2023年六S现场管理改善实务精讲

6s现场管理改善实务精讲

第一讲6S管理概要

（一）6S基本内容

“6S”即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。

（二）6s各项内容的含义及实行要点

整理：把要和不要的东西区分开来，解决掉不需要的东西，便于管理，便于取用，防止混乱，这样现场就比

较有序化，空间就多余来了.现场要和不要的标准是使用频度，假如员工在这个工位上来作业，随时要使用的东

西，就要留下。

整顿：把需要的物品留下来分门别类，按类别去区分定置定位。要摆放整齐，使之有序化，同时物品的基本

信息要标记明确，运用标记的方法，方便员工去及时地取用，最终还要妥善保管，使生产现场一目了然。

清扫：就是清除大环境当中的垃圾、灰尘、水积、油污来保持现场干净明亮，消除安全和质量隐患。

清洁：是连续进行整理、整顿、清扫，持之以恒，发明出洁净，精密，一目了然的作业环境。

素养；是使员工养成按照规定来做事的良好的工作习惯，工作当中讲究礼节，与同事和谐相处，真诚善意，

轻松和谐，营造一个积极向上的人际的氛围。

安全：就是让员工按章操作，提高大家的安全意识，特别是通过加强现场改善，消除安全隐患，发明一个令

人安心的生产环境，使员工在现场非常安心，可以有序的来开展作业，不会受到心理上的不适感和威胁感。

（三）现场管理标准

（1）能不能在现场看到由上往下贯彻的东西，涉及公司方针的和目的。

（2）能不能看到现场的管理痕迹，有了方针目的，还要到现场查看，比如在一个圆圈标示的位置里面放了

个东西，就知道这处在有效的管理状态。

（3）能不能看到现场的数字，所有微观的、现场的改善，都是围绕业绩指标进行的，要有助于目的的实现,

要看到数字的推移变化。

（4）能不能看到现场的改善和变化，特别是来自于员工的变化。

（四）推行“6S”的目的

“65”的核心目的是要培养员工，形成一个良好的习惯，涉及要遵守公司的纪律，遵守作业的规范流程，

同时做事情要讲究细节，要守时、守诺，形成一个良好的习惯，改变员工长远的人生。

第二讲对的的现场管理意识

对的的现场管理意识和彻底的“6S”是公司运作的两大基础，有七个方面必须建立的对的的现场管理意识。

（一）“五项主义”

1.“五项主义”的含义

“五项主义”分别是现场、现物、现时、原理、原贝h

2.现场、现物、现实

现场是指要进一步现场，涉及生产现场、办公现场、销售现场、客户现场、售后服务现场，有问题第一时间

去现场，没有问题也要经常去现场，去现场掌握实物、实况，就是到现场亲自来看一看到底什么情况，看一看、

摸一摸，直面现实，把握事实，该取数据的取数据，该组织大家来把握现状的一定要及时行动。把握现状以后，

对出现的问题，要分析和解决它，这个时候就需要遵循原理、遵守原则，遵循原理是指要找到事物的内在规律、

逻辑关系、因果关系，由于只有把握住了这个规律，才干找到真正的因素在哪里，采用的对策才会切实有效，而

在解决这些问题、实行对策的过程当中，做事情是有方法、有讲究的，所以要遵守原则，这个原则是指我们做事

情的行为准则，五项主义要达成的目的就是立足解决问题，防止不良再次发生。

（二）“6S”

“6S”不只是一项管理活动，一方面意识层面要有“6S”的意识，要有整理、整顿的意识：清扫、清洁的

意识，要有素养、安全的意识，这个地方的意识会决定我们对待“6S”和其他相关工作的基本态度，并且“6S”

也确的确实在意识层面也是同样存在的，所以“6S”一方面是意识层面的意识到位，后面的“6S”才干抓到位。

（三）问题就是机会

我们要建立问题的意识，问题就是机会。问题说明我们做得不好，也就意味着我们可以做得更好，所以问题

是改善的机会，问题也是教育人的机会。出现问题了，通过度析和解决，通过这个过程来提高我咱的能力。解决

问题的过程也就是培养人的过程，所以不要怕问题，发现问题以后要正视问题、衡量问题、解决问题。

（四）把问题当问题对待

1.如何对待问题

只是正视问题还不够，还要学会把问题当问题来对待，工作当中做到发现问题要着急，由于这个问题发生，

它有影响（损失后果），我们立即行动，做到不着急，要心中有数，通过这个过程来提高能力，这个时候我们就

可以比较淡定，处变不惊，去有序的解决问题。

2.解决问题遵循的原则

（1）用数字来衡量问题的状况，

（2）要标准驱动行为。

（五）改善无止境

在工作当中要永远追求更好，追求进步，今天要比昨天做得更好，明天要比今天做得更好，要追求改善无止

境。

（六）标准化作业

标准化作业是指员工遵守作业规范来实行作业就能保证质量，就能保证安全、保证效率，所以一定要员工遵

章守纪，遵守规范的前提就是公司、干部要可以提供一套好的优化的作业标准给员工，让员工按照这个标准可以

保证我们的作业效果。在现场一定要有标准化的意识，每一次做了改善以后，要让员工可以从改善得到的一个有

效的对策转化成平常的标准化作业规定，自然就要进行规范，纳入标准系统，修订作业标准，所以标准化是重要

的工作意识。

（七）全员智慧经营

要发挥每个员工的聪明才智来参与班组管理车间管理，推动相关的现场改善，由于员工每一天在现场接触大

量的信息，反复相同的劳动，相同的工序作业，他对现场是最了解的，很多问题要善于抓住员工的心理，调动大

家的积极性，运用大家的经验和聪明才智来推动相关问题的解决，大家都有这种意识和能力了，我们现场很多问

题自主发现、自主改善、主标准化、自主的去遵守，所以这些基本的意识是我们工作当中必须建立的。

第三讲6S活动启动

（一）“6S”活动推动的四环节

公司要开展“6S”管理活动，必须遵循一些基本的环节，通常来说，公司导入的过程有四个阶段，分别是启

动、实行、改善和标准化。

1.启动阶段

在启动阶段，一方面必须了解什么是“6S”，通过基础培训了解“6S”以后，对公司的现状要做对照检查，

发现差距，同时在有条件的情况下，通过参观“6S”优秀公司，做一个外部交流，横向对比也容易发现局限性，

发现差距，从而对“6S”以及现场改善的必要性、紧迫性形成共识，在这个基础上建立公司的推动体制，也就是

说公司的“6S”推行组织应当怎么做，应当划定哪些责任区，明确哪些负责人。

2.实行阶段

这个阶段就是要导入“6S”，要通过样板工程的方法，对比现状，就会产生个别改善。公司在导入阶段不要

全面铺开，先发明一个局部的变化，由点到面。

3.全面铺开阶段

第三个阶段就要全面铺开，全员行动，全面进行改善，通过导入“6S”发现问题，推动问题解决，同时要导

入周检、月检和月度评选的机制，并且做到奖优罚劣，推动相关问题的解决，推动现场亮点的发明，这样就形成

了一人全面的效果。

4.标准化阶段

通过这个过程，发明变化，改善现场，同时把“6S”管理活动跟相关的质量管理，设备管理，效率管理，标

准化管理结合起来，做到让员工容易遵守，并且使员工形成良好的习惯，形成一个自主改善的一个状态，通过把

这一人过程，固化成公司的制度，公司的标准，形成公司此后长期的一种改善机制。

（二）“6S”活动动员

“6S”导入的初步阶段，要做坎员大会。大会的内容涉及公司经营的方针与目的，在公司经营方针、年度目

的的指引下，结合现场管理、基础管理、班组建设的重要性，开展“6S”活动的目的和意义，以及具体的推动安

排和推动姚定，动员大会需要高层领导出来发言C

（三）进行有效的“6S”基础培训

会更小。（4）消除重叠停滞：要消除重叠停滞，行走的路线重叠要消除。（5）消除交叉路线：物料搬运过程当

中，尽也许减少交叉的情形，做到顺畅流动。（6）严禁逆行：尽也许减少物料的交叉逆行，以免导致空间的浪

费，徇料的阻滞。要遵循流程路线经济原则，来推动现场的具体改善。

2.如何改善现场的布局

（1）改变加工与检查的顺序；（2）进行前后工序的平衡；（3）产能跟销售要平衡；（4）想办法改善停

滞；（5）改善搬运

3.6s整体规划的六大内容

运用工业工程的程序分析的方法来提高效率后，接下来进行实操的规划，共有六大内容：物流的路线、现场

的作业体系、作业配置、目视管理、公司文化、功能区域。

第五讲6s现场实行

（一）“6S”现场实行九大要点

1.方针展示：在做“6S”的时候，现场一定要可以体现公司到部门的一个管理的思想。

2.展现信息：每一个部门，一个车间，甚至是一个班组，现场要有适当的看板来展现这个部门的管理信

息，业务信息。

3.现场作业文书：现场员工必须遵循的作业标准，规范。

4.现场物品的定置定位：给它设立合理的放置位置以及放置方法。

5,管路线路：涉及办公室电脑的电线，这一些管路线路要上行有效的管理。

6.计测仪器：计测仪器是生产系统当中的一个重要的要素，这个要素管理不好，会直接影响我们的计测

精度，会影响我们的质量水平。

7.特殊材料：比如化学用品等，要进行有效管理。

8.平常用品：涉及文具、工具，也涉及清扫的用品。

9.设备：涉及到的设备的备品备件以及设备自身。

（二）方针管理与部门看板

1.展示方针管理

把公司的经营方针、理念、行为准则渗透到生产一线，要让员工可以感受得到。

2.运用方针指导工作

运用经营方针来指导平常工作，出现问题的时候，经常想一想经营方针，应用它来避免出现工作的偏移，这

是一人非常好的管理方法。

3.展示其他指标

部门的工作计划预定，紧急事态的联络方式，一个部门的月度业务结果的推移，这个部门的奖惩、优秀事例

都可以在现场运用看板或者是各种方式展现出来.通过看板展示，员工经常看，他对本部门的信息了解越多,遵

守的意识，理解也就会越强。

第六讲6s活动推动

（一）“6S”活动的三项基本原则

1.现场、现物、现时

第一个原则是五项主义当中的前三项，叫现场、现、现时，也就是说“6S”活动是以现场为中心而推行的

一项基础管理活动，只有不断地进一步现场、发现问题、解决问题，发明亮点，才干使它进一步持久地坚持下去。

2.问题眼光

这是“6S”开展的一个非常重要的前提条件。只有带着专业的角度，专心去直觉现场，把问题当问题发现出

来，并且把问题当问题来对待，才可以有效地去改善现场，提高现场管理水平，从而通过问题眼光的培养，使员

工建立对的的问题意识，让大家参与进来，发现问题，解决问题。

3.自主原则

把要我改善变为我要改善，提藁员工的改善的自主性，所以要以现场改善为中心，而不只是简朴地去进行宣

传，说教，检查评选，发现问题以后，关键是通过改善来推动。

（二）制作样板工程发明改善经验

1.发明改善经验的作用

为了有效地推行“6S”活动，一个重要的方法就是发明“6S”的管理经验，也就是通过制作“6S”样板工程

来亲身感受“6S”的实行方法，亲身发明现场的变化，通过以身说法来推而广之，由点带面发明效果。

2.选择困难的地方做样板

公司选择困难的地方做样板，好处是当这里难的地方都可以做下来，其他容易的地方就无话可说了。难的地

方要解决，必须要有方法，有技巧，还需要有资源投入。

3.怎么做样板工程

（1）分阶段。（2）强化意识。（3）挂牌展示。（4）列出计划。（5）检查评选。（6）做出书面报告

（三）6s活动的五个基础工具

在6s推行过程当中，要善于运用五个基础工具来开展工作，这五个基础工具涉及红牌作战、定点摄影、目

视管理、标准化作业和现场的管理看板。

1.运用红牌作战暴露问题推动改善

红牌作战，简朴地说就是一个小组走到现场去进行“6S”检查，带一沓红标签，或者是红色的标示牌，来到

这个地方发现这里有问题，立即拍照片，拍一个照片下来，挂一张红牌上去，红牌上面记录必要的信息。红就是

表达暴露了很多的问题，问题浮现出来了，就规定大家去进行改善，改善后问题解决了，把红牌喝掉，就表达这

个问题消除了，所以红牌又逐步减少，通过这个过程来推动问题的解决，所以红牌从无到有的这个过程是暴露问

题的过程，红牌从多到少的过程是解决的问题过程，它其实是运用了问题显现化的方法，运用了目视管理的方法

来推动问题的解决C

2.运用定点摄影记录问题展示成果

定点摄影就是拍照片，拍照片定点的方法是同一个角度，比如看到这里有个问题，就找一个尧度最能展现这

个问题的糟糕的状况，给它拍照，再把这些问题都汇总起来，前面红牌作战暴露/这么多问题，又拍「照片，把

它汇总成一张表，之后发到各个部门，规定相关负责人拿出一个计划，能一周解决的就一周解决，下一周再来复

查，需要一周以上时间的，要提出干划和时间完毕目的，之后按期来进行复查。

3.运用目视管理展示成果

目视管理是运用人的视觉感应引起员工意识变化的一种管理方法，也就是把很多潜在的信息显现出来，让人

看起天非常地明确，直观。例如空调到底有没有开，在边上放一个小飘带，假如有风这个飘带就会飘，这样就很

容易把握它的状况。

4.标准化作业

标准化要达成的效果是1000个人一种方法，而不是1000个人1000种方法，同一个结果有助于保证我们质

量的一致性和稳定性，在现场做很多的改善都要想办法，怎么样去让员工容易遵守，怎么样形成一个一致的有效

的规范，成为大家共同遵守的一个基准，一定要把它标准化。

5.管理看板

运用管理的看板来推动现场改善，推行到现场管理，其实是运用一个板状物来展现相关信息，运用管理看板

可以营造“6S”管理活动的氛围，屉现相关的成果、问题。

第七讲6s管理维持

（一）“6S”平常活动原则

“6S”活动要平常维持下去，基本原则是领导重视，干部带头，不厌其烦，精益求精。

（二）“6S”平常维持

1.班前准备：班前准备每一天上班以前，一定要先把东西准备好，清扫干净，对设备进行点险，相关的用品

要准备到位。

2.班中维持：重要是物品的摆放要维持，按照定置定位的方法，生产过程当中使用了要定期的复位。

3.班后整理：下班以后要进行材料的整理，相关记录的确认。

4.加强重点场合重点设备的“6S”：重点设备、重点场合还要做到定期的清洁。

（三）繁忙生产与“6S”推动

在推动当中，很多部门忙生产没有时间做“6S”，这里需要进行一个意识的转变，就是时间在于争取，重视

就有时间，不重视就没有时间，越是繁忙的时候越要抓“6S”，“6S”不可松慨。

（四）解决“6S”近期效益与长远效益的关系

在工作过程当中要善于解决“6S”活动近期效益与长远效益的关系。“6S”在导入的初期，的确会带来一定

的工作量，需要额外的时间和额外的投入，“6S”活动是一个长期的重在防止的工作，它长期对人的改变效果不

可低估.要实现从救火到消防的转变，就要持之以恒的抓“6S”.

（五）运用团队自检提高问题意识培养问题眼光

1.培养问题眼光

在维持过程当中，还要培养员工的问题意识，问题眼光。要让大家可以带着问题意识，发现问题，还要可

以把问题当问题来解决推动改善，所以要做到团队自检。

2.组织自检

组织自检的方法是班前班后，作为一线的班长骨干，规定大家做一次检查，每一次6s活动以后再检查一下,

看哪些地方做的还不够彻底，必要的时候要不定期抽查，每一周部门、公司做一个例行抽查来发现问题，这就可

以让员工参与了。

3.自己发现和解决问题

要想培养下属的问题意识，问题眼光，让下属自己找问题，这样下属就有压力，就必须从某一个角度，跳出

自己的工作状态去看自己的现场，换一个角度，换一个身份，也许就发现问题了。

第八讲现场改善手法

（一）定置管理

五定管理，即定置、定位、定点、定容、定量。

1、定置管理又称定容管理，是根据物料特点制作专门的放置容器或设立专门的放置方法，使之取放方便，

提高效率。

2、定位管理又称定点管理，是将物品存放在最合理的位置，使生产过程中取放方便。

3、定量管理就是在定置管理的基础上，规定一个容器中存放物品的数量，便于材料供应和数量管理。

（二）形迹管理

形迹管理通常的方法是运用发泡材料，挖成物品的形状，这样现场的物品状态就会一目了然，这就叫形迹管

理。

（三）看板管理

看板是运用一个板状物来展现管理信息，看板管理把部门管理、部门的相关信息放在上面，员工对部门的信

息越：解，就越容易理解，相关干笛对他们的规定，很自然的就会去遵守它。

2.看板管理的内容

看板管理涉及综合管理看板，专题管理看板，业绩管理看板。

综合管理看板涉及方针、目的、推移状况、具体改善和综合信息。专题管理看板展现的就是某一个方面的专

题内容。业绩管理看板所有展现的榭是公司各种指标的推移状况。

（四）现场改善防呆法

1.什么叫改善的防呆法

“防呆法”也叫“愚巧法”，是从原理和结构上进行分析和改善，通过硬件来减少对作业者技能的依赖，

通过物的改善，硬件的保证.做到不管是谁来做都能做好并且不犯错C

2.实行防呆改善的基本目的

通过减少实物来获取正面的收益，所以要用物理的手段，而不是依赖人的感觉。物理手段的重要方法就是借

助媒介物，通过媒介来防错。

3.防呆法的种类

防呆法通常有两种，第一种叫挖制式防错，第二种叫注意式防错。

（1）控制式防错，就是在作业过程当中，必须满足一定的条件，才可以作业，假如不满足这个条件，出现

了异常，设备或生产线就会停止，这就叫控制式防错。

（2）注意式防错，注意式防错就是通过形状，颜色，尺寸，根据现场的判断，发出异常的信号，运用声光

来提醒大家。

第九讲现场目视管理

（-）目视管理的原理和作用

1.什么叫现场目视管理

现场目视管理就是把潜在的信息显现化，做到员工可以信息共享，尽快掌握工作要点，一眼就能发现问题，

做到诧来看都能发现，到底正不正常，有没有问题，改善之后效果如何，通过这样逐步减少问题的出现，提高大

家的意识和能力。

2.运用目视管理的作用

目视管理也叫可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理，运用这种方法很容易展现标准，出现一些警告

信息，提醒员工，让员工得到及时的提醒，员工很容易去遵守、调整、比较、判断、区分，也方便相关干部和职

能人员对现场作业状况进行监督，也便于对大家进行培训。

3.现场“6S”当中目视管理具体运用

（1）颜色管理：是指运用颜色区分不同的物品，不同的状态，使之容易辨认和区分，避免混淆、疏忽。

（2）透明管理：透明管理是运用玻璃窗、透明盒的方法，使内部的状态透明化，以便于发现问题，把握

状态，及时管理。

（3）标记管理：用标签把相关的信息展现出来，使规定看潺见，状态一目了然。运用标签标记的方法，

可以做到任何人都可以判断，不会因人而异。

第十讲6s活动激励

6s激励方式重要有检查、评选、推动，涉及正激励、负激励。

（一）“6S”检查评选的目的

（1）强化意识，涉及“6S”的意识，涉及严格遵守规范，按章操作的意识，也涉及要注意安全的意识。

（2）促进改善，通过现场的改善带来员工习惯的良化，同时促进部门风气的改善。

（3）部门风气的培养，培养一个有行动力，结果力，可以自主管理，自立经营，全员参与的部门风气。

（二）6S”检查评选的频度

1.日检；2.周检；3.月度检查评选；4.季度性的主题活动

（三）“6S”检查打分法

1.采用印象分

“6S”检查最佳采用打印象分的方法，对责任区现场整体做一个评价，找出该找的问题，涉及整理、整顿、

清扫、清洁、素养、安全。每一项10分，满分60分。假如认为现场整理做的不错给9分，但整顿做的不够给7

分，逐项打分，依次累加得出总分。一个小组有6个委员，平均6个人的分数，按分数高低给各责任区现场进行

排序。

2.打分的目的是发现问题

检查小组的责任不在于说明某一现场为什么得这么多分，而在于知会受检部门存在多少问题，哪里存在问题。

不仅要引导大家知道自己在公司整个“6S”活动当中处在哪个位置，还要引导大家重点关注问题点是什么。假如

这些问题可以解决，名次就能上升；假如这些问题解决不了，不满意也没用。

3.力求公正、公平

通过打印象分找问题点的方法，可以引导干部良性竞争重在改善，形成一种好的氛围。运用打印象分的方法，

即使有个别评委打分不客观，绐自己部门打分很高而给别的部门打分很低，但根据记录学原理只要打分人数在3

人以二，打分基本上比较客观。

（四）“6S”月度评选方法

“6S”月度评选要组织各个部门广泛参与。依据周检分数，可以排定本周各责任区的位置，但一般来说还要

做一次月度的评选。月度评选要有所设计，一月四周，前三周叫周检，后一周叫月检。周检的分数取一个比率，

月检的分数取稍微大一点的比率，比如我们可以设计前三周各15舟,月度检查55乐得出的分数相加即是月度的

总分，然后根据月度总分排名奖优罚劣。月度检查不能决定月度的结果，而要结合到每一周周检的状况来排名，

这个设计就是结构化的设计，反映平时的状况，在这个设计过程当中，一定要重点放在找出问题点，规定相关部

门责任区提出自己的整改计划。整改计划要在3天之内以书面的形式上交，然后改善一周。一般来说，现场发现

的问题大部分可以在一周之内得以解决。下一次周检的时候，就可以确认现场改善的情况。

（六）“6S”问题的改善推动

1.整改比率法；2.运用亮点加分法

（七）“6S”活动的激励机制设计

1.进行奖励的方法

奖励的方式：钞票、奖品、流动红旗，假如是年度奖励，则会颁发奖杯、奖励培训机会。

2.集体奖励

3.评奖结果跟员工挂钩

4.注意颁奖方式

对优秀个人的奖励，要注重颁奖方式，一般要公开颁奖。

5.如何进行处罚

处罚的方式涉及通报批评，勒令整改，给负责人经济处罚，但要注意，我们处罚的是负责人，而不是整个责

任区。处罚之后，要责成负责人向总经埋书面检讨，或责成负责人公开表态，必要时进行干部调整，发动公司内

部的媒体宣传来施加压力。此外，尚有一些特别的方法，如除公布黑名单曝光，贴出相关负责人的照片，对相关

负责人罚款外，还组织领导帮扶会。再如一等奖、二等奖、三等奖挂红色锦旅，最后一名挂黑旗等等。

（A）“6S”年度评选奖励

在年末要进行年度评选，把一年12个月的月度检查得分取比例相加得总分，假如20个单位中有10个入围，

那么这10个单位做现场评选，做报告发表之后得出年度奖励。年度奖励可以设金奖、银奖、铜奖、优胜奖，并

给出相应的奖品或者是奖金，同时大张旗鼓进行宣传，也可以做“6S”专题专刊，为他们颁发奖金、证书。年度

评选，不仅只对责任区，还要对负责人要有所评价。

第十一讲6s活动深化

（一）“6S”活动的专题改善

1.每月选一个专题

建议进行专题改善，每月选定一个专题，比如文献柜，文档管理，每月一个专题，一年下来有12个专题，

并且可以把这些专题跟业绩指标达标的规定结合在一起，这样“6S”就更加进一步了。

2.专题内容

专题的内容可以是工具柜、文档、电子文档、管路线路、物流线路、消防安全、化学品、一级维护、行为规

范，目视管理，看板管理等。

（二）现场改善案例评选

假如要把“6S”做下去，真正做好，每月必须有亮点，所以还必须去挖掘，有的地方可不可以精益求精，要

鼓励大家做改善，尽量给大家提供改善的工具。

1.编写“6S”手册

“6S”要横向展开时，建议每个公司编写一本“6S”手册，把“6S”推行过程当中的思想、方法、工具以

及具体的改善亮点编成一个小册子，发给每个员工。

2.培养