国有企业三重一大决策制度

国有企业三重一大决策制度

国有企业是我国国民经济的支柱，是党执政的重要经济

基础，是发展中国特色社会主义的重要力量.积极探索国有

企业贯彻落实“三重一大”决策制度的有效途径和方法，对

于防范国有企业决策风险，推进国有企业反腐倡廉建设，促

进国有企业改革发展都具有一分重要的作用.从近年来国有

企业腐败案件发生的趋势看，工程建设领域属腐败案件发生

的高危区，因此，我们必须加强工程领域国有企业“三重一

大”决策制度的贯彻执行，维护国有资产安全.笔者就广西

红都高速公路有限公司（以下简称“项目公司”）贯彻执行

“三重一大”决策制度进行专题调研，形成以下报告.

一、贯彻现状

“三重一大”决策制度基本健全.一是按照的不同，分

别确立了党委会、总经理办公会的会议制度，在执行集团公

司和高投公司相关要求的前提下制定了董事会、监事会的议

事规则，并将它们作为落实“三重一大”决策制度的载体.

二是按照业务分类，制定了涵盖“三重一大”事项的财务、

采购、人事、投资控制等多个方面的业务管理制度，作为“三

重一大”决策制度的配套制度.

决策制度执行相对比较规范.红都公司不仅普遍重视

“三重一大”决策制度的建立与完善，而且在“三重一大”

决策制度的执行过程中，充分发挥民主和集体智慧，问计于

员工，采纳员工合理化建议，努力实现科学决策、民主决策、

集体决策、依法决策，不搞“一言堂”，不搞形式主义，切

实提高制度的执行力，保证“三重一大”决策制度落到实处.

纪委对“三重一大”决策制度的监督逐步加强.一是工

程变更方面.自7月19日集团公司下发了《关于进一步加强

纪检监察对工程设计变更等关键环节监督管理工作的规定》

以后，公司纪委充分发挥纪检监督作用，对单项工程设计变

更金额超过10万元的，尤其是隐蔽工程，派员到现场核查

率近70%这在其它项目是难以做到的.对重大工程变更，纪

委全过程参与监督，包括业主、监理、设代及承包人四方现

场会（变更意向）、变更方案的二次评审会、变更审批手续

的核查等.对单项工程变更超过150万元的，纪委书记亲自

到现场核查.二是用人选人方面.对干部任命考核，严格按照

公司有关程序，加强对民主测评、公示和廉政纪律方面的过

程监督.避免用人的不正之风，排除个人说了算.

二、存在问题

笔者在调研中发现，公司在贯彻执行“三重一大”决策

制度中成效是显著的，但在实践过程中仍然存在一些问题,

主要表现在以下几个方面：

（一）按照集团公司人力资源管理有关规定，项目公司

既无纪检监察部门，也无专职人员.受部门设置及人员编制

限制，项目公司纪检监察工作由综合部同志兼任，一方面,

综合部承担了行政、后勤、人力、党群、宣传、纪检监察、

工会等多项业务，在纪检监察工作方面可投入精力的确十分

有限.另一方面，项目公司负责纪检监察工作的同志的业务

水平有待提高，工作方法和监督效能有待改进，尤其是在工

程变更方面，缺乏专业素养，客观上制约了监督作用的发挥.

（二）项目处于大石山区，地质地貌复杂多变，桥隧比

高，加上项目勘探设计深度不够，变更方案众多，尤其各固

隧道、那好隧道等，频频出现塌方、岩层不稳定等现象，虽

然是同一分工程的连续变更，但为保证工程进度，很难以大

里程报批，不得不以10米一个单位实行小里程变更，每次

变更都需要到现场核实，一个隧道就长达3公里以上，纪委

参与全过程监督的工作量非常大.以项目公司目前的人力状

况，不可能保证监督的深度.

（三）项目公司纪检监察人员对“三重一大”集体决策

的监督程序认识模糊，集团公司对“三重一大”监督的范围

有了明确的规定，但对项目公司纪检监察人员如何实施监督,

尤其是在工程设计变更方面应该走什么程序，对不符合规范

的变更有多大的中止权限并没有明确的界定，项目公司纪委

如何对同级党委进行监督等.

（四）有部分工程变更时间紧，是推进工程整体进度的

控制点，尤其是我们通车项目上，如果严格按照“三重一大”

决策制度走流程，经过层层报批和专家评审，少则需一个月

的时间，多则需几个月，怎么处理好工程进度和相关制度之

间矛盾是一大难点.

三、主要做法

（一）广泛宣传，加大学习，进一步提高“三重一大”

集体决策制度执行和落实的自觉性和主动性，形成良好的工

作机制

1.提高认识，统一思想，为工作的深入开展找好切入点.

“三重一大”是公司管理的敏感问题，同时也是公司工作的

重要内容，关系到领导班子的核心凝聚力和战斗力.把此项

工作抓好，党风廉政建设就将事半功倍.对此，确定了“强

化意识，完善机制，积极参与”的‘工作思路，把正确解决

和处理好“三重一大”制度规定作为我公司深入开展好工作

的切入点；并坚持从自身做起，从落实好“三重一大”制度

规定做起，对切实转变干部工作作风起到了积极的作用.

2.让全体员工积极参与，实现对“三重一大”制度规定

落实的全过程监督.在“三重一大”制度落实的过程中，我

们充分体现出民主管理的特色，要让全体员工积极参与.凡

是在“三重一大”范围内的问题必须召开党委会、董事会，

严格按照议事规程逐一决策，充分听取意见，必要时有员工

代表参加并进行审议.

3.具体工作落实方向.包括：建立与完善“三重一大”

决策与执行情况的决策议题的台账、考核评价和后评估机制、

决策失误纠错改正要求与工作整改机制、决策责任追究机制

等内容.

（二）切实推动监督职能落到实处

1.对''三重一大”制度规定的落实，工作深入细致，不

断创新监督方法.同时，公司也采取必要措施进一步加大对

监理单位的监督力度，使各部门、各从业单位制定的相关管

理制度、议事规则、工作标准和实施细则统一到公司的轨道

上来.

2.紧密结合党风廉政建设责任制执行情况考核和领导

干部民主测评，结合公司领导班子民主生活会的督查，采用

多种形式及时发现和纠正制度执行过程中出现的问题.

（三）领导干部深入群众，积极引导广大员工主动参与

民主决策

1.公司设立合理化建议箱和举报箱，自觉接受员工群众

监督，充分调动各部门、各从业单位增强执行“三重一大”

决策制度及公司其他规定的自觉性和主动性，进一步树立起

大局意识、责任意识、廉政意识和主人翁意识，形成长效机

制.

2.各领导干部充分发挥职工群众的监督作用，深入到职

工群众中并听取他们的意见及建议，广泛开展调查研究，总

结经验、探索规律，博采员工群众的智慧，保证决策的科学

性.

四、几点体会

(-)“三重一大”决策制度要坚持民主集中制，确

保程序规范.

民主集中制是民主基础上的集中和集中指导下的民主

相结合的制度.从“三重一大”制度的概念提出到一系列文

件、规定的出台，使“三重一大”决策制度的逐步建立和民

主集中制方法的不断完善相互促进，形成坚持用制度管权、

管事、管人，建立健全决策权、执行权、监督权，既相互制

约又相互协调的权力结构和运行机制.作为高速公路建设的

业主，贯彻落实“三重一大”制度，要注重程序，无论在党

委会、职工代表大会，还是在董事会、总经理办公会上，班

子成员应当以会议研究、集体讨论的形式，对职责权限内的

“三重一大”事项作出集体决策，不得以个别征求意见等方

式作出决策.决策事项之前，应当提前告知所有参与决策人

员，并为所有参与决策人员提供相关材料；与会人员要充分

讨论并分别发表意见，主要负责人应当最后发表结论性意见.

会议决定多个事项时，应逐项研究解决；特别是在重要人事

任免上，应当事先通过组织人事部门考察、征求纪检监察部

门的意见；会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论

等内容，应当完整、详细记录并存档备查.要根据自身实际，

对集体讨论的方式、步骤、议程、时限等尽可能地细化，确

保“三重一大”制度得到有效的落实.

（二）“三重一大”决策制度要纳入惩防体系重要内容，

确保有章可循.

贯彻执行“三重一大”决策制度，这是从源头上治理腐

败最有效的途径，也是构建惩治和预防腐败体系的核心内容.

在“三重一大”决策制度的完善与发展过程中，其制度内容

也已经由原则性要求向具体要求、由一般性权力向要害权力、

由权力执行向权力决策延伸，对关键性权力制约和监督的指

向更加明确.落实“三重一大”制度，是为了强化对重要权

力的监督，防止滥用权力和以权谋私，体现了“更加注重治

本，更加注重预防，更加注意制度建设”的思路.形成有效

的决策失误追究制度，增强决策责任感.建立决策失误追究

制度，主要目的不是惩罚决策人，而是保证决策失误后能找

到责任人，通过对主要负责人进行适当的处理，明确其职责，

增强责任人在进行决策时的责任感，减少决策的失误，并且

约束责任人的决策行为.追究的内容主要指不履行“三重一

大”事项制度决策程序，不执行或擅自改变集体决定的；未

经集体讨论决定而个人决策、事后又不通报的；违反设定的

内容和程序而造成决策失误的；未向领导集体提供真实情况

而造成错误决定的责任人；执行决策后发现可能造成损失，

能够挽回而不采取措施纠正的等.落实责任追究制度要区别

对待造成决策失误的原因，抓住不落实的事，追究不负责的

人，明确决策失误者所应承担的责任及处罚措施.

（三）“三重一大”决策制度要融入现代企业管理中，

确保科学决策.

贯彻执行“三重一大”决策制度，要充分融入现代企业

管理中，做到四个“化”.

一是内容要规范化.比如在大额资金使用上，多少数额

由班子成员集体决策，多少数额由主要领导决策，多少数额

由分管领导决策等，都要认真准确地加以规范，防止小数额

上会决策，大数额个人“拍板”的现象发生.

二是程序要制度化.在决策前，先由职能部门提出方案，

进行可行性研究、与相关领导沟通，最后由主要领导主持召

开会议进行集体决策，除特殊情况外，不得临时动议决策；

在决策时，班子成员应对决策事项逐个明确表态及说明理由,

形成会议记录；在决策后，由班子成员按分工和职能部门负

责组织实施，不得擅自改变决策.对集体讨论的会议出席人

员范围、会议主持人以及表决方法等，都应制度化.

三是方式要民主化.集体讨论“三重一大”问题，应根

据不同内容，不同情况选择各种会议决策.对关系企业全局

性、方向性、战略性问题的决策，坚持做到不事先充分酝酿

不决策，不广泛征求意见不决策，不经过集体研究不决策，

确保决策的民主化.在决策时要实行向职代会“报告制”“票

决制”“署名制”等.

四是过程要科学化.在决策实施过程中，失误是难免的,

再高明的领导者，也有失误的可能.由于外部情况的急剧变

化，或者由于决策本身的失误，原定决策方案已表明脱离实

际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行修

正.不断纠偏纠错，拾遗补缺，确保决策的正确与科学性，

削减风险，达到集体决策的最终目的.

（四）“三重一大”决策制度要坚持集体领导决策，确

保职权明确.

要保证公司“三重一大”集体决策制度的正常运行，从

管理的各个方面为决策制度的正常运行搭建平台.一是要加

强企业领导班子建设.按照“交叉任职，一岗双责”的原则，

建立和完善有利于发挥党委领导班子集体决策作用的组织

领导体制，加强“四好班子”建设，为企业党委发挥政治核

心作用提供组织保证.二是强化班子成员责任意识.建立领

导人员工作责任制，实行工作分工负责制，主要领导要敢于

担担子，善于谋大事、抓大事、成大事，分管领导要认真履

行职责，深入基层调研，解决实际问题，化解矛盾，彻底消

除遇到问题“绕道走”，遇到矛盾“往上交”，遇到任务“踢

皮球”的不负责现象.三是提升集体民主决策能力.班子主要

负责人要经常与成员“沟通”，坦诚相见，说真话、说实话，

真正做到坦诚相见；要带头执行“三重一大”民主决策制度，

班子