《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司

现代公司制度的案例分析美国通用电气公司 摘要：本文主要叙述美国通用电气公司的简介，历史，股份结构，公司治理结构，经 营机制。 简介 通用电气公司 （General Electric Company，GE ，NYSE ：GE） ，或译奇异，世界上 最大的提供技术和服务业务的跨国公司。据2007年统计，GE 的销售收入是1727.38亿美元， 是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。 GE 是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国 家，拥有员工315,000人。 现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫 伊梅尔特。 通用电气公司的总 部 位于美国康涅狄格州费 尔 菲 尔 德 市。这家公司的电工产品技术比 较成熟，产品品种繁多。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承 包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞 行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿 特 拉 斯 火箭、雷神号火箭 就是这家公司 生产的。 历史 这家电气公司是由老摩 根 在 1892 年出资把爱 迪 生 通用电气公司、汤姆逊 豪 斯 登国 际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速 发展。第 一 次 世 界 大 战 后，该公司在新兴的电工技术部门无线电方面居于统治地位， 1919 年成立了一个子公司，即美 国 无 线 电 公 司 ，几乎独占了美国的无线电工业。第 二 次 世 界 大 战 又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。 通用电气公司在创立后的 80 多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多 企业的股份，1939 年国内所辖工厂只有三十几家，到 1947 年就增加到 125 家，1976 年底 在国内 35 个州共拥有 224 家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、 瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972 年该公司在国外的子公司计有：欧洲 33 家、 加拿大 10 家、拉 丁 美 洲 24 家、亚 洲 11 家、澳 大 利 亚 3 家、非洲 1 家。到 1976 年底， 它在 24 个国家共拥有 113 家制造厂，成为一个庞大的跨 国 公 司 。 通用电气公司是摩 根 财 团 控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润， 资产雄厚，规模庞大，1976 年和 1977 年在美国大公司中都是名列第九位。据 1978 年 5 月 8 日美国幸福杂志的统计，美国通用电气公司 1977 年的总资产达 136.96 亿美元，销售 总额达 175.15 亿美元，这一年的纯利润为 10.88 亿美元，在美国各大公司中占第五位，职 工总人数 38.4 万人。该公司从 1956 年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如 在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976 年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼 雷潜艇或运载火箭的发动机。在 1973 年接受美 国 军 事 订货共 14.2 亿美元，在各大公司中 居第二位。 股份结构 机构持股 Institution Name Shs Held Shs Chg %Chg $Chg* %Out %Port Rpt Date Vanguard Group, Inc. 401,047,776 8,249,857 2.1 -311,837,216 3.8 1.2 06-30-11 State Street Global Advisors 375,485,984 -11,352,066 -2.9 -1,580,868,992 3.5 1.1 09-30-11 Institution Name Shs Held Shs Chg %Chg $Chg* %Out %Port Rpt Date (US) BlackRock Institutional Trust Company, N.A. 337,595,840 -9,387,508 -2.7 -589,958,592 3.2 1.0 06-30-11 Fidelity Management & Research Company 150,087,392 -26,610,668 -15.1 -712,147,904 1.4 0.6 06-30-11 Capital World Investors 138,078,096 7,531,100 5.8 -13,314,384 1.3 0.9 06-30-11 Wellington Management Company, LLP 132,587,264 -4,997,959 -3.6 -257,987,920 1.3 0.9 06-30-11 Dodge & Cox 120,979,616 -8,878,298 -6.8 -321,975,616 1.1 2.7 06-30-11 T. Rowe Price Associates, Inc. 112,271,440 6,604,755 6.3 -1,177,676 1.1 0.7 06-30-11 GE Asset Management Inc. 94,386,632 -56,050 -0.1 -113,443,888 0.9 7.0 06-30-11 Northern Trust Investments, N.A. 75,902,752 -1,145,605 -1.5 -113,293,656 0.7 1.3 06-30-11 TIAA-CREF 68,961,424 -2,070,867 -2.9 -123,584,984 0.7 0.9 06-30-11 Norges Bank Investment Management (NBIM) 68,374,216 -7,021,009 -9.3 109,834,648 0.6 1.3 12-31-10 Bank of America Merrill Lynch (US) 67,996,744 166,385 0.2 -77,580,104 0.6 0.9 06-30-11 Geode Capital Management, L.L.C. 67,269,696 2,017,777 3.1 -39,594,508 0.6 1.6 06-30-11 Invesco Advisers, Inc. 66,967,608 5,240,050 8.5 25,371,548 0.6 1.1 06-30-11 公司的治理结构 主要行政人员（列举如下） 杰弗里伊梅尔特 执行主席，行政总裁及公共责任委员会成员 基思 S. Sherin 副主席兼首席财务总监 瓦利德 Abukhaled 首席执行官沙特阿拉伯和巴林，沙特阿拉伯和巴林总统 Elyse 艾伦 GE 公司首席执行官 - 加拿大和总统 GE - 加拿大 纳尼 Beccalli GE 欧洲和北亚，德国通用电气公司的首席执行官和 GE 欧洲和北 亚区总裁兼首席执行官 董事会成员（列举如下） 杰弗里伊梅尔特 道格拉斯 A 时代华纳 罗谢尔二拉撒路 拉尔夫 S 拉森 塞缪尔 A.纳恩 执行委员会 -（列举如下） 审核委员会 道格拉斯 A 时代华纳 赔偿委员会 拉尔夫 S 拉森 提名委员会 罗谢尔二拉撒路 公司治理委员会 罗谢尔二拉撒路 管理/组织发展委员会 拉尔夫 S 拉森 经营机制 不 断 改 革 管 理 体 制 由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企 业 组 织 管 理 方 面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司 一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企 业 经 营 的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(Boych) 接任董事长时，公 司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期， 五年内销 售 额 大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个 集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于 是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了 领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时 还成立了由5人组成的董 事 会 ，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基 本战略。 通用电气公司采用了目标管理方法，使得组织中上级和下级管理人员一起制定共同的 目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价 一个部门或每一成员的贡献情况 。使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制， 通过努力工作满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。 GE 公司的经营机制有这样几个特点： 一是领导班子精干，董事长、总裁由一人担任，实行首席执行官体制。经营班子只有3 人，总部管理部门只有4个(人事、财务、技术信息、法律) ，负责战略性决策、内部资源配 置和年度计划实施。 二是组织结构扁平。其特点是管理层次少、管理幅度宽。在总部4个职能部门之外，已 从12个业务部拓展到21个业务单位，这21个业务单位均实行利润中心的大事业部制，是直 接开展经营的决策层面(不包括投资决策 )。由于 GE 公司十分注重减少运行中的繁杂层次和 流程，十分注重反对官僚主义作风，使这种层次少、幅度宽的扁平式组织结构大大提高了 运营效率。 三是制衡机制立体。这种制衡机制主要体现在市场制衡、社会制衡和内部制衡上。公 司内部审计制度相当完善，公司的财务和人事部门实行垂直的矩阵管理，各大事业部的财 务和人事部门同时要接受总部财务和人事部门的领导。这种扁平的组织结构形成了相互联 系的内部制衡机制。这种股东不直接干预经营，经营者放手经营，监督者虎视经营的三角 格局，显然有利于建立以“精干、高效”为重要原则的法人治理结构。 为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权 和分权相结合的体制。 GE 正是由于它不 断 地 改 革 管 理 体 制 ， 这 让