绩效管理课件

1第四篇绩效管理高级人力资源管理师国际职业训练协会（IPTA）培训师

————李浩1第四篇绩效管理高级人2人力资源管理师鉴定体系理论技能英语90分钟100分电脑考试师/助判断40/40单选30/40多选30/2090分钟100分笔试项目规划3选2（60分）案例分析2（40分）90分钟100分笔试师/助英汉互译30/30选词填空20单项选择20/20阅读理解30/30命题作文20/面试准备10分钟面试20分钟笔试+口试项目策划或案例分析面试：测评职业资历与实践经验、专业素养、分析判断能力、应变能力、语言表达能力等。

2人力资源管理师鉴定体系理论技能英语90分钟师/助3为何要做绩效管理？3为何要做绩效管理？445绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)5绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT6绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)6绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT7绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)7绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT8

2009年三季度汽车投诉统计——用户投诉构成绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)82009年三季度汽车投诉统计——用户投诉构成绩效管理培训9

管理是一种严肃的爱绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)9绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT补充：人力资源六大模块人力资源管理人力资源规划培训与开发

绩效管理

招聘与配置薪酬福利管理劳动关系管理绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)补充：人力资源六大模块人力资源管理人力资源规划培训与开发绩11课程大纲第一篇绩效管理实施流程第二篇绩效管理理论篇第三篇绩效管理实战篇绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)11课程大纲第一篇绩效管理实施流程绩效管理培训课件(P12第一篇绩效管理实施流程1、绩效计划。2、绩效实施与管理。3、绩效考评。4、绩效反馈与应用。绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)12第一篇绩效管理实施流程1、绩效计划。绩效管理131、制定绩效计划阶段承诺的表述1：2010年3月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。承诺的表述2：本人承诺2010年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)131、制定绩效计划阶段承诺的表述1：绩效管理培训课件(PP14目标＝任务？——讨论交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？“破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)14目标＝任务？——讨论交管部门的工作目标是什么？交管部门进152、绩效实施阶段绩效沟通会议、工作总结、定期面谈、非正式沟通信息收集收集、统计工作表现的记录和绩效收据

绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)152、绩效实施阶段绩效沟通绩效管理培训课件(PPT101页163、绩效考评阶段考评主体（注意权重）上级、同事、自己、下属、客户考评周期日清、月度、季度、年度考评方法

360度、平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标、工作指标法、图表等级评定法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法

绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)163、绩效考评阶段考评主体（注意权重）绩效管理培训课件(P174、绩效反馈

美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)174、绩效反馈美国有一家研究所进行的一项调查表明18绩效面谈1、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：关键工作要素重要性排列有效性排列季度计划123④512③45开辟新生意12③451234⑤扩大老生意1234⑤12③45帐目管理1234⑤123④5时间管理123④51②345其它管理12③451②345客户关系1234⑤1234⑤内部关系123④51②345协作①2345①2345绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)18绩效面谈1、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：关键工19绩效面谈2、例子解析经过综合分析，确定面谈议程如下：开辟新生意扩大老生意时间管理客户关系帐目管理计划绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)19绩效面谈2、例子解析绩效管理培训课件(PPT101页)绩20考核结果的运用

绩效改进

调整岗位工资等级发放绩效工资

发放奖金

岗位调整转正辞退培训开发考核结果绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)20考核结果的运用绩效改进调整岗位工资等级发放绩效工资21第二篇绩效管理理论篇第1章绩效管理概述第2章绩效考评方法第3张绩效考评中常见问题绩效管理培训课件(PPT101页)绩效管理培训课件(PPT101页)21第二篇绩效管理理论篇第1章绩效管理22第一章绩效管理概述1.1绩效管理的概念1.2绩效管理的组织实施22第一章绩效管理概述1.1绩效管理的概念231.1.1绩效

绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果,以及个体或群体在实现预定目标的过程中所采取的行为及其做出的成就和贡献。绩效通常包括两方面的含义：一方面是员工的工作成果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。简单地说，绩效就是工作结果和工作过程的统一体。1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)3.绩效=效率+效果

231.1.1绩效绩效是指企业内员工24绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。24绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，25绩效管理的考评结构（一）1、业绩考评。就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等.2、能力考评。能力是由常识、专业知识和相关的知识、技能、技术或技巧，工作经验和体力四部分组成。考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。25绩效管理的考评结构（一）1、业绩考评。就是对行为的结果进26绩效管理的考评结构（二）3、态度考评。出勤状况、纪律性、协作性、积极性（主动性）、责任心4、潜力测评与能力开发卡。潜力是在工作中尚未发挥出来的能力。通过四个方面的综合评价来把握。5、适应性考评与适应性卡。涉及两个层次。26绩效管理的考评结构（二）3、态度考评。出勤状况、纪律性、27绩效管理与绩效考评的区别(要点)1、人性观不同。2、作用不同。3、所涵盖的内容不同。4、输出结果使用的主要目的不同。5、侧重点不同。6、参与方式不同。7、达到的效果不同。27绩效管理与绩效考评的区别(要点)1、人性观不同。绩效管理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效管理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理直线经理291.2绩效管理的组织实施（重点）1.2.1实施中存在的问题：1、绩效考评体系设计的非科学性。表现在(1)考评目的不明确；（2）考评原则的混乱和自相矛盾。2、绩效考评基准模糊化。表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。3、绩效考评角度单一。往往是上级对下属进行审查或考评。291.2绩效管理的组织实施（重点）1.2.1实施中304、对绩效考评体系理解的发散性。原因在于不重视和员工的及时、细致、有效的沟通，以致于员工产生曲解和敌意。5、考评过程形式化。未对结果认真分析并利用结果来帮助员工改进。6、考评结果无反馈。（不愿意、无能力）7、考评资源的浪费。（不用或滥用）8、考评者态度的极端化。（过分宽容或过分严厉。）304、对绩效考评体系理解的发散性。原因在于不重视和员工的及319、考评方法选择不当。适当的选择、组合和运用成熟的方法。10、考评者心理上和行为上的错误。（光环效应、隐含人格假设以及近因性错误）319、考评方法选择不当。适当的选择、组合和运用成熟的方法。32工作目标的设计1）个人目标应与部门或团队目标保持一致。2）员工应自行设计目标并与主管一致。3）“SMART”原则4）确定主要目标并赋予权重。5）每一个目标都应有可衡量的标准。32工作目标的设计1）个人目标应与部门或团队目标保持一致。33工作目标设定的原则——SMART

Agreed--共识Time-bound

--时间表Realistic--现实Specific--具体Measurable--可测量目标要有可行性，既有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。质量,数量,时间安排或成本；衡量内容和标准应尽量明确具体，引入具体工作量和质量要求；在T时间内，通过X行为达成Y结果，以Z标准来衡量。33工作目标设定的原则——SMART

Agreed--共34明确具体销售100Million减少损耗10%赢得5个客户会用英文回email写一个市场报告成为熟练操作者提高英语降低成本多拜访客户占领电信市场建立人才库34明确具体销售100Million35(91)3535(91)3536衡量标准（量化）

数量Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率质量Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命服务-服务规范36衡量标准（量化）

数量Quantity质量Quali37成本Cost单位成本预算与实际差别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率投诉37成本Cost其他方面反应38制定和实施绩效管理系统的建议（1）制定前分析（2）绩效管理系统的设计

1）从被考评者所完成产出的角度出发2）让被考评者参与到数据收集过程中3）一定要进行培训4）自定步调的培训方式，小组角色扮演5）数据比较准确可靠时，再与薪酬联系6）分阶段给出回顾和反馈7）给出绩效计划和绩效指标的一些样例38制定和实施绩效管理系统的建议（1）制定前分析39对绩效管理系统的考评（1）至少跟踪一个被考评者；（2）定期考评人们对其的满意度；（3）使用两年后进行审视。39对绩效管理系统的考评（1）至少跟踪一个被考评者；40公司规模与绩效考评程度：（个人观点）1--20人：没有必要进行正式的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作40公司规模与绩效考评程度：（个人观点）41公司规模与绩效考评程度：（个人观点）20--100人：需要进行简单的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）41公司规模与绩效考评程度：（个人观点）42公司规模与绩效考评程度：（个人观点）100人以上：有必要进行系统的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。42公司规模与绩效考评程度：（个人观点）43第二章绩效考评方法比较法强制分布法量表法关键事件法关键绩效指标法360度绩效考评法平衡计分卡目标管理法43第二章绩效考评方法比较法441、比较法直线排列法间隔排列法配对比较法

441、比较法直线排列法451.1直线排列法对称排队法，是将员工的整体工作表现顺序排列出来的方法，它将员工按照从好到坏的顺序进行排列。绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。451.1直线排列法对称排队法，是将员工的整体工作表现顺序排排列法（分因素比较）排列法（分因素比较）471.2间隔排列法（交替排序法）操作方法是：在被评价者的某个方面，挑出最好的和最差的；在剩下的被评估者中再挑出此好的和次差的；以此类推，直到所有被评估者都被排列在表格中为止。这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。缺点:但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。主管面对的是具体的个人，他个人的利益、情感和偏好不可能不搀杂到这种优劣评价中去。471.2间隔排列法（交替排序法）操作方法是：在被评价者的某图例图例491.3配对比较法（两两比较法）把每一位被评估者按照评估要素与其他被评估者一一配对，分别比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“一”所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，依此对员工作出评估——谁的“+”个数多，他的名次就排在前面。准确度高，但是操作繁琐。N（N-1）/2491.3配对比较法（两两比较法）把每一位被评估者按照评估要50举例工作岗位甲乙丙丁总分甲+++3乙___0丙_+_1丁_++250举例工作岗位甲乙丙丁总分甲+++3乙___0丙_+512量表法指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到这个标准。这种方法是将员工的表现与一个预定的标准比较，而不是与其它员工比较，因而不受其他员工工作表现的影响。512量表法指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到这个523.强制分配法根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。能够强制对员工的表现做出比较，但强制分配法的缺点是员工的表现往往未必符合预定的百分率分配。523.强制分配法根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率绩效管理课件544、关键事件法（1）工作分析。找出使有效行为和无效行为发生区别的因素。（2）进行面谈。要求被访谈者能对前6-12个月内观察到的具体事件进行回顾。至少要访谈30人。544、关键事件法（1）工作分析。找出使有效行为和无效行为发55如：对客户经理进行评估。客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项关键绩效指标，他的管理人员记录下这样两件关键事件：1、好的关键事件：客户经理王倩耐心的倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真的检查客户返回的产品，有礼貌的向客户作出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。2、坏的关键事件：在业务最繁忙的时期，客户经理王倩在休息时间过后迟到了30分钟才回到办公室。她错过了4个来自客户的电话，并且已经有3个客户焦急的等在会客室中，他们是按照王倩约好的时间来访的。55如：对客户经理进行评估。客户经理的一项关键绩效指标是获得56某家电维修人员的关键事件一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就基本判断了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就去库房领取了这些零配件，以保证他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。分析：这些事件可以被用来向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做的好，哪些方面做的不好。此外，这些事件还可以通过重点强调那些能够最好的支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来。56某家电维修人员的关键事件一位顾客打来电话说其冰箱出现了不575、关键绩效指标法关键绩效指标的含义企业关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标和工具，是企业绩效管理的基础。575、关键绩效指标法关键绩效指标的含义58关键业绩指标（KPI）的定义KPI基于对公司战略目标的分解是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由上层领导决定并考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。58关键业绩指标（KPI）的定义KPI59关键业绩指标的特点关键业绩指标的价值基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动59关键业绩指标的特点关键业绩指标的价值基于对公司战略目标的60KPI举例每周/月服务客户多少受到的投诉数质量：差错率，重复测试百分比时间：错过最后期限百分比完成任务所需天数空耗时间成本60KPI举例每周/月服务客户多少61指标举例内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域61指标举例内部环境外部环境62绩效驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率结果销售收入单位销售费用净利润62绩效驱动因素结果63财务指标税后利润单位销售费用每股收益非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率63财务指标非财务指标64短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量64短期指标长期指标65编制关键绩效指标1、罗列指标来源：价值树分解得到的指标；工作中的常规指标；短期的重点指标；集体指标；流程中的指标；防范性（扣分）指标。65编制关键绩效指标1、罗列指标662、筛选指标

SMART原则，数量控制在5~10个。3、设置权重方法主要有专家判定法、排序法、权责因子判断法等。设置权重时，主要考虑对企业经济效益的影响、可控性和可测性3个方面的因素。4、修改确认662、筛选指标676、360度绩效考评法是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。676、360度绩效考评法是指员工的绩效受到来自上司、同事、客户下属同事上级自我客户下属同事上级自我69基本程序1、上级考评2、自我考评3、下属考评4、同事考评5、小组考评6、客户考评69基本程序1、上级考评701、全方位360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。701、全方位360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，71基于互联网的360度绩效考评1、服务提供商利用电子邮件向员工发送考评时间与考评指导的信息2、员工向评分人员发送电子邮件，请求他们上网完成对自己的考评。71基于互联网的360度绩效考评1、服务提供商利用电子邮件向72特点辅助工作变得简便、快捷。评分人员的工作量大大降低。评分结果的准确性得到进一步的提高。有效地促进员工行为的改进。成本大大降低。72特点辅助工作变得简便、快捷。73

7、平衡记分卡

是美国哈佛商学院的教授卡普兰（RobertS.Kaplan）与复兴全球战略集团总裁诺顿（DavidP.Norton）于上世纪90年代共同开发的一种绩效测量方法。到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。Kaplan（卡普兰）Norton（诺顿）737、平衡记分卡是美国哈佛商学院的教授卡普兰（74平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合评分指标体系，是一系列财务指标和非财务指标的综合体，作为一种绩效管理方法，其原理是把公司或企业的战略目标分解为四个具体的目标：财务目标、客户目标、内部流程、创新与学习，然后在把这些目标层层往下分解，成为各部门的目标和个人目标。74平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合评分指标体系，是一系列75平衡记分卡的设计思想平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。

75平衡记分卡的设计思想平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考76平衡记分卡的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立客户面

客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率(+)(+)結果导向后向指标先行指标(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)内部营运面供应商管理改善生产流程改善76平衡记分卡的因果关联客户面财务面(+)(+)結后平衡记分卡对组织战略的形象诠释老客户保留，新客户增加收入增长财务客户满意度客户学习和发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持平衡记分卡对组织战略的形象诠释老客户保留，新客户增加收入增长78平衡记分卡平衡什么外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数78平衡记分卡平衡什么外部衡量和内部衡量之间的平衡79平衡记分卡的优越之处将远景与战略转化为行动方案，并使上、下级达成共识；业绩指标与企业战略直接挂钩，并加入业务完成质量、企业竞争能力等评估因素，改变了传统的将重点集中于以往业绩，即财务指标的考核；公司中各层面全面介入，促使公司管理层及普通员工能更好的理解公司的长期战略目标；加强各部门、各团队的责任感；推动公司对战略规划和经营预算的管理；将反馈信息加入考核流程；可同时作为计划工具和监控工具。79平衡记分卡的优越之处将远景与战略转化为行动方案，并使上、808、目标管理法目标管理系统的组成：确定具体的、有一定难度的、客观的目标目标的设定过程是参与式的通过客观反馈监控员工达成目标的过程对目标管理法的评价实证研究表明，目标管理法能够帮助企业提高生产率目标管理法能将个人绩效与组织的战略目标联系在一起在绩效管理与考核时，先为员工设置绩效目标，然后根据绩效目标进行考核的一种方式。这种方式主要是以员工的工作结果为绩效指标进行考核。808、目标管理法目标管理系统的组成：81第三章绩效考评常见问题1、绩效考评中的误差2、考评结果的误差调整3、选择考评方法的原则81第三章绩效考评常见问题1、绩效考评中的误差82绩效考评中的误差1、对比效应误差是指考评者倾向于通过将员工与其他人比较来评价员工，而不是根据工作要求评价员工。82绩效考评中的误差1、对比效应误差83

2、首因效应误差当管理者开始对某个员工做出了满意或不满意的评价，又忽视了（或在感觉上曲解了）随后的信息，以至于一直保持着对员工的最初印象时，就产生了首因效应误差。832、首因效应误差843、晕轮效应误差是一种普遍的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了他的其他方面的品质。是指从一个人工作绩效的一个方面出发进而对其工作绩效的所有方面做出不确切的归纳评判。843、晕轮效应误差854、与我相似误差考评者倾向于给那些看起来与自己相似的人较为有利的评价。5、中间趋向误差是指上级把大多数员工的表现评为中等。6、过分宽容误差是指上级评核员工宽松，往往评定员工绩效为理想，但员工实际表现差劲，即上级过于高估员工。854、与我相似误差867、过分苛刻误差是指上级以苛严的标准进行评核，绝大部分员工被评为差劣绩效水平，实际上却是表现出色，即上级过于低估大多数员工。8、归因误差上级将员工的工作表现归咎于某种原因，以致影响评核的中肯性。867、过分苛刻误差879、工作性质影响误差当员工的工作表现受制于外在因素时，对员工的绩效考评就会变得不合理。10、企业情况影响误差企业的情况，包括资源和工作环境、工会的态度等，这些也会影响绩效考评的合理性。879、工作性质影响误差8811、技术性困难是指所使用的评核表格的信度和效度，以及评核结果是否有高度的准确性的问题8811、技术性困难89考评结果的误差调整1、误差产生的原因（1）考评者能力、水平、经验的差异而产生的误差。（2）考评方法本身的误差。（3）信息收集的渠道及可靠度差异产生的误差。89考评结果的误差调整1、误差产生的原因90考评错误与错误产生的原因错误错误原因行政程序标准不科学记录（忆）衰退政治性考虑不完整信息缺乏自觉性宽厚效应XXX严厉效应XX趋中效应XX光环效应XX隐含人格X近因效应X90考评错误与错误产生的原因错误错误原因行政标准91如何预防以工作岗位分析和岗位实际调查为基础u从企业单位的客观环境和生产经营条件出发u绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上u采用360度考评u加强对考评者培训u重视绩效考评过程中的各个环节的管理91如何预防以工作岗位分析和岗位实际调查为基础92

2、误差的调整

（1）考评者宽和严的调整。

1）标准得分法,用分散度将不同尺度得到的测定值换算成共同评价的方法，即以个人的得分和母体均值的误差。

2）两两比较法，对由不同考评者考评的个人一一进行比较，调整宽严，而不是对全员进行比较。在两个考评集团内，只取最上面、中间的和最下面的水平进行对比分析，做出调整。

922、误差的调整93

（2）部门间的调整。

1）在生产性工作、技术性工作和事务性工作之间进行调整。

2）不同部门等级差异的调整。

93（2）部门间的调整。943、减少绩效考评误差的措施

（1）对工作中的每一个方面进行评价，而不是只做笼统的评价。（2）考评者的观察重点放在被考评者的工作上，而不要过多关注其他方面。（3）在考评表上不要使用概念界定不清的措辞，以防造成考评者理解的误差。（4）一个考评者不要一次考评过多的员工，以免考评过程中前紧后松。（5）对考评者和被考评者都要进行必要的培训。943、减少绩效考评误差的措施95第三篇绩效管理实战篇形式主义考核法销售人员考核生产人员考核职能部门考核研发人员考核大型集团考核量表法目标分解法KPI与BSC95第三篇绩效管理实战篇形式主义考核法96案例一Z是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了