1-人力资源与人力资源管理概述

第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述第二节人力资源管理概述第一节人力资源概述人力资源的含义人力资源的数量和质量人力资源与相关概念人力资源和人力资本一、人力资源的含义资源人力资源（一）资源《辞海》：资财的来源经济学：资源泛指社会财富的源泉。从财富创造的角度来看，资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。萨伊：土地+劳动+资本马克思：劳动对象+劳动资料+劳动者（生产要素）熊彼特：土地+劳动+资本+企业家精神信息、知识（二）人力资源“人力资源”这一概念曾经先后于1919年和1921年在约翰·R·康芒斯的两本著作《产业信誉》和《产业政府》中使用过，康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源”一词的人。当时康芒斯所指的人力资源和现在我们所理解的人力资源在含义上是不同的，当时的“人力资源”只是一个词汇而已。目前所理解的人力资源概念，是由“现代管理学之父”彼得·德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理实践》中首先正式提出并加以明确说明。德鲁克提出这一概念的初衷是想表达传统“人事”（用人以治事，力求人与事的协调）所不能表达的意思。他认为，与其他资源相比，这种资源是“人”，具有一些管理者必须考虑的特性，包括能够协作、整合、判断与想象，且人力资源只能自我运用，人对人力资源具有绝对的控制权。人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可见的经济价值。在我国，最早使用人力资源概念的文献是毛泽东于1956年为《中国农村社会主义高潮》所写的按语：中国的妇女是一种伟大的人力资源，必须发掘这种资源，为建设一个社会主义中国而奋斗。教材从能力的角度和人的角度归纳了学者们给出的人力资源的相关解释（P4），例如：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力；人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人员的总称。教材认为，从能力的角度出发来理解人力资源的含义更接近于它的本质。人对财富形成能起贡献作用的不是别的方面，而是人所具有的知识、经验、技能、体能等能力，人只不过是一个载体而已。教材指出：所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个解释包括以下几个要点：人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。这一能力还能够被组织所利用。二、人力资源的数量和质量人力资源的数量人力资源的质量由于人力资源是依附于人身上的劳动能力，和劳动者密不可分，因此可以用劳动者的数量和质量来反映人力资源的数量和质量。（一）人力资源的数量对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。对于国家而言，人力资源的数量可以从潜在人力资源数量和现实人力资源数量两个方面来计算。潜在人力资源的数量：各国根据其国情所确定的劳动适龄人口。例如，我国现行劳动年龄规定是：男性16-60岁，女性16-55岁。现实人力资源的数量：劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力或不能参加社会劳动的人口；同时也存在劳动适龄人口以外的，但正在参加社会劳动的人口。（二）人力资源的质量人力资源是人所具有的智力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。劳动者的素质由体能素质、智能素质和非智力素质三部分构成。就劳动者的体能素质而言，又有先天的体质和后天的体质之分；智能素质包括经验知识和科技知识两个方面。此外，劳动者的积极性和心理素质是劳动者发挥其体力和智力的重要条件，属于非智力素质。三、人力资源与相关概念人口资源：一个国家或地区所拥有的人口的总量。劳动力资源：一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人，通常是16岁至60岁左右的人口群体。也就是说，劳动力资源的范围一般同时考虑两个因素：具有劳动能力的人口、劳动适龄人口。人才资源：一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。天才资源：在某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力，能在这一领域起领先作用，并具有攀登高峰的能力。几种资源之间有何关系?包含关系比例关系包含关系人口资源人力资源人才资源天才资源动力资源劳比例关系——正常状态下的比例关系天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源比例关系——极端状态下的比例关系天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源白色状态人才资源人力资源劳动力资源人口资源黑色状态四、人力资源和人力资本美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者、人力资本理论的代表人物西奥多·W·舒尔茨宣布了人力资本理论的诞生。他在1960年美国经济学年会上发表了题为《人力资本投资》的演讲，不仅明确提出了人力资本概念，而且论述了人力资本性质、人力资本投资内容与途径、人力资本在经济增长中的关键作用等人力资本理论的基本原理和政策意义，引起了美国经济学界的轰动，被西方学术界誉为“人力资本之父”。资本，在经济学意义上，指的是用于生产的基本生产要素，即：资金及厂房、设备、材料等物质资源。定义：能够创造、带来新增价值的价值附着物叫做资本。资本的一个重要特征是：资本是一种运动，能够给资本所有者带来超过资本价值的收入——利息或利润。人力资本是组织或个人对其拥有的人力资源进行后天投资（教育和培训、迁移、医疗保健）形成的能够给组织或个人带来价值增值的知识、技能、体能等的综合价值存量。人力资本理论研究的更多是一种投资过程与投资后的收益比较。即研究人们为什么进行人力投资、投资数量与产出结果的相关程度等，实际上与其它的投资行为相同，是一个追求价值增值的过程。人力资源理论强调对现存可资利用的人力资源的开发与管理，当然其研究中也涉及到对员工的培训等人力资源增值问题，有时候这种培训的目的就是为了增加员工的受重视感，增强其“主人翁”意识。第二节人力资源管理概述人力资源管理的含义人力资源管理的基本职能及其关系人力资源管理的基本原理人力资源管理的角色定位一、人力资源管理的含义人力资源管理是研究如何最有效、最合理地管理和利用企业最宝贵的资源——人力资源，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社会效益最大化。对于它的含义，国内外的学者们也给出了诸多的解释（P17）。教材的解释：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进企业目标实现的管理活动。人力资源管理的功能：吸纳（选人）、维持（留人）、开发（育人）、激励（用人）二、人力资源管理的基本职能及其关系教材将人力资源管理的基本职能概括为八个方面：人力资源规划：对企业在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。职位分析与胜任素质模型：一是对企业内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰地界定；二是确定各职位所要求的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。胜任素质模型是通过职位分析得到的职位规范的重要补充。员工招聘：包括招募、甄选与录用两部分。招募是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；甄选是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、试用、正式录用的过程。绩效管理：根据既定的目标对员工的工作结果做出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他待遇的标准，以及进行薪酬的测算和发放等。培训与开发：包括建立培训的体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等活动。职业生涯规划和管理：对员工的职业生涯进行设计和管理。员工关系管理：协调劳动关系、进行企业文化建设以及营造融洽的人际关系和良好的工作氛围。它们之间的关系，请大家自己思考！三、人力资源管理的基本原理系统优化原理激励强化原理反馈控制原理弹性冗余原理互补增值原理利益相容原理（一）系统优化原理1.一则故事的启示罗丹（生于1840年，法国近代极具代表性的雕塑家）花了几年的时间雕塑了自己所崇拜的作家巴尔扎克的雕像。一天，罗丹带着他的学生来看他的雕塑，当罗丹掀开覆盖雕塑的红绸布时，学生们都称赞巴尔扎克的“手”雕塑得很美，罗丹听完学生的评论后，断然砍去了这只美丽的“手”。因为局部的美影响了整体的美。精神和灵魂的美，才是罗丹雕塑巴尔扎克的目的。当局部影响了整体时，局部必须服从整体。2.系统优化原理的内容系统优化原理是指在人力资源管理过程中，应遵循使群体的整体功效达到最优的原则。系统优化原理要求群体功效达到最优，是人力资源管理最重要的原理。由于人具有复杂性、可变性和社会性，所以要达到人的群体功效最优，必须注意协调、提倡理解、避免内耗。发挥优势，取长补短：1＋1＞2相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0拉绳实验先把被试者分成2人组、3人组和8人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。不管是分组拉绳还是单独拉绳，都用灵敏度很高的测力器分别测量各组和每个被试者的拉力，并进行比较。测量和比较的结果是，2人组的拉力只是这两人单独拉绳时拉力总和的95%，3人组的拉力只是这3人单独拉绳时拉力总和的85%，而8人组的拉力则降到这8个人单独拉绳时拉力总和的49%。（二）激励强化原理1.一则故事的启示一个朋友的孩子来到约翰的家里，不小心打碎了约翰的花瓶，孩子吓得哭了。约翰怕他受到惊吓，给了这个孩子10美元，让他上街去买东西吃。这孩子回到家里，把家里的花瓶也拿来砸，孩子的父亲见了，问孩子这是为什么，孩子告诉父亲，因为砸花瓶可以得到10美元的奖励。人的行为总是向受鼓励、受激励的方向发展。2.激励强化原理的内容激励强化原理是指人力资源管理者应对遵守企业行为准则并对企业作出贡献的人给予相应的奖励和激励，鼓励他们继续遵守企业的行为准则，并努力为企业作出更大的贡献。（三）反馈控制原理1.正反馈环和负反馈环设A是原因，B是结果，用从A到B的箭头线来表示A、B间的因果关系。如果在因果关系中，A增长或减少，B也因此增长或减少，就称A、B间有正因果关系，并用+号标示。如果A增长或减少，B反而减少或增加，就称A、B间有负因果关系，并用—号标示。1）反馈环。两个以上的因果关系首尾相连而成环形，称为因果关系反馈环。2）正反馈环。如果一个反馈环中任意一个变量的变化最终会使该变量原变化趋势加强，这种具有自我强化效果的因果反馈环，称为正反馈环。3）负反馈环。如果一个反馈环中任意一个变量的变化最终会使该变量原变化趋势减弱，这种能自我调节行为并使原变化趋势受到控制而渐趋于稳定的因果反馈环，称为负反馈环。师范生免费教育师范生人数从事教育事业的人数经济发展速度国家高等教育投入师范生教育支出++--+2.反馈控制原理的描述反馈控制原理是指根据对人力资源的需求而确定相应的政策和措施，从而通过正反馈环或负反馈环的运行，对某些人力资源的需求向正向强化或者向负向转化，从而使人力资源的需求得到控制。人才向经济发达地区流动（四）弹性冗余原理弹性冗余原理是指在人力资源聘任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要留有充分的余地，应使人力资源整体运行过程具有一定的弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的余地。弹性冗余原理的主要内容：1）确定员工编制时，应留有一定的余地，虚位以得贤才，使企业有吸纳贤才的空间和能力。2）员工使用要适度有弹性。这里包括劳动强度、劳动时间、工作定额等都要适度，使员工能保持旺盛的精力为企业工作。3）企业目标的确定要有弹性，经过努力无法达到的目标会使员工丧失信心。4）解雇或辞退员工时，要事先作好充分调查，核实所有的细节，留有充分的余地，使被辞退的员工心服口服，对其余的员工又能起到教育和警戒的作用。5）员工晋升要有弹性，不成熟的人才可暂缓晋升，晋升应坚持公开、公平、公正的原则。（五）互补增值原理互补增值原理是指团队成员之间通过气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素的互补，扬长避短，使团队的战斗力更强，达到增值效应。互补增值原理要求在建设团队时要注意成员的能力、知识、专业等各方面的结构和配置。利用互补增值原理必须注意的几个问题：1）选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求。2）在注意知识、能力、气质、技能等互补的同时，尤其要注意成员的道德品质，注意其品行和修养。3）互补增值原理最重要的是增值，因此要求合作者诚意待人，对合作者必须多理解、多友爱，劲往一处使，消极怠工、冷眼旁观，则无法达到增值效果。4）互补增值原理追求动态平衡，允许人才的流动、人才的相互选择和人才的重新组合；如果一组人才组合永远固定不变，则达不到理想的互补增值效果。（六）利益相容原理当系统中一方（群体或个体）的利益影响另一方（群体或个体）的利益（物质利益、安全和健康、发展机会和权力等）时，双方就产生了利益冲突。利益相容原理是指当双方利益发生冲突时，寻求一种方案，该方案在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充或者提出另一个方案，使双方均能接受从而获得相容。利益相容原理包含以下几个内容：1）利益冲突的各方，可能因处理不好而导致对抗性矛盾难以调和，也可能因处理得当而获得相容。2）利益相容须有一方或多方的让步、谅解和宽容。3）利益相容必须是矛盾的各方都到场进行协商以求得解决。如在一方未到场的情况下，其余各方获得妥协，那么，未到场一方的意见就可能重新导致冲突。4）利益相容原理要求原则性和灵活性的统一。如果没有原则性，则相容就毫无意义；如果没有灵活性，原则性也难以坚持。案例：福临汽车配件公司的人事纷争福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是由董事长兼总经理乔国栋于十几年前创办的，专门生产活塞、活塞环、气门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。乔国栋，五十多岁，他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪90年代初，他辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司搞销售工作。干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10个人的福临汽车修配站。老傅懂技术，有手艺，乔自己管公关，干供销，生意红火，很快发展了起来。三年后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司。乔、傅、关各占股本的40%、30%和30%。乔自己是董事长兼总经理。但干营销是他最拿手的，所以坚持自己又兼营销副总。关迪琼任财务副总。傅立朝是生产副总。他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至4位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1/4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是他们自己说了算，公司领导基本不过问。经过7年的发展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来。乔总发现当初全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年来，员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能的办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见却是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他6年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉，受到大家喜爱。郭翰文抓住这次机会当上了人事办公室主任。郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本