如何用JIT思想设计生产体系

/如何用ＪＩＴ思想设计生产体系？

朱文伟共1页[1]

如何理解JIT？

一般人常将JIT（justintime）误认为就是丰田生产方式，虽然丰田生产方式最主要是体现在JIT上，但二者不能等同。而有太多的人在理解JIT时，以为实施JIT就是要做到没有库存、做到看板管理、做到削减奢侈，这样常常导致企业的生产系统并没有大的变更，甚至反而产生更多奢侈。

JIT体现在拉动式生产，这是推断一个企业是不是真正改造了生产模式的衡量标准。JIT是一种生产方式和生产技术，而非制造技术，生产的范畴远大于制造。生产技术系统中包含两种技术：一种是工程技术（一般企业重点关切的加工技术），另一种是工程间的连结技术（JIT重点关切及探讨）。

企业要实施好JIT必需要学会以下五大核心工程间技术，即：多品种少批量生产工程技术、筹措时间的削减技术、在库削减技术、标准作业的管理技术、防错的品质技术。

什么是“奢侈”？

谈到JIT还必需谈到另外一个概念：“奢侈（Muda）”，全部不产生附加价值的行为或活动。削减“奢侈”是丰田生产方式的核心精神和指导思想，但现在很多企业在学JIT时走入另一个误区，把削减“奢侈”当成是实施JIT的标准。大家看一下丰田生产方式定义就可知，事实上“奢侈”这个概念是JIT实施过程中衍生出来的。

通常会产生如下七大“奢侈”：工作过多的“奢侈”，因工作进度过快而在不必要的时间做了不必要的产品从而发生的“奢侈“；等待工作的“奢侈”，眼前工程的循环时间不准，致使等待作业；搬运的“奢侈”，因图面设计和搬运方法的不当造成东西的挪动和重装；加工产品中的“奢侈”，必要的工程和作业，因前工程不良增加的工程修正、修补；在库的“奢侈”，产品停滞的状态和保管，工程间的半成品；动作的“奢侈”，不必要的动作，无附加价值的动作，慢动作；制作不良品的“奢侈”，返工和退品等的生产材料不良和加工不良。

丰田式生产方式总结出七大“奢侈”的目的，是为了让管理者在管理时最主要是消退这些“奢侈”，抓大放小，让企业管理达到全局优化。

何谓零库存？

JIT还有一个重要的概念，就是零库存。零库存更多的是一种理念及追求目标，并不代表要实现没有任何库存。在必要的时候在必要的工程点上可以有库存，但最终完成品反对做任何库存，目的是为了保证有更大的生产弹性。

为了让大家更好地理解JIT及库存的概念，下面举一个例子：

需求及条件如下：现接订单要A、B、C三个产品三日后同时交货，数量分别为900PCS、600PCS、300PCS，为简洁起见设生产A、B、C产能相同，现每日产能为600PCS，请问如何支配生产？

一般公司的生产排程见图表1。按这样的排程思路，主要就由生产管理支配员来确定哪种排法，这也是一般企业里为什么要强调生产管理是企业的核心。

JIT的生产排法见图表2。

JIT生产排法的价值，依据如下要素可以显现。

1.库存：传统排法A前两天就做完，而第四天才交货；C其次天做完，第四天交货。A及C都做了库存，这点无论是JIT还是传统观念中的相识是一样的。但在JIT生产排法中A、B、C为达到同时交货，在第一天、其次天、第三天等量生产，在JIT中这些数量不是我们传统观念里的库存，也就是说这样的库存在JIT中不认为是库存，为什么呢？大家看看JIT的定义：只在须要时生产须要的数量。换句话说为了实现JIT，这样的“库存”是被允许和合理的，这一点是很多学JIT的人没有弄明白的地方。这个基本概念确定要透彻理解，方能悟出JIT的真谛。

2.换模换线的奢侈：JIT生产中最大的一个现象就是存在大量的换模换线。传统排法会认为JIT的排法存在大量换模换线，就是奢侈。这一点是事实，但我们反过来看七大奢侈里没有换模换线的奢侈，也就是说换模换线是奢侈，但相对七大奢侈就是小奢侈，我们宁愿小奢侈也不要有大奢侈，更何况我们可以接受让外投料变成内投料的方式来解决换模换线的时间。

3.须要的时间生产须要的数量：这就是我们常说的拉动式生产，因为有须要才生产，让三个品种同时生产完成，成品仓是没有库存的。

4．生产系统的标准化、简洁化：生产支配的排法只有惟一解，继而产生了看板管理的简洁、易于实施，更重要的是不以人的变更而变更，支配生产的技巧及难度大大降低。我们大多数人都知道现代企业之所以生产力高就是因为标准化程度高，现在假如连最困难的生产系统都能做到标准化了，其所产生的生产力的震撼是特殊巨大的。

5．生产系统的节奏化：从生产管理学角度来看，评价一个生产系统好坏有一个重要指标就是节奏化，从上面的例子我们看到JIT的排法可以让生产很有节奏，物料准备很有规律。

如何用JIT技术支配生产？

下面笔者以参加、设计过的实例结合理论，来进一步阐述JIT的思想、原理及实务。

设计思想追求的是生产系统简洁化、标准化、全局最优化；设计原则是只在须要的时候生产须要的东西。设计是基于需求分析（订单分析、市场分析）进行的。生产的含义不只是制造，是从市场预料、销售起先到产品出货结束的全过程。

JIT产生的背景也是我们现在大多数企业目前所面临到的主要问题：在保证质量的基础上要做到更快速交货，谁交货快谁就占据市场竞争的至高点。用JIT思想来设计生产必需要以市场需求为前提，需求分析的另一个主要目的是为了确定企业是接受哪种生产策略，但不管哪种生产策略和JIT都是不对立的，也就是说一个企业不管接受哪种生产策略都可以用JIT生产方式来支配生产。

用JIT技术支配生产，主要将从以下几个方面进行思索和布局：

1．工程分析

在丰田式生产系统中，工程已经不只是过去认为的加工工程了，而是如下过程：

（1）加工，指产品的制造过程；

（2）检查，对物品的质和量和规格进行比较，发觉不良快速改善，做到零不良；

（3）搬运，指物品被移动，这个过程完全不提高附加价钱，但须要花费时间；

（4）停滞，分等待工序、等待产品两种状况，削减等待的时间，即可以缩短生产的过程周期。

例：生产片状电阻的某电子厂，生产工程从前到后共有90多个工程。下面只举出部分重点工程（关键路径）（见图表3）。

第1、45、80号工程都是检验工程，由制造部管理，这一点常常出乎很多人的意识。在JIT生产系统中，检查是一项生产工程，既然是一项生产工程，就归属于生产体系，只是检验工程有一点和加工工程不同，它不接受加工设备。同时它是和品保体系有关联的，不过执行者是制造部门，品保部门是监督者和指导者。这一点更蕴含“品质是制造出来的”这个观点。

2．成组分析

企业接订单的品种和数量以及交货期是特殊困难的，应当如何排生产？答案是要简洁化、标准化。上千个品种每种产品的产能和生产周期时间都不是完全相同，导致投料和设备产出的不均衡。要完成实现JIT的生产，必需抓大放小，以市场的需求来拉动，比如：将产品大类分成五个组，每个组的产能及生产周期全部相同，组和组之间可以不同。同组中产品生产数量要相同，不要因为同组中有的产品可以做得更快点而过多生产，因为生产过快反而产生在制库存、生产过快的奢侈。

3．设备产能、布局及产能

成组分析后要做的关键事情是设备的布置也要依组构成生产线，每组依据年、季、月的生产支配或事业支配的数量来确定各组生产线数，每个生产线保持相同或相近的设备、产能、质量。因为企业的市场变更较多，企业可以依据生产品种随季节性的不同而呈现不同的生产线构成，实际运作中将一些设备安上轮子装置以便利移动，这样可以随市场的变更及季节的不同来变更每组生产线的数量，从而使设备能有效运用。

4.库存点分析

推断一个公司的生产方式是不是JIT，不是看它有没有库存，而是看它是不是接受拉动式生产。那么为何要设库存点？JIT不是零库存吗？不要遗忘接受丰田生产方式的最主要缘由是市场要求更快、更柔地生产，当生产体系真的达到快速、柔性时，库存反而就会下降，表现出的现象是“零库存”。

库存设定的另一个主要目的是在现有生产周期大于订单要求交期时，能满足市场的需求。当公司在现有成熟的生产工艺上基本上没有多少缩短生产时间的方法时，为了实现接单快速交货，将产品的生产制程切成前后两段，库存确定数量的半成品，这些库存的半成品经过后段的生产（含包装、装柜），就可以满足80%的订单量需求。

接下来的问题是设什么样的库存？如何设库存量？我们知道企业80%的订单集中在20%的产品上，这类产品一般不设库存；另外20%的产品，依据将来的订单量和预料设置合理的库存。比如：可以依据平均日产量再分成A、B二类。日产量较低的A类以平均日产量的14倍设定库存量，日产量较高的B类以后工程平均日生产量7倍设库存量。

5．拉动式生产支配和批量

很多人听说过拉动式生产，可是却不知