酒店培训管理

1、酒店培训管理,-通过培训来打造 企业核心竞争力,概要,对酒店培训的基本认识 培训中相关人员的角色和职责 酒店培训组织与实施案例分享,一. 对酒店培训的基本认识,培训和酒店核心竞争力的关系 酒店培训管理的现状和问题分析 积极应对变化对培训带来的挑战.,培训和酒店核心竞争力的关系,人力资源是酒店各种资源中最为宝贵的资源之一，是生产要素中最活跃、最积极的要素 在酒店中，建立强有力的有效的培训体系对人力资源的开发与运用有着重要的意义 通过加强培训管理工作来提高员工的综合素质，以达到提升酒店的核心竞争力目标.,酒店培训管理的现状和问题分析,管理人员对培训认识不足，敷衍了事 员工对培训不感兴趣，能逃避则逃

2、避 培训师培训技能不达标 培训投资没有效果，或效果不明显 培训后没有改进的计划与行动 培训与经营业务有冲突 。,积极应对变化对培训带来的挑战,学习和应用的结合 培训与员工职业生涯发展的结合 短期效益和长期效益的结合 投入和绩效产出的结合 经验和创新的结合.,二、培训中相关人员的角色和职责,培训管理部门人员 各级管理人员 培训师 学员 案例分析：我是高中生吗？,员工对培训的期望,案例分析:我是高中生吗？,案例分析： 在一家酒店 乔治和比尔刚刚上完一节培训课。让我们来听听他们的对话。 “这种培训，如果再有的话，我是再也不会参加了。那家伙整整对我们吼了一个小时！他讲的那些东西我连一半也没记住。我们是

3、怎么想的，他连问也不问。”比尔说。 乔治表示同意，他说，“不是只有你有这种感觉。他讲的那些不符合实际情况的东西跟咱们的前台工作有什么关系？我真不明白。最让我害怕的是他提到的书面测验。他把这里当成什么了-高中吗？,What Should Trainees Expect From Training Sessions?员工对培训的期望,获得职业的进取，而不是被打分 培训要讲究实际 培训要与岗位相关 希望主动参与 他们过去的经历得到重视 培训的气氛要舒适与轻松.,三、酒店培训组织与实施案例分享,培训需求分析 新员工入职培训与延伸 部门岗位培训 培训与员工成长 管理人员培训.,培训需求分析,问卷调查,集

4、团或宾馆层面：年度培训需求调查 案例：年度培训需求调查结果分析,Resources Of Training Needs培训需求来源,客人的投诉 员工意见 员工表现评估 观察 突发事件报告 流动率,新员工 政府政策 新菜单 新销售活动 新设备/操作系统 酒店战略/计划.,培训需求来源-员工表现评估,SOP 标准操作,员工的 实际表现,培训需求,非培训需求,识别非培训不足导致的员工工作表现问题的秘诀,设备或材料达不到要求 设备不能正常工作 某员工不适应其工作岗位 员工积极性问题 员工集体内的人事问题 不正确或不合适的岗位任务设计 不正确或陈述不清的岗位任务标准 员工误解岗位任务的要求 员工的才干未

5、得到发挥.,举例：前台人员岗位培训需求分析表,员工是因为缺乏知识和技能而不能顺利完成任务标准吗？ 能否是需要改进设备或流程来提高工作效率？ 现行的政策和标准是否合理？ 用人是否得当？ 支持的部门是否有问题？,是否需要培训了？,培训不是万能的！,新员工入职培训与延伸,新员工入职培训,总体入职教育 部门入职教育 天回顾 天回顾 学长制度.,带来的益处,为所有新员工提供一致的信息 让新员工了解他们将在一个出色的酒店里工作 建立对酒店价值观的认识 了解酒店总体的目标和发展前景 帮助新员工建立服务意识（外部客人和内部客人） 建立统一标准，确保员工工作一致性 降低员工流失率 提供成长的机遇.,Genera

6、l Orientation总体入职教育,酒店总经理致欢迎辞 各部门总监与新员工见面 放映录像或幻灯，或分发印刷材料，介绍酒店的经营哲学，以及员工在完成酒店的使命和目标方面应发挥的作用。 分发和其他材料 介绍酒店的营运和业务流程 讨论客人和员工的关系 介绍员工的福利政策 介绍员工培训与发展计划 安全消防的培训及演练 参观酒店 （当天晚上入住酒店或在酒店餐厅用餐） ,Departmental Orientation部门入职教育,部门目标与任务 工作岗位职责 岗位操作的标准程序 安全操作的要求 建立良好工作环境 维护好设施设备的要求 与其他部门的协作.,天回顾,大约在此日期的一星期前每一部门的负责人

7、或主管将会正式收到将要进行回顾的通知 部门的负责人或主管将通知其员工，他们的入职回顾日期已到。45天的入职回顾表格应交给员工填写并还至人力资源部 当员工和部门负责人、经理和主管已完成每项认同的行动计划后，人力资源部经理应该收回问题解决表，并让员工在问题的右面空格处写上“已解决”，以及日期和签名 所有确认的问题必须在员工的90天的回顾时解决。一旦问题解决，员工则要签字，问题解决的原件必须在员工完成90天后附在员工个人档案内.,天回顾,如果在完成的回顾表格上有问题，直接主管或经理和员工将把问题清楚地陈述在45天入职回顾问题解决表上。当每一问题确认后，直接主管或经理和员工应共同提出一个行动计划，其中

8、包括采取的特别行动以及完成这些行动的日期。我们将感谢员工所带来的反馈，他们带来的这些问题引起了我们的关注，同时也要保证所有这些问题将在认可的时间段内解决.,天回顾,当回顾结束，回顾的表格和问题解决表格（如果使用）应该由部门经理和员工签字。回顾表格的原件和问题解决表格的复印件（如果使用）将放入员工档案内。人力资源部经理应把问题解决表格原件转交给其部门，这样部门负责人、经理和主管和员工能够按照既定的计划来开展工作。,天回顾,填写员工工作评估表、员工变动表和标准流程认证检查清单（SOP 认证清单）以完成试用期的考核。 将以上表格在员工试用期结束前交至人力资源部。,伙伴制度,建立“伙伴制度”的原则 酒

9、店要建立一个关心新员工的机制 因为人们受到关心也会去关心别人 学长是接受过培训的，他们能显示以下的技能 关心新员工的工作和生活 了解新员工的问题与愿望 能够倾听他们的个人问题 认可和鼓励新员工付出的努力,岗位培训,一个优秀的主管，同时也是一个出色的培训师。,谁是培训师？,打造一支优秀的培训师队伍！,Attributes Of A Successful Qualified Trainer一个成功的称职的培训员的条件,聆听 热情 有自信心 熟悉工作技巧并能完成工作任务 对培训工作感兴趣 鼓励学员思考如何将培训所学到的知识运用到岗位中去 鼓励学员提问.,Attributes Of A Success

10、ful Qualified Trainer(continued)一个成功的称职的培训师的条件（续）,说服学员在培训中制定自己的目标 鼓励学员找到更好的工作方法 能够有逻辑地清晰地解释需要完成任务的每一个步骤 耐心地让学员以自己的步骤来学习 即使是很小的成功，也要表扬学员.,Attributes Of A Successful Qualified Trainer(continued)一个成功的称职的培训师的条件（续）,鼓励并支持学员 与学员分享经验，甚至告诉他们自己犯过的错误 具有幽默感，并能把它作为培训工具 为培训学员花费足够的时间 奖励在培训中取得成绩的学员.,The Qualified T

11、rainers Responsibilities称职培训师的职责,负责部门岗位培训 培训新员工 全面质量管理 递交必要的文件 与培训部保持联系.,* Hotel Departmental On-job-training Monthly Plan Department/ Section 部门/ 分部门_ Month 月_,Prepared By 由_准备 Approved By Department Head 由部门主管_批准 Please submit this form for next monthly training plan to HR Department from 20th to

12、25th. 请将下个月的培训计划在每月20日至25日之间交至人力资源部。,* Hotel Departmental On-job-training Monthly Report Department/ Section 部门/ 分部门_ Month 月份:_,Prepared By 由_准备 Checked By Department Head 由部门经理_审阅,Four-Step Training Method 培训的四个步骤,步骤一：准备培训 步骤二：进行培训 步骤三：辅导实习 步骤四： 跟踪考核,Step One:Prepare步骤一： 准备培训 (续）,写出培训目标 制定分步计划 决定培

13、训方法 制定培训日程表 选择培训地点 准备好培训材料和设备 布置好培训场地.,Choosing Training Methods选择培训方法,讲解法 游戏法 案例分析法 角色扮演法 操作示范法 参观考察法,Step Two:Present步骤二： 进行培训,帮助员工做好准备 演示各个步骤 避免使用行话 留出足够的时间 重复各个步骤 强调人身安全/爱护设备/随手清洁等意识.,TRAIN,TRAIN,Teach by showing 示范教授 Repeat until Comfortable 重复直到理解 Ask questions 提问 Imitate work conditions 模拟工作环

14、境 Note good performance 记下良好表现,1、让学员自己亲手做，培训员在一旁提示指导 2、培训师要观察学员是否遵循所有的操作程序及安全要求 3、学员需要足够的时间熟悉并执行每一个步骤 4、当学员操作正确时，要及时给予他正面的积极的鼓励 5、当学员忘记了某一步骤时，培训师要尽量运用提问的技巧来引导他自己说出答案 6、让学员持续练习，逐步减少指导，直到所有步骤、程序都达到标准为止.,Step Three: Practice步骤三： 辅导实习,Step Four: Follow Up步骤四：跟踪考核,每天辅导几项内容 继续正面支持 不断给予反馈 评估学员的进步 获取学员反馈.,利

15、用岗位任务清单、任务细则， （书面或口头）逐条提问学员操作中的重点步骤 确保学员百分百按照操作要求程序 如有错误，给予及时指导，必要时要重复演示说明 学员的进步和成功要及时给予正面的肯定 鼓励学员经常阅读岗位操作手册，以持续保持标准的操作 在培训考核卡（SOP认证检查清单）上做好记录.,跟踪考核技巧,部门岗位培训工具包,部门培训员的专业素质和基本技能 培训手册的使用方法 *岗位SOP模版 *岗位主要工作任务的示范教学光盘.,培训与员工成长,职业生涯路径,技术性职业生涯路径 管理性职业生涯路径 双重性职业生涯路径,职业生涯路径,技术性职业生涯路径 管理性职业生涯路径 双重性职业生涯路径,职业生涯

16、路径,技术性职业生涯路径 管理性职业生涯路径 双重性职业生涯路径,专才: 职业生涯主要在单个职能领域发展,通才: 多种职能角色，责任范围从小到大不断增加,(跨职能),专才与通才,Cross Training交叉培训,交叉培训SOP 部门内交叉培训安排表 部门之间交叉培训推荐申请表 交叉培训评估报告,转折点1：从员工到主管,工作重心从做自己的工作向指导他人的工作转变 时间的运用从按时完成自己的工作向安排时间与他人共同工作转变 工作价值观从个人成就向投入时间和精力带动他人一起实现目标转变 从做日常工作向管理工作转变以增加价值 工作范围从特定的管理项目向专职负责小型团队的工作转变.,转折点2：从主管

17、到经理,管理一个更大的团队，通常负责一个或多个主管 更加强调管理他人的技能，包括安排工作、给予指导和咨询，及衡量他人的工作 必须安排更多时间来帮助团队成员完成分配给他们的任务，提高他们的技能，并时刻关注经营重心 学习去重视管理工作而非仅仅漠视它的存在。新的经理必须相信在其他人身上投入时间、制定计划，给予指导以及其它一些管理活动都是必要且重要的.,转折点3：从经理到行政委员,管理渗透至少一个层面的经理，需要新的沟通技巧 在团队合作的基础上与其他部门竞争资源，理解在现实总体经营目标的过程中，本部门是如何影响其他部门以及被其他部门影响的 学习战略部署-了解如何将本部门的战略目标同总体经营目标联系在一

18、起 工作从管理一个团队向管理这些团队的经理转变，掌控的跨度涵盖了以前为涵盖的工作 重视那些相对于他/她个人经验而言新的和不同的工作 一个标志性的提高就是管理的日臻成熟，这是本转折过程中一个重要组成部分.,转折点4：从行政委员到总经理,将不同部门的工作结合在一起并作出决断 高度信任行政委员/部门经理，面对的调整是督导那些他/她从来没有管理过的部门 从日常经营能力向战略性思维及远期决策转变以增加价值 考虑问题的重点由“我们可以做吗？”转到“如果我们做了，会有什么好处？” 工作重心放在盈利与损耗的指导上，而不仅仅是成本与收入的预算上.,SCLU CAREER TURNS & LEADERSHIP COMPETENCIES,* existing modules,GM,EXCOM,Manager,Supervisor,Associate,Build Support for Change,Drive Continuous Improvement,Leverage Technology,Share Best Practices,Turn 1,Turn 2,Turn 3,Turn 4,Starwood Leadership Competencies,Starwood Cares Leadership University Training Pr