xx药业公司内部控制项目建议书

xx药业企业内部控制

项目提议书10/1/1第1页目录第一章企业治理

……… 一、企业组织架构和财务管理现实状况分析二、医药行业内控关键点和普遍问题三、企业治理基本思绪四、企业功效架构五、子企业治理

10/1/2第2页目录第二章风险控制……… 一、发觉在问题二、风控体系设计思绪三、风控体系内容组成四、注意事项10/1/3第3页目录第三章预算管理………

一、普遍问题二、预算管理体系作用三、全方面预算架构四、预算编制基础五、预算编制组织六、预算编制程序七、预算编制应注意问题八、预算管理效果

10/1/4第4页目录第四章资金管理……… 一、资金管理体系必要性二、资金管理体系设计依据三、资金管理体系设计标准四、财务结算中心职能五、财务结算中心运转方法六、升级关键点——从结算中心到内部银行10/1/5第5页目录第五章基础制度……. ……… 一、财务报销制度二、管理控制制度三、信息制度四、审计制度第六章流程管理… ………… 一、采购与付款二、销售与收款三、生产成本控制四、期间费用控制五、存货管理六、对外投资与担保七、利润与其分配

10/1/6第6页此次管理咨询：立足于XX药业集团，优化企业内部财务控制体系和母子企业管理模式。管理咨询汇报由企业治理、风险控制、预算管理、资金管理（内部银行）、基础制度、流程管理六部分组成。因未对企业进行调研，本版本为与XX药业高层领导交流稿，经XX药业领导审阅、修改、确认后，作为此次制订详细实施内容指导性文件；本汇报为咨询汇报演示版，内容实施以咨询汇报文字版为准。、汇报使用说明10/1/7第7页XX药业财务管理汇报

第一部分企业治理10/1/8第8页（一）XX药业管理关系（二）XX药业财务管理模式一、现实状况分析

10/1/9第9页股东方与经营者责权不清，越位管理激励机制不明确风险控制体系严重缺乏董事会对经营者授权体系未建立投资重心下移后扁平化管理方式需确立天业与哈慈沟通不畅，文化有待融合部分企业责任人市场意识淡薄，易于小富即安

部分企业缺乏大股东支持二、

医药行业内控关键点和普遍问题（一）、医药行业内控关键点

销售收入确实认和应收帐款管理产品流通步骤销售费用管理下属企业和外地分企业帐外资金管理

投资和经营重心下移后扁平化管理方式确实立10/1/10第10页

资金安全和风险控制体系微弱部分中层管理人员市场意识淡薄，易于小富即安

怎么理顺与投资企业管理关系?现阶段财务管理体系怎样建立、应满足哪些功效？集权与分权问题（领导精力与关注问题度成正比）赢利模式问题：

（二）、普遍问题10/1/11第11页决议信息上行信息处理信息下行执行三、企业治理基本思绪10/1/12第12页XX药业技术支持中心资本营运中心风险控制中心利润中心四、企业功效架构10/1/13第13页利润中心含义：以产品经营为关键，追求利润最大化。XX药业全资企业合资企业分企业利润中心利润中心含义：以产品经营为关键，追求利润最大化。利润中心职能：兼具生产和销售职能。利润中心含义：以产品经营为关键，追求利润最大化。利润中心职能：兼具生产和销售职能。利润中心职责：是既能控制成本，又能控制收入责任单位。（一）、利润中心10/1/14第14页资本营运中心融资部投资部融资部在集团融资时合理安排融资主体（包含母企业与子企业）、融资方式、融资渠道等等，融资部目标使利润中心、孵化期企业价值放大，经过私募（股权）转让、公开（上市）募集、增发等股权融资伎俩，使企业净资产大幅度增加，拥有和可控资源成倍递增，使原股东因净资产增殖获取丰厚投资收益。投资部负责集团投资战略，如产业投资方向、详细投资项目和投资业绩评价等等，投资部行使集团经营性购并和战略性购并等职能；使集团产业链进行横向和纵向整合，利润中心贡献显著提升。（二）、资本营运中心10/1/15第15页技术支持中心孵化期企业

技术研发基地

关键技术

（三）、技术支持中心10/1/16第16页风险控制中心法务部投资企业财务总监任免、考评、奖惩预算目标跟踪现金流入和流出财务部降低投资企业产品经营中法律风险投融资运行过程法律风险控制人力资源部向各投资企业董事会推荐经营者人选定时考评在职经营者及经营团体外引、内培、贮备，建立职业经理人梯队人力资源评价和培训体系、激励机制、企业文化审计部企业实施法人治理对经营者授权执行、财务总监推行监控职能、预算管理执行、以及经营者预算执行情况审计（四）、风险控制中心10/1/17第17页董事会经营者决议体系风险控制体系执行体系监督机制授权机制激励机制五、子企业治理10/1/18第18页XX药业财务管理汇报

第二部分风险控制10/1/19第19页投资者意识、经营者认识、内部控制机制、授权执行、组织确保、人员安排等各方面反应出风险控制严重失衡；投资者意识、经营者认识、内部控制机制、授权执行、组织确保、人员安排等各方面反应出风险控制严重失衡；集中管理与监控不力现象同时并存：投资者意识、经营者认识、内部控制机制、授权执行、组织确保、人员安排等各方面反应出风险控制严重失衡；集中管理与监控不力现象同时并存：如天业气相、天业电子、天业生态等企业经营者不完全含有些人事权、财务权、经营权，经营者主动性、创造力还未调动起来；一、发觉问题

从投资者意识、经营者认识、内部控制机制、授权执行、组织确保、人员安排等方面发觉问题，反应风险控制是否失衡；集中管理与监控不力现象是否同时并存：经营者是否不完全含有些人事权、财务权、经营权，经营者主动性、创造力还未调动起来；被投资企业经营情况和资金流转

10/1/20第20页风险控制体系财务控制财务管理二、风险体系设计思绪10/1/21第21页财务总监委派制财务管理委员会预算管理资金管理内部审计外部审计财务信息化管理人力资源三、风控体系内容组成10/1/22第22页财务管理委员会直接投资企业财务责任人间接投资企业财务责任人董事会CEO职责集团及各企业重大财务决议职责直接参加企业集团战略规划审批企业集团全方面预算制订投融资政策直接负责对外投融资协调事业部或子企业之间财务关系（一）财务管理委员会10/1/23第23页财务总监委派单位专门部门职责：负责财务总监人选委派、参评、奖惩等管理职责。负责所委派财务总监人事管理、工资待遇。明确所委派财务总监职责和权限。按隶属关系和管理权限逐层委派

配套制度：委派财务总监资格确认制度业绩考评制度奖惩制度汇报制度述职制度培训制度轮换制度等职责：财务管理制度建立与实施；财务分析及其方法；税务策划与合理避税；企业融资决议与财务杠杆作用；内部控制与内部财务审计；投资决议与投资管理；综合成本控制与管理；分企业（子企业）财务监控与管理；财务诊疗，财务风险控制（二）、财务总监委派制10/1/24第24页内部审计和外部审计制度是一个辅助方法，经过对分支机构及子企业财务集中控制结果进行审查，在一定程度上确保了其它控制方法实施；即使不进行直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少。内部审计和外部审计制度是一个辅助方法，经过对分支机构及子企业财务集中控制结果进行审查，在一定程度上确保了其它控制方法实施；即使不进行直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少。

内部审计职能：企业实施法人治理后，其重点在于对经营者授权执行、财务总监推行监控职能、预算管理执行、以及经营者预算执行情况审计。（三）、内部与外部审计结合10/1/25第25页

向各投资企业董事会推荐经营者人选，定时对在职经营者及经营团体进行综合考评，外引、内培与贮备相结合，逐步形成完善职业经理人梯队；

向各投资企业董事会推荐经营者人选，定时对在职经营者及经营团体进行综合考评，外引、内培与贮备相结合，逐步形成完善职业经理人梯队；逐步建立良好人力资源评价体系、培训体系、激励机制，充分发挥和挖掘人才潜能，提倡人才与企业共同发展。（四）、人力资源10/1/26第26页全方面预算管理经营活动事中监控事先预算事后分析（五）、预算管理10/1/27第27页企业集团是不一样于普通企业企业外部组织形式，财务控制主要性和难度同时增强，客观上要求在集团整体和组员企业之间有一个能够统筹全局、协调分部财务机构。企业集团是不一样于普通企业企业外部组织形式，财务控制主要性和难度同时增强，客观上要求在集团整体和组员企业之间有一个能够统筹全局、协调分部财务机构。财务中心、结算中心、财务企业等不一样集团财务机构特有形式应运而生。这几个企业集团特有财务组织形式，是伴随企业集团发展，适应集团财务控制需要而产生和逐步发展完善。与普通企业财务机构相比，它们在企业集团中发挥着更主要财务职能。（六）、资金管理10/1/28第28页企业财务管理信息化是企业管理信息化关键内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化关键原因之一。企业财务管理信息化是企业管理信息化关键内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化关键原因之一。财务信息是企业生产经营活动集中反应，各类信息交汇点，也是支撑经营决议基础。企业财务管理信息化是企业管理信息化关键内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化关键原因之一。财务信息是企业生产经营活动集中反应，各类信息交汇点，也是支撑经营决议基础。Internet技术使得集团集中财务管理平台成为可能。（七）、财务信息化管理10/1/29第29页要做到“集权有道，分权有序”。要做到“集权有道，分权有序”。建立统一会计核实制度。要做到“集权有道，分权有序”。建立统一会计核实制度。要注意人原因。要做到“集权有道，分权有序”。建立统一会计核实制度。要注意人原因。注意发挥分支机构及子企业责任人主动性。要做到“集权有道，分权有序”。建立统一会计核实制度。要注意人原因，以人为纽带。注意发挥分支机构及子企业责任人主动性。四、注意事项10/1/30第30页XX药业财务管理汇报

第三部分预算管理10/1/31第31页集团及部分下属企业对经营目标缺乏规划，企业营运缺乏系统管理监控模式，经营目标实现随意性较大。集团及部分下属企业对经营目标缺乏规划，企业营运缺乏系统管理监控模式，经营目标实现随意性较大。集团资源分配不合理，未表达效率标准。集团及部分下属企业对经营目标缺乏规划，企业营运缺乏系统管理监控模式，经营目标实现随意性较大。集团资源分配不合理，未表达效率标准。集团对经营者未建立科学考评体系。集团及部分下属企业对经营目标缺乏规划，企业营运缺乏系统管理监控模式，经营目标实现随意性较大。集团资源分配不合理，未表达效率标准。集团对经营者未建立科学考评体系。集团对成本费用控制缺乏有效伎俩。集团及部分下属企业对经营目标缺乏规划，企业营运缺乏系统管理监控模式，经营目标实现随意性较大。集团资源分配不合理，未表达效率标准。集团对经营者未建立科学考评体系。集团对成本费用控制缺乏有效伎俩。集团大部分企业还未编制过预算，对预算管理缺乏认识。集团及部分下属企业对经营目标缺乏规划，企业营运缺乏系统管理监控模式，经营目标实现随意性较大。集团资源分配不合理，未表达效率标准。集团对经营者未建立科学考评体系。集团对成本费用控制缺乏有效伎俩。集团大部分企业还未编制过预算，对预算管理缺乏认识。部分企业已开始编制预算，但对预算作用认识不足。集团及部分下属企业对经营目标缺乏规划，企业营运缺乏系统管理监控模式，经营目标实现随意性较大。集团资源分配不合理，未表达效率标准。集团对经营者未建立科学考评体系。集团对成本费用控制缺乏有效伎俩。集团大部分企业还未编制过预算，对预算管理缺乏认识。部分企业已开始编制预算，但对预算作用认识不足。部分企业会计核实体系还未健全，会计信息不实。一、普遍问题集团及部分下属企业对经营目标缺乏规划，企业营运缺乏系统管理监控模式，经营目标实现随意性较大。集团资源分配不合理，未表达效率标准。集团对经营者未建立科学考评体系。集团对成本费用控制缺乏有效伎俩。集团部分企业还未编制过预算，对预算管理缺乏认识。部分企业已开始编制预算，但对预算作用认识不足。部分企业会计核实体系还未健全，会计信息不实。集团总体财务管理工作微弱，财务人员地位低，不参加决议。10/1/32第32页二、预算管理体系作用

更加好地保障投资者利益，更有效地利用资产。更加好地保障投资者利益，更有效地利用资产。是对所投资企业经营责任者业绩评定与考评基础。更加好地保障投资者利益，更有效地利用资产。是对所投资企业经营责任者业绩评定与考评基础。是对所投资企业管理和监控根本伎俩，为之提供各项依据。

（一）、投资层面更加好地保障投资者利益，更有效地利用资产。是对所投资企业经营责任者业绩评定与考评基础。是对所投资企业管理和监控根本伎俩，为之提供各项依据。有利于推进、鞭策所属经营责任者提升经营能力，提升企业市场化运作水平和提升营运资本效率。深入优化天业系统内资源配置。

10/1/33第33页（二）、经营层面

预算是指导企业经营活动行动纲领。预算是指导企业经营活动行动纲领。预算管理以货币形式表达了企业有限资源分配与平衡。预算是指导企业经营活动行动纲领。预算管理以货币形式表达了企业有限资源分配与平衡。预算管理确定了企业整体与部门工作目标。预算是指导企业经营活动行动纲领。预算管理以货币形式表达了企业有限资源分配与平衡。预算管理确定了企业整体与部门工作目标。预算管理既表达企业有限资源分配，更表达企业资本营运效率，是二者平衡。预算是指导企业经营活动行动纲领。预算管理以货币形式表达了企业有限资源分配与平衡。预算管理确定了企业整体与部门工作目标。预算管理既表达企业有限资源分配，更表达企业资本营运效率，是二者平衡。预算管理有利于企业各部门建立一套科学、有效业绩评定体系与标准。预算是指导企业经营活动行动纲领。预算管理以货币形式表达了企业有限资源分配与平衡。预算管理确定了企业整体与部门工作目标。预算管理既表达企业有限资源分配，更表达企业资本营运效率，是二者平衡。预算管理有利于企业各部门建立一套科学、有效业绩评定体系与标准。预算管理能全方面推进各部门基础工作改进和管理水平提升。10/1/34第34页三、全方面预算架构10/1/35第35页损益预算市场调研资料主要竞争对手资料企业现有生产能力市场计划作为销售预算依据相关资料编制依据：董事会或总经理室初步确定预算总目标市场部部门职责及勾稽关系----110/1/36第36页不一样渠道、地域客户作价政策；票内折扣折让政策等销售预算作为损益预算表依据相关资料辅助编制依据：市场计划：品种、规模、地域目标等市场部销售部损益预算部门职责及勾稽关系----210/1/37第37页本年末成品库存预测期末成品库存预算（实物量）作为生产预算依据之一（平衡成品库存）相关资料辅助编制依据：1、企业存货政策，不一样产品库存周转天数2、期末存货周转天数目标要求财务部销售部损益预算部门职责及勾稽关系----310/1/38第38页生产预算1、用以编制生产成本预算2、用以编制直接原材料耗用预算3、用以编制资本性支出计划（生产能力不足）编制依据：1、预算期销售实物量（销售预算）2、平衡期初、期末成品库存预测（实物量）生产部损益预算部门职责及勾稽关系----410/1/39第39页1、人工费用标准2、工时定额3、定员定编直接人工预算（按车间编制后汇总）用以编制生产成本预算相关资料辅助编制依据：1、生产预算（各产品预计生产量）2、劳动力需求计划人事部财务部生产部

(计划部门/车间)损益预算部门职责及勾稽关系----510/1/40第40页1、上年度费用实际支用情况2、预算期总工时资料制造费用（按车间编制后汇总）用以编制生产成本预算相关资料辅助编制依据：1、生产预算（各产品预计生产量）2、费用压缩目标人事部财务部生产部(计划部门/车间)损益预算部门职责及勾稽关系----610/1/41第41页标准成本资料（已含成本降低目标）直接耗用原材料预算1、用以编制生产成本预算2、作为原材料采购预算依据相关资料辅助编制依据：1、生产预算（各产品预算生产量）2、材料消耗定额（与标准成本一致）工艺/技术部门生产部（计划部门）损益预算部门职责及勾稽关系----710/1/42第42页标准成本资料或目标成本计算表（附费用分配表等）生产成本预算用以编制销售成本预算相关资料辅助编制依据：企业标准成本或企业目标成本财务部生产部（计划部门）损益预算部门职责及勾稽关系----810/1/43第43页销售成本预算用以编制毛利预算表编制依据：1、销售预算（各产品销售实物量与价值量）2、期初成品库存预计（实物量与价值量）3、存货（成品）计价标准（加权平均、市价孰低…等）财务部/销售部损益预算部门职责及勾稽关系----910/1/44第44页产品结构及毛利分析资料销售目标地域、渠道及毛利测算资料毛利预算用以编制损益预算表（扣减各项费用后生成）相关资料编制依据：1、销售成本预算2、企业毛利率目标要求财务部/销售部初步编制毛利率如达不到不一样企业目标要求，则由市场部、销售部调整产品结构或销售目标损益预算部门职责及勾稽关系----1010/1/45第45页直接费用预算（详编制要求与说明）用以编制损益预算表编制相关部门损益预算部门职责及勾稽关系----1110/1/46第46页职能费用预算（详编制要求与说明）用以编制损益预算表编制相关部门损益预算部门职责及勾稽关系----1210/1/47第47页1、已投资项目年度经营计划2、拟投资项目相关测算资料投资收益预算用以编制损益预算表相关资料辅助编制依据：1、已投资各项目年度经营利润目标及利润分成比例2、拟投资各项目预计收益期与收益率财务部投资部损益预算部门职责及勾稽关系----1310/1/48第48页其它业务收入用以编制损益预算表编制财务部损益预算部门职责及勾稽关系----1410/1/49第49页营业外收支用以编制损益预算表编制财务部损益预算部门职责及勾稽关系----1510/1/50第50页损益预算用以编制资产负债预算表及现金流量预算编制依据：1、上述各表汇总数据2、总经理室下达目标利润财务部损益预算部门职责及勾稽关系----1610/1/51第51页1、上年相关资料2、应收帐款周转天数计算方法销售预算（应收帐款预算）用以编制资产负债预算表相关资料辅助编制依据：1、企业信用政策2、不一样货款回收期客户销售比重3、企业年度应收帐款周转天数压缩目标财务部财务部/销售部资产负债预算部门职责及勾稽关系----1710/1/52第52页期初成品存货资料期末成品库存预算（资金占用）用以编制资产负债预算表相关资料辅助编制依据：1、企业成品存货政策2、期末存货周转天数目标财务部销售部资产负债预算部门职责及勾稽关系----1810/1/53第53页期初原材料库存资料期末原材料库存预算（资金占用）用以编制资产负债预算表相关资料辅助编制依据：1、企业原材料存货政策2、期末原材料存货周转天数目标天数财务部生产部（采购计划）资产负债预算部门职责及勾稽关系----1910/1/54第54页1、各材料采购周期资料2、相关产品成品生产周期资料3、供给商、生产能力相关资料等材料采购预算（应付帐款）用以编制资产负债预算及现金流量预算相关资料辅助编制依据：1、材料标准采购成本2、企业应付帐款政策3、期末应付帐款周转天数目标天数财务部生产部（采购计划）资产负债预算部门职责及勾稽关系----2010/1/55第55页项目可行性汇报资本性支出用以编制资产负债预算及现金流量预算相关资料辅助编制依据：1、同意项目提议书2、企业同意固定资产计划财务部生产部（生产设备）资产负债预算部门职责及勾稽关系----2110/1/56第56页相关资料长久投资预算（资金占用）用以编制资产负债预算及现金流量预算相关资料辅助编制依据：1、各项目规模及投资百分比2、协议要求投资投入期限财务部投资部资产负债预算部门职责及勾稽关系----2210/1/57第57页相关现金流测算资料筹资预算作为销售预算依据相关资料编制依据：1、据第22项预算初平衡后资金缺口2、筹资能力3、负债率控制财务部资产负债预算部门职责及勾稽关系----2310/1/58第58页上述各项预算相关资料资产负债预算用以编制现金流量预算相关资料编制依据：上述各项预算市场部资产负债预算部门职责及勾稽关系----2410/1/59第59页现金流量预算用以分析营运资本使用效率及管理水平编制依据：企业下达净现金流目标财务部现金流量预算按间接法编制，并用直接法验证部门职责及勾稽关系----2510/1/60第60页预算编制要求企业具备一定管理基础。预算编制要求企业具备一定管理基础。由预算编制依据及相关资料内容可知，除集团制订相关政策外，企业还应制订一系列指标（目录或数据库）。预算编制要求企业具备一定管理基础。由预算编制依据及相关资料内容可知，除集团制订相关政策外，企业还应制订一系列指标（目录或数据库）。指标系列建立，有赖于计算机信息处理系统应用。预算编制要求企业具备一定管理基础。依据预算编制依据及相关资料,集团制订相关政策，企业应制订一系列指标。指标系列建立，有赖于计算机信息处理系统应用。应建立较为完善企业会计核实、报表及财务分析系统，满足预算编制及管理要求。

四、预算编制基础10/1/61第61页企业设置预算委员会，由总经理与各部门主要责任人组成。预算委员会是企业预算编制与管理决议和领导机构，负责全方面预算领导、组织、审定与修订。其工作有效性决定企业预算编制及其管理成败。企业设置预算委员会，由总经理与各部门主要责任人组成。预算委员会是企业预算编制与管理决议和领导机构，负责全方面预算领导、组织、审定与修订。其工作有效性决定企业预算编制及其管理成败。预算委员会下设工作小组，财务责任人指定为小组召集人。企业设置预算委员会，由总经理与各部门主要责任人组成。预算委员会是企业预算编制与管理决议和领导机构，负责全方面预算领导、组织、审定与修订。其工作有效性决定企业预算编制及其管理成败。预算委员会下设工作小组，财务责任人指定为小组召集人。财务部是预算编制及预算管理工作责任负担者，为推进这一工作，并使之规范化，程序化，除财务部负负担者责任外，财务部对应设置预算经理或预算主任岗位，作为常务工作人员。五、预算编制组织10/1/62第62页六、预算编制程序10/1/63第63页相关办法设计相关办法设计推行费用不可突破法。相关办法设计推行费用不可突破法。增加分厂、部门自主权。相关办法设计推行费用不可突破法。增加分厂、部门自主权。实施定时汇报制度。相关办法设计推行费用不可突破法。增加分厂、部门自主权。实施定时汇报制度。以利润为根本，建立严格、科学业绩评价制度。相关办法设计推行费用不可突破法。增加分厂、部门自主权。实施定时汇报制度。以利润为根本，建立严格、科学业绩评价制度。超出预算审批。相关办法设计推行费用不可突破法。增加分厂、部门自主权。实施定时汇报制度。以利润为根本，建立严格、科学业绩评价制度。超出预算审批。建立预算管理实施细则及管理体系相关办法设计推行费用不可突破法。增加分厂、部门自主权。实施定时汇报制度。以利润为根本，建立严格、科学业绩评价制度。超出预算审批。建立预算管理实施细则及管理体系好预算评价标准相关办法设计1、推行费用不可突破法。2、增加分厂、部门自主权。3、实施定时汇报制度。4、以利润为根本，建立严格、科学业绩评价制度。5、超出预算审批。建立预算管理实施细则及管理体系好预算评价标准财务经理责任七、预算编制应注意问题10/1/64第64页管理战略管理战略考评绩效管理战略考评绩效分配资源管理战略考评绩效分配资源控制风险管理战略考评绩效分配资源控制风险提升收入与节约成本八、预算管理效果10/1/65第65页XX药业财务管理汇报

第四部分资金管理10/1/66第66页对于强化执行企业资金计划，加紧集团整体资金周转，发挥集团资金联合优势，提升企业信用等级和资金运行效率，起到了关键作用。对于强化执行企业资金计划，加紧集团整体资金周转，发挥集团资金联合优势，提升企业信用等级和资金运行效率，起到了关键作用。有利于集团建立基于信息通畅资金运行风险评定机制，强化了内部监控。一、资金管理体系必要性10/1/67第67页企业管理财务管理资金管理现金流量管理二、资金管理体系设计依据10/1/68第68页

设置XX药业.，按照企业产权关系，自上而下建设财务控制体系。适应集团内部经济责任制需要，实施适当集权管理和分权经营，合理划小核实单位，真实、客观、准确、及时地反应企业内部单位生产经营情况业绩。

设置XX药业.，按照企业产权关系，自上而下建设财务控制体系。适应集团内部经济责任制需要，实施适当集权管理和分权经营，合理划小核实单位，真实、客观、准确、及时地反应企业内部单位生产经营情况业绩。恪守企业会计准则基本要求，管理会计与核实会计紧密融合，充分发挥会计控制作用，到达对外能满足财税、工商、金融部门要求，对内能满足反应、管理、控制作用双重目标。

设置XX药业.，按照企业产权关系，自上而下建设财务控制体系。适应集团内部经济责任制需要，实施适当集权管理和分权经营，合理划小核实单位，真实、客观、准确、及时地反应企业内部单位生产经营情况业绩。恪守企业会计准则基本要求，管理会计与核实会计紧密融合，充分发挥会计控制作用，到达对外能满足财税、工商、金融部门要求，对内能满足反应、管理、控制作用双重目标。力争企业财务机构和核实方法简化、适用。设置XX药业.，按照企业产权关系，自上而下建设财务控制体系。适应集团内部经济责任制需要，实施适当集权管理和分权经营，合理划小核实单位，真实、客观、准确、及时地反应企业内部单位生产经营情况业绩。恪守企业会计准则基本要求，管理会计与核实会计紧密融合，充分发挥会计控制作用，到达对外能满足财税、工商、金融部门要求，对内能满足反应、管理、控制作用双重目标。力争企业财务机构和核实方法简化、适用。依据企业管理现实状况，分阶段进行。

三、资金管理体系设计标准10/1/69第69页管理和编制现金预算计划

集中管理各组员单位现金收入，加速实现销售货款及时回笼统一划付各组员单位为业务需要所需货币资金，监控货币资金使用方向

办理各组员单位外往来结算，降低在途资金，提升资金运行效率

统一对外筹措或者组织筹措资金，实现业内资金调度融通

财务结算中心四、财务结算中心职能10/1/70第70页日常管理

资金调拨程序及控制

账户设置

组织机构设置定员及分工

单据传递及资金调拨指令