业交换费用,(4)

提高设备与人员的利用率。

55、库存的弊端:(1)占用大量资金,(2)发生库存成本,(3)掩盖生产经营中的问题。

56、降低库存的基本策略。

库存类型基本策略具体措施

周转库存减小批量Q降低订货费用

缩短作业交换时间

利用“相似性”增大生产量

安全库存订货时间尽量接近需求时改善需求预测

间，订货量尽量接近于需求

缩短生产周期与订货周期

量

减少供应的不稳定性

增加设备与人员的柔性

调节库存使生产速度与需求变化吻尽量“拉平”需求波动

合

在途库存缩短生产——配送周期标准品库存前置

慎重选择供应商与运输商

减小批量Q

57、供应链中的三种流：物流、信息流、资金流

58、采购管理的意义：降低物料成本，增加企业利润；采购不当会造成大量多余的库存，

从而积压资金和发生管理成本；影响供货的及时性、供货价格和供货质量，进一步影响到产

品的相应性能。

59、采购管理的主要内容：

(1)接受采购要求或采购指令包括采购品种、数量、质量、要求、及到货期。

(2)选择和管理供应商(供应商考核)

(3)订货(订货的管理成本采购E化趋势)

(4)订货跟踪(订单发出后的进度检查、监控、联络等)

(5)到货验收(如果供应商很可靠，则这一步骤可省略，如日本)

60、物料分类：战略性物料、瓶颈物料、重要物料、一般物料

61企业与供应商的关系：

(1)传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松散的，相互间作为交易对手的关系。

(2)合作模式：买卖双方互相视对方为伙伴，双方保持一种长期互惠的关系。

62、风险吸收：多个地点的需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性之和。

63、风险吸收的三个要点：

(1)集中型库存可以同时减少系统中的安全库存和平均库存。

(2)需求的变异系数越大，从集中型系统中的获益就越大。

(3)风险吸收的效应还取决于不同市场需求变化模式的相关性。

64、什么是牛鞭效应：指订货量的波动在从零售商到批发商，批发商到制造商，直至制造

商到零部件供应商的过程中，不断地增大。

65、产生牛鞭效应的原因分析:(1)多级需求预测(2)批量订货(3)价格波动(4)

产品短缺时按比例供应的策略

66、减少牛鞭效应的对策与措施：

(1)提高信息精度

(2)由单一节点控制补充供货

(3)减少订货批量

(4)利用适当的价格策略稳定需求(批量变全量、不要促销，每日低价)

(5)产品短缺情况下的分配策略与信息共享(协作、供应链一体化、信息共享)

(6)建立信任与合作伙伴关系

第十二章预测与计划

67、生产计划的三个层次：战略层计划、战术层计划、作业层计划

68、综合计划的两种基本决策思路。

(1)稳妥应变型。根据市场需求制定相应的计划，通常应变方法有：调解人力水平、

加班或部分开工、利用调节库存、外协。

(2)积极进取型。力图通过调节需求模式来影响、改变需求，通过调节对资源的不平

衡要求来达到有效的、低成本地满足需求的目的。方法有：导入互补产品、调整价格，刺激

淡季需求。

69、ATP(计算待分配库存):是指营销部门可用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量。

70、MRP(物料需求计划)基本原理：从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需

求时间、根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间。

71、MRO（Maintenance,Repair&Operations）可以回答的几个问题：要生产什么？、要

用到什么？、已经有了什么？、还缺什么？何时生产或订购？。

72、分层处理原则：为了累计来自不同源泉的、对某一项物料的需求，MRP系统从MPS

（主生产计划）开始计算，然后按照BOM（物料清单）一层层往下进行，这就是所谓的分

层处理原则。

73、MRPII的逻辑流程图。书P264

74、MRPII的特点：计划的一贯性和可行性、管理系统性、数据共享性、动态应变性、模拟

预见行、物流资金流的统一。

第十六章质量管理

75、什么是质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。

76、生产者与用户对质量的不同定义。

生产者对质量的定义：一般意味着同技术要求的一致性。

用户对质量的定义：经常将质量定义为价值。也就是说，他们所购买的产品或得到的服

务是否达到了当初他们购买这种产品或服务时的目的。

77、质量管理的三个发展阶段。质量检验阶段、统计质量控制（SQC）阶段、全面质量管

理(TQM)阶段。

78、质量成本：是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导

致的损失。

79、质量成本的构成：运行质量