（企业管理专业论文）中国家族企业可持续发展中的管理变革研究.pdf

中国家族企业可持续发展中的管理变革研究 摘要 家族企业在我国国民经济中占有重要地位。这些年来，家族企业发展十分 迅速，并且凭借其实力为中国经济建设做出了重大的贡献。家族企业存在于中 国是有其合理性的。但是一方面我们看到家族企业在快速崛起，另一方面我们 也看到了有很多家族企业在短暂的兴盛之后便陷入了管理困境，有的企业甚至 快速倒闭。家族企业在经营管理上存在的弊端开始逐步迭现，并且暴露的问题 重重。进入二十一世纪，经济全球化带来了一场更加激烈的市场竞争。新世纪 下，家族企业面临着诸多挑战，诸多原因使得管理变革势在必行。而其中家族 企业所面对的一个严峻的问题就是如何顺利实现家族企业可持续发展中的管理 变革。 上述问题，笔者在上海实践工作期间，曾发动了一场家族企业的管理变革。 借此论文，将三年来研究生期间苦读群书积累的理论知识，接受的培训以及亲 身管理变革实战三者融为一体来撰写自己的硕士论文，试图达到理论与实践很 好地相结合。 本文开篇主要介绍自己写此论文的背景和目的。通过将所在公司的现状简 要概述，为后文的引例做铺垫。同时也通过分析国内外研究现状来确定本文写 作的定位。其次，笔者对中国家族企业作了一个概述，其焦点放在了家族企业 为何存在并发展很快的原因上。随后，笔者选取了家族企业管理上存在的五个 尖锐问题：产权，用人，资金，文化，战略，通过对其弊端的分析以明确家族 企业面临的“内忧”。紧接着，笔者列出了家族企业在新世纪所面对的诸多挑战， 以明示“外患”的存在。面对“内忧( 弊端) ”“外患( 挑战) ”的双重压力，家 族企业管理变革势在必行。随后，笔者给出了以上问题的解决方案，也就是本 文的第四章：变革途径。但是光有这些宏观性的理念，仍不足以保证管理变革 的成功。于是笔者结合自己的经验以及融合变革领域权威科特教授的八步 操作流程，创立了家族企业管理变革的5 w 1 h 5 s 思维。具体而言，5 w 是变革 前的五个问题。l h 是变革的具体操作流程；5 s 是变革成功的5 个保障体系。 以实现从理念到动作的平稳着陆。最后，笔者对全文作出总结和展望。 关键字：家族企业；可持续发展；管理变革 s t u d yo nm a n a g e m e n tc h a n g eo fc h i n e s ef a m i l yb u s i n e s s i ns u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t a b s t r a e t f a m i l yb u s i n e s sh a sp l a y e dav e r yi m p o r t a n tr o l ei no u re c o n o m yd e v e l o p m e n t a n di tg r o w su pq u i c k l yi nt h e s ey e a r s w h a t sm o r e ，i th a sc o n t r i b u t e dal o tt oo u r e c o n o m yw i t hi ta b i l i t ya n df a m i l yb u s i n e s sh a v ei t sr a t i o n a l i t yt oe x i s t w h e nt h e y d e v e l o pq u i c k l y , h o w e v e r , m a n yf a m i l yb u s i n e s sg o e si n t ot r o u b l ei nm a n a g e m e n t s o m eo ft h e me v e ng ob a n k r u p t e dw i t h i nf e wy e a r s f a m i l yb u s i n e s s ss h o r t c o m i n g b e c o m e so b v i o u sm o r ea n dm o r e w h e ne n t e r st h e2 1 虹c e n t u r y , f a m i l yb u s i n e s sh a s t ob ef a c e du pt oal o to fh a r dc o m p e t i t i o na n dc h a l l e n g e m a n yr e a s o n sn o w s u p p o r t m a n a g e m e n tc h a n g e b e f o r ef a m i l yb u s i n e s s ，t h e r ei sam o r es e r i o u sq u e s t i o na b o u t h o wt os u c c e e di nc h a n g e f o r t u n a t e l y ，ih a v el a u n c h e da n dt a k e np a r ti naf a m i l yb u s i n e s sm a n a g e m e n t c h a n g ew h e n1w o r ka ts h a n g h a i ，i no r d e rt os o l i dt h e o r yih a v el e a r n e di nt h ep a s t t h r e ey e a r sd u r i n gm yp o s t g r a d u a t e ，t o g e t h e rw i t hm yt r a i n i n ge x p e r i e n c ea n dm y w o r k i n ge x p e r i e n c ew e l l ，1w r i t et h i se s s a y ， i nt h i se s s a yig i v et h er e a s o n sa tt h eb e g i n n i n gw h y1w r i t et h i se s s a y , t o g e t h e r w i t ht h eb a c k g r o u n do fc h a n g ei nc o m p a n y , w h i c hi s p r e p a r e df o rl a t e ru s e ia l s o a n a l y z et h es i t u a t i o no fn o w a d a y s r e s e a r c hs oa st of i n dm yp o s i t i o no fw r i t i n g t h e nio f f e ras u m m a r ya b o u tf a m i l yb u s i n e s s ，t h em a i np o i n tia i ma ta r et h er e a s o n s w h yf a m i l yb u s i n e s se x i s ta n dd e v e l o ps of a s t t h e nic h o o s ef i v ek e yp r o b l e m st o d i s c u s s ，w h i c hi s ：p r o p e r t yr i g h t ，h r ，c a p i t a l ，c u l t u r ea n ds t r a t a g e m ，a f t e rw en o t i c e t h ew e a k n e s so ff a m i l yb u s i n e s s ，ia n a l y z et h ec h a l l e n g et h a tf a m i l yb u s i n e s sw i l l f a c e u p t o b e t w e e nt h ed o u b l e p r e s s u r e f r o m i n s i d e s ( w e a k n e s s ) a n d o u t s i d e s ( c h a l l e n g e ) ，m a n a g e m e n tc h a n g ei sd o o m e dt oh a p p e n s ot h en e x ts t e pi s s o l u t i o n s b u tw ec a l ln o ts u c c e e di nm a n a g e m e n tc h a n g eo n l yb yt h e o r y s oig i v e t h em e t h o d sa n dp u tf o r w a r dm yt h o u g h t so f “5 w 1 h 5 s ”t ot h ec h a n g e ，t h e s e m e t h o d sc o m ef r o mt h ef a m o u sc h a n g ea u t h o r i t y k o t t e r , t o g e t h e r w i t hm y e x p e r i e n c ei nc h a n g e ，w h i c hw i l lh e l pu sal o ti nl e a d i n gc h a n g e t oar e a ls u c c e s s a t l a s t ，is u m m a r i z et h ee s s a ya n de x p r e s sm ye x p e c t a t i o n k e yw o r d s ：f a m i l yb u s i n e s s ；s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t ；m a n a g e m e n tc h a n g e 图4 一l 图4 2 图4 3 图4 4 图4 5 图5 一l 马斯洛需要层次理论 企业之间的债权、债务 企业文化的复合结构图 企业文化分层 企业文化布局图 插图清单 组织变革中的8 种常见的错误及其后果 2 0 2 3 2 4 2 5 2 7 3 8 表格清单 表3 1 家族企业的发起方式 表3 2 私人股东结构及持股构成 表4 1 外部人才不同需要层次激励方案 表4 2 企业文化打分表 表4 3 企业传统流程与新流程的比较表 表5 一l 变革意愿度调查表 表5 2 方案进度评估表格 1 0 1 0 2 1 2 6 2 8 3 1 3 7 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果，也不包含为获得 盒墅王些态堂或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示谢意。 学位论文作者签名：耖参1j 签字日期；a 舞白妒b 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盒目b 王些左堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权盒 & l 王些盍堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：_ 谚j 签字日期：o 吐年七月髟日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 导师签名：聊丢 签字日期历- ，年# 月铲臼 电话： 邮编： 致谢 本文作为我在合肥工业大学管理学院攻读管理学硕士期间的毕业论文于 2 0 0 6 年5 月完成。在课程学习和撰写学位论文的过程中，我的恩师吴子稳副教 授对我倾注了大量的心血，我由衷地感谢吴子稳老师在学业指导及各方面所给 予我的关心。吴老师广博的学识，严谨的治学作风，正直的为人，对教育事业 的热爱，高尚的道德情操，必将使我终生收益，并永远激励我战胜任何艰难险 阻。 在合肥工业大学管理学院攻读管理学硕士期间，我得到了傅为忠、袁建明 两位老师的谆谆教诲和无私帮助。他们全都是造诣深厚、学养一流、人品高尚 的学者，在此向他们表示衷心的感谢。另外，管理学院的白勤虎、王庆军、王 俊峰、文理等老师在学业上也给我提供了很多教诲和无私帮助，在此一并向他 们表示诚挚的感谢。 三年的研究生生活弹指一挥间，但我在和师兄陶厚勇及张媛嫒、庄德林、 陈浩、涂道明，张炳明等同学的交往中得到了许多意外的收获，留下了许多终 生难忘的美好回忆，他们对我的无私帮助和关心使我克服了许多困难，在此真 诚地感谢他们，另外，在一起进行课题研究时，我也和田黎、胡长琛、井伟、 骆浩、候靖宜、高品、唐国跃、焦誉、孙正懋、岳一涛等师弟师妹结下了深厚 的友谊。 最后，我要特别感谢我的家人，长久以来他们不断地鼓励我，不管我遇到 什么困难，他们总是如既往地支持我，没有他们的竭力支持和帮助，我不可 能完成研究生学业。衷心感谢他们对我的无私帮助。 作者；杨川 2 0 0 6 年5 月 第一章绪论 1 1 研究背景 2 0 0 5 年1 1 月，笔者加入上海某智能科技有限公司( 化名j 公司) 担任公司 高层管理人员角色，并总体负责公司的内部运作管理。该公司代理某知名品牌 电子器材，同时自己也研发生产。公司下设总经理办公室、财务部、行政及人 力资源部、销售部、技术服务部、研发中心及生产部。公司有员工3 0 人，其中 技术人员或有技术背景的人占到全公司的8 0 ，并且公司6 0 的员工是来自不 同背景的家族成员或关键客户的亲朋好友。公司虽然成立两年时间，但是部门 人员已经由原来初创时的3 人( 董事长，销售经理，财务出纳) 扩大为3 0 人。 由于有稳定的销售渠道和客户积累，所以经营业绩较好。尽管如此，公司在发 展过程中还是存在以下诸多问题。 l 、整体战略：缺乏整体战略及清晰的年度计划，员工时常不知道工作方向。 2 、日常运作：员工成本意识较差，公司日常开支严重。管理时常出现混乱， 越权指挥现象严重。 3 、市场营销：业务多来自企业老板和总经理以人个人关系获得订单，市场 营销活动以短线作战为主。时常因为内部流程衔接不畅，导致客户不满。 4 、人员素质：员工多为技术出身，不少在走上管理岗位之前缺乏正规管理 知识和技能的或培训。一些经理人不知道如何管理下属。 5 、企业文化：企业文化流于口号，员工主人翁意识差，员工沾沾自喜现象 严重。 基于以上问题，本论文以笔者在该公司参与管理变革的实际经历，自己平 时与多位家族企业老板的交流谈话，以及实际考察等获得的素材来撰写。 1 2 研究目的 据资料显示，世界上大约8 0 的企业与家族有关。即使在当代，世界各国的 家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的 成分。在美国，家族企业是经济的主导力量。而中国2 0 多年的改革开放也培育 和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军，它们中绝大多是家族企业。目前，中 国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段。据统计， 家族企业中只有1 5 能延续三代以上。很多不可避免地存在着许多成长中的问题 和”各领风骚三五年”的现象。爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例，引 起了理论界和众多私营企业家的深思。”富不过三代”似乎是家族企业的宿命。 中国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持续发展。家族企业存在哪 些弊端，家族企业又面临哪些挑战，家族企业的可持续发展问题应该怎样解决， 面临着严峻的形势，家族企业要不要变革，如何变革等等，都成为理论界和家 族企业老板们非常关心的问题。本文将着重讨论家族企业在面对可持续发展问 题时采取的管理变革问题。通过研究，力图找出一条适合中国国情的家族企业 的管理变革之路。 1 3 研究框架 本文以实际工作经历为背景，结合各种形式的调研，通过理论与实践相结 合，综合运用管理学领域的诸多理论。对中国家族企业在可持续发展中存在的 问题、面临的挑战以及管理变革的途径和实际变革措施进行了重点研究。论文 共八章，各章内容安排如下：第一章，绪论。介绍本课题研究背景、目的、思 路与框架，并对国内外家族企业研究态势进行简要评述。第二章，家族企业的 概述。主要对家族企业的定义特征、分类、发展历程、在国民经济中的地位和 作用以及家族企业存在的原因做出了阐述和分析。第三章，可持续发展中存在 的问题和面临的挑战。家族企业在可持续发展中会存在很多方面的问题。本文 仅选择了其中的五个方面，即产权问题、人才问题、资金问题、文化问题以及 战略问题作为研究重点。深入探讨了这五大问题是如何阻碍家族企业的可持续 发展的，同时也指出了家族企业面临的挑战。第四章，家族企业管理变革的途 径。着重是针对以上存在的五大问题给出解决方案。第五章，家族企业管理变 革实施。主要讲变革实施过程必须遵循的5 w l h 5 s 思维。其中5 w 主要讲在变革 之前要问的五个常见问题：l h 主要讲按照怎样的步骤和流程进行实施变革；5 s 主要讲保障变革成功必须具备的5 大体系。第六章，总结与展望。简要归纳了 主要研究内容及结论。概括了主要创新点，提出了有待研究的地方。 1 4 研究态势 家族企业一直是近些年来国内外比较关注的话题。对此国内外学者专家从 不同角度加以研究过。 国内的研究主要集中在以下几个方面：家族企业制度创新、制度变迁( 如： 周才堂，李海婴两种权利博弈与我国私营企业制度创新；魏杰制度安排_ 1 企业存亡诊断书，何洋中国家族企业可持续发展与制度变革等) 家族企业 文化研究。对中国传统家族文化与华人企业组织行为研究方面，台湾学者的研 究特别令人瞩目。他们在探讨家族主义与华人企业组织行为的关系上，至少有 三种倾向：讨论儒家伦理与家族主义的关系；探讨家族主义与组织行为的 关系；理清家族主义与经营绩效的关系。国内在这方面的研究相对滞后，只 是最近几年此类的文章才相对多起来( 如，庄培良家族企业文化断想，等) 家族企业管理模式研究。( 如，吴狄亚海外华人家族企业管理模式分析，等) ( 4 ) 家族企业融资问题研究( 如，陈乃醒中小企业信用担保的信誉与指标体系 等) 。此外国内不少的专家和企业家对家族企业的可持续发展问题的研究也做出 了突出的贡献。 2 国外研究家族企业著名的有美国艾迪思研究所伊查克艾迪思( 1 c h a k a d i z e s ) 博士的企业生命周期理论和哈佛大学拉瑞葛雷纳教授的企业成长五阶 段模型等。其中艾迪思的企业生命周期理论主要从企业生命周期的各个阶段分 折了企业成长与老化的本质及特征。影响较大并被广泛接受。钱德勒和德鲁克 考察了美国企业的发展历程后得出了家族企业的结论，这些结论闪烁着他们的 智慧和思辨色彩，具有启发和借鉴作用。 可以说，目前国内外对于家族企业的研究是比较丰富的，也较为透彻，但 是同样存在不足之处。 钱德勒和德鲁克的结论并不完全适应我国家族企业。因为国情不同，企业 发展路径、背景不同，只有在详细考察了我国家族企业现状基础上，深入研究 得出的结论才具有现实意义。国内学者的研究虽然立足于中国私营企业，但大 部分学者采用描述、思辨研究，而实证研究得少。因此结论难免带有强烈的主 观色彩，说服力弱，可信度低，并且我国家族企业研究大都是专题性。比如： 家族企业如何引入职业经理人? 家族企业如何进行绩效考核? 家族企业如何迎 接全球化问题等等。还没有一部全面、系统论述我国家族企业管理变革的学术 专著。 为此，笔者结合自身工作体验，结合当前家族企业管理上存在的五大焦点 问题进行系统性论述，同时辅以具体实施办法来撰写本文。 第二章家族企业概述 2 1 定义及特征 什么是家族企业? 美国哈佛大学教授唐纳利认为，同个家族至少有两代 参与这家公司的经营管理，并且这两代衍接的结果，使公司政策和家族的利益 与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成 家族企业。这七个条件是：( 1 ) 家族成员借他与公司的关系，决定个人一生 的事业；( 2 ) 家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位；( 3 ) 家族成 员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票：( 4 ) 即使家族成 员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；( 5 ) 公司与 家族的整体价值合而为一；( 6 ) 现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位 居董事；( 7 ) 家族关系为决定继承经营管理权的关系。“3 唐纳利的观点并没有 局限在对于家族企业所有权的控制上，而是拓展到包括非经济关系所导致的一 些行为上了。美国著名家族企业研究权威钱德勒给出的定义是：企业创始人及 其最亲密的合伙人( 和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密 的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源 分配和高阶层人员的选拔方面。”3 钱德勒的定义表明了家族企业的核心特征是：企业资产所有权和经营控制 权都为家族控制。这里说的所有权的家族控制并非指所有权要超过5 0 ，美国及 日本的大型公众公司中，股权超过1 0 就已经可以看作是所有权上的家族控制 了。经营权控制则体现为家族成员出任c e 0 以及其他高级管理职位。 2 2 家族企业分类 家族企业在全世界很普遍。美国学者克林盖尔西克等在家族企业的繁 衍中指出：“世界范围内8 0 以上的企业属于家族企业，其中既有世界著名 的超级市场沃尔玛和投资界领袖富达投资公司，也有独守一隅的小杂货店”。n ， 在这些家族企业中，我们可以大致的将其分为四大类：( 1 ) 父子型。又分为子 承父业型和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养 和严格训练后继承家族事业。如：华人首富李嘉诚的两个儿子李泽钜和李泽楷 八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会，早早开始培养他 们。后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。如宁波方太厨具有限公司董 事长由父亲茅理翔担任，总经理是其上海交大研究生毕业的儿子担任，两人共 同执掌方太。( 2 ) 兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成 就家族事业。比如中国最大的家族企业希望集团一开始是由刘氏四兄弟一起创 建的。( 3 ) 夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。 比如杨谰吴征夫妇共同创建的新浪阳光。( 4 ) 混合型。企业的家族成员中既有 血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、 朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。比如傻子 瓜子就是由年广久跟他的两个儿子以及两任老婆在一起经营的。 2 3 发展历程 中国的家族企业源远流长，最早可以追溯到春秋时期。当代中国的家族企 业的发展主要包括了以下三个阶段。 一、萌芽期( 1 9 7 8 年1 9 9 2 年) 1 9 7 8 年中国改革开放起了催生作用，全国1 4 万城镇个体工商业者以家庭为 单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步。一批进不了体制内企事业单位 的城镇个体户和农村专业户，开始自谋出路，很多开始转而开办企业。家族企 业开始进入萌芽期。 二、高速发展期( 1 9 9 2 年1 9 9 7 年) 1 9 9 2 年，邓小平发表南方谈话发表；同年，中国十四大召开，市场经济机 制在这几年逐步建立起来。私营经济蓬勃发展，我国家族企业处于高速增长阶 段。据2 0 0 0 年底的统计数字，私营企业在全国大概是2 0 0 万户。私营企业的 总投资超过2 万亿人民币，雇佣的人数将近8 0 0 0 万。“1 在这些企业，所有权 与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，内部普遍实行家 族制管理。 三、变革发展期( 1 9 9 7 年一现今) 在经历了数年高速发展期以后，家族企业有了一定的原始积累。但是，由 于家族企业内在的弊端，很多家族企业相继遇到了管理上的瓶颈，于是不少家 族企业开始进行二次仓4 业，开始寻找可持续发展之路。按照著名经济学家魏杰 先生所说的，中国家族企业已经进入了一个大分化，大改组的时期。“好的可能 好得很，不断壮大，差的可能很差，最后到消亡。大分化、大改组的时期是一 个竞争激烈的时期，有的企业会在这个时期被淘汰，因而是一个痛苦的时期。” 1 2 6 1 这期间相继涌现出很多管理变革的开拓和创新者。比如：方太集团的茅理翔 以“口袋论”很好的解决了方太集团在产权结构调整问题。其做法对于中国家 族企业的可持续发展很有借鉴意义。当然，这期间，也有不少企业没有顺利实 现管理过渡。例如，傻子瓜子多年来一直因为产权问题而导致家族成员内部纷 争不断，最终傻子瓜子品牌价值一落千丈。 2 , 4 在国民经济中的地位和贡献 家族企业作为私营企业的主要组成部分，在国民经济中占有极为重要的地 位。其地位在2 0 0 1 年7 月1 日中国共产党成立八十周年大会上发表的讲话上已 经被江泽民主席充分的肯定了。并且随后被写入党的“十六大”报告和新修改 的党章里面。这是继党的“十五大”肯定了私营经济是社会主义市场经济的重 要组成部分之后，家族企业进步被肯定了社会地位。 同时，家族企业在其二十多年的发展历程中，已经凭借其实力，为中国的 经济发展和社会稳定做出了突出的贡献。无论在产值、出口创汇、还是增加就 业保持社会稳定、提供财富都有很好的表现。由中央统战部、全国工商联、中 国民( 私) 营经济研究会组织的“中国私营企业研究”课题组，分别在1 9 9 3 、 1 9 9 5 、 1 9 9 7 、2 0 0 0 、2 0 0 2 、2 0 0 4 年进行的六次全国私营企业抽样调查 发现，十年间家族产值由4 2 2 亿元增加到2 0 ，0 8 3 亿元，增长了4 8 倍，年均 增长4 7 1 5 ；出口创汇的私营企业7 4 ，4 4 3 户，出口创汇折合人民币1 7 4 9 6 8 亿元：从业人员由3 7 2 万人增加到4 2 9 9 万人，增长了近1 2 倍，年均增长 2 7 7 2 。1 5 同时根据中国统计年鉴的资料，在私营企业对国民经济的贡献方 面，私营经济对国内生产毛额的贡献率由1 9 8 9 年的0 5 7 上升到2 0 0 1 年的 1 2 7 ，2 0 世纪9 0 年代以来平均每年提高近1 个多百分点。在就业贡献上， 私营经济所占的比例越来越高。1 9 8 9 年，全社会每1 0 0 个新增就业者中有0 0 7 人流向私营企业，到2 0 0 1 年时，已增至有3 3 人流向私营企业。o 为此，著名的民营企业研究专家钟朋荣说：这2 0 年来，特别这l o 几年来， 如果没有民营经济的发展，中国社会不堪设想。那么多国有企业关门，那么多 职工下岗，如果没有民营企业这个社会早就完蛋了。民营企业提供了很多就业 机会，如果没有民营企业的发展，社会早就不安定了。民营企业无论在增加就 业、创造税收、提供财富、社会稳定方面都起到很大作用，而且发挥的作用越 来越大。川 随着中国改革开放的继续深入，我们更加坚定的相信，作为民营企业的主 要组成部分的家族企业，将在未来经济建设中占据更加重要的作用和发挥越来 越大的作用，为中国经济腾飞世界做出重大贡献。 2 ，5 存在的原因 2 5 1 符合中国传统思想意识 一、重亲情和血缘的“家”文化意识 中国传统文化的核心是一种“家”的文化。中国人十分注重“家”，把“家” 看作是生活的中心和精神堡垒。大量中西方文化的比较研究表明，中国人“家” 观念之重，“家文化”积淀之厚，“家文化”规则对中国人的社会、经济、政治等 各方面的活动影响支配之大，在世界其他国家和民族中是罕见的。“家文化”特 别注重家族之间的亲情，追求“父慈子孝”、“夫义妇听”、“兄良弟悌”、“长惠幼 j 顿”的境界，强调“以和为贵”、“和气生财”，p 那因此，我国家族企业凝聚力强， 充满浓厚的家庭气氛。家文化还强调家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶 持、同舟共济。在创业期间，家族成员可以在资金和人力上给予帮助和支援。 企业一旦有了发展，提携家族成员便成为其道义上不可推卸的责任。过河拆桥、 6 人走茶凉是所有人都难以接受的。不过，家文化在强调了亲情和血缘之时，有 时容易忽视企业经营中更多需要的是人才，因为企业是靠人才来创造利润。 二、“宁为鸡头，不为风尾”的意识 在中国人的传统思想观念中，我说了算的观念很严重。自己的东西不能让 别人去决定、去拍板，谁都不希望“大权旁落”，不希望自己的企业被别人管理。 家族式管理的方式能满足创业者成为“老板”的心理需要，与传统中“宁为鸡 头，不做风尾”的意识相吻合。“宁为鸡头，不为风尾”的思想极大地影响着 中国家族企业。在西方，人们则以“在大公司工作”为荣；而在中国，即使在 最大的、最好的公司里工作，也被视为“为别人打工，没前途”。中国人都想 “自己当老板”，即使是一个小老板，也胜过为别人打工。这使中国一直难以 形成正规的、繁荣的职业经理人市场。目前中国出现的现象是职业经理大大小 小的成功的不成功的、现实的、做梦的老板却非常多。没有发达的职业经理市 场，民营企业很难获得足够的、称职的、恪守职业道德的外来人才，于是，不 得不仍然倚靠家族成员，这也导致家族企业盛行。 2 5 2 惧怕信息披露带来的风险 在中国市场经济转轨的阶段，家族企业在创业过程中有时有很多灰色的行 为。虽然近几年，正式的金融机构越来越倾向于向私营企业贷款，要求企业填 写大量详细的表格，提供规定的信息。但是，由于社会转轨的特定状态，国有 金融机构与私营企业之间信用链断裂，使得私营家族企业主对企业信息的披露 有很大的顾忌。巨大的风险导致信任成本的急剧增加，家族成员成为创业伙伴 的重要来源，可以省去很大的信任成本，因此家族企业应运而生。 2 5 3 创业期有相对优势 一、决策快速统一 在信息社会。信息的传递日以千里。有价值的信息，有胆识、能当机立断 的人才能真正把它变成财富。市场瞬息万变，机会对任何企业都是稍纵即逝， 不允许你有半点迟疑。家族企业由于它管理的集权性，决定了它决策的快速性。 不存在对上级机关的请示，也无须交董事会讨论，只要在以家庭以为主体的管 理层形成统一的意见，甚至就家长一个即可拍板，而且不用去怀疑他的动机。 这样一来。就为占领市场争取了时间，即便在实施的过程中遇到困难或挫折， 他们只能破釜沉舟，背水一战，也不会互相推诿。撒手不干，甚至更能强化企 业的凝聚力和向心力。全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短 的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。在执行上。利益的 一致性使得内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，执行得力。家族整体 利益使得家族成员更加努力工作，自觉地帮助公司的价值趋向最大化。 二、节省代理成本 当家族企业选择用现代化企业制度运作公司时，就存在所有权与经营权分 离的现象。两权分离，即在所有者与经营者之间形成委托代理关系。委托 代理关系形成时，很多时候，方面由于资产所有者和代理人的目标常常 会不一致，另一方面客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问 题，资产所有者可能面l 临资产流失的危险。这就会产生代理成本。代理成本主 要来自于三方面：第一项成本：所有者对经营者的监督成本。这来自于所有者 由于不放心职业经理人管帐而采取监管措施所带来的监督成本。第二项成本： 经营者偷懒给企业造成的损失。第三项成本：经营者“损公肥私”给企业造成 的损失。但家族式的管理帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本 相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非 家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低代理成本。这对于企业规模 不大，市场范围有限，管理技术要求不高的创业阶段是合适的，是符合最小代 理成本的管理学原则的。 2 5 4 职业经理人市场不健全 不健全的职业经理人市场主要体现在五个方面：供应方( 职业经理人) 本 身素质不合格；买方( 家族企业主) 不信任；渠道( 中介机构) 不成熟，信息 不对称；以及相关监督和支持的法律制度不完善。 一、供方不合格 目前，大多数家族企业都认识到，家族企业发展到一定阶段会停滞不前， 要想进一步发展，就要突破家族制，引入职业经理人实行“两权分离”。然而现 实中，职业经理人道德低下、坑害老板、卷款丽逃、隐瞒或扭衄信息、中饱私 囊、架空老板、另立山头、带走原企业客户和机密等例子层出不穷，张维迎教 授对这一问题给予了高度重视，他认为，中国民营企业能不能长大，能不能发 展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。 二、买方不信任 据权威统计，有近5 2 的私企认为经理人才市场发育状况不甚理想，近4 8 的企业主对能否实现职业经理式管理运作持否定态度，有5 2 2 的企业主认为 职业经理市场没有完全建立；2 3 o 的企业主认为即使建立了经理市场，运作也 不规范：3 7 0 的企业主对经理的个人信用持怀疑态度；3 9 1 的企业主认为法 制不健全：有5 2 2 的企业主对能否从市场上找到合适的经理持模棱两可的态 度。t g l 通过这些数字我们可以看出私营企业主对经理人才市场的态度和看法， 就是想用不敢用。这迫使家族企业无奈的继续维持家族管理，毕竟，“自家人最 可靠”。即“找不到可信的管理者” 三、渠道不成熟 目前，我国务大城市都有人才交流中心，有的地方还可以设立人才开发公 司、人才咨询公司、“猎头”公司等人才中介机构。以猎头行业而言，目前中 国的猎头业还有不少不规范的地方，国内的许多猎头公司是靠人情关系t r 猎， 人；在猎选的对象标准、猎头时收取的费用、猎头对客户公司及被猎者在过程 完毕后的责任等方面，均缺乏统一的合乎中国国情的规范标准。”可以说，整 个经理市场的发育还处于幼稚的阶段。 四、信息不对称 职业经理人在监管制度失效或制度不完善时，会利用企业经营管理中的信 息不对称，侵占企业财产、挪用企业资金、泄露本企业商业秘密、私下从事与 本企业相竞争的业务并转移本企业设备，挖走或挤走技术人员，转让定单等种 种手法搞垮了相当一批国有企业，使得私营企业主看到了惨痛的前车之鉴，不 敢贸然聘用职业经理人员。 五、法制不完善 我国职业经理人市场也缺乏有效的内部制约机制，如果职业经理人经营失 败，其最大的损失就是个人收入减少和遭到解雇，但其中大部分的经理人仍可 以在企业界另谋高职，并没有被无情的淘汰，我国的职业经理人市场并没有表 现出足够的威慑力量。同时我国也缺乏对于职业经理人的评估机制。家族式企 业要聘用到复合型的管理人才，必须有成熟的经理市场。建立社会信用评估机 构、咨询机构，对经理人的经营业绩做出客观、公正的评价。建立中高级经理 人员档案，对中高级经理人员的年龄、性别、健康状况、经营业绩加以储存和 测评。而目前对于职业经理人的培养、选拔、聘用、考核、监管还有很多工作 需要摸索。 9 第三章家族企业存在的问题和面临的挑战 随着2 0 多年来改革开放的迅速发展，家族式管理已经成为7 0 8 0 的民营 企业的普遍管理模式。尽管中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特 点，但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业已 经渐渐不能适应企业发展的需要。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈 时，完全由家族成员掌控的封闭式家族式管理的弊端就显现出来了。以下，本 文将选择目前家族企业管理上的五大焦点问题：产权、人才、资金、文化、战 略问题加以论述。 3 1 产权问题 3 1 1 股权高度集中 家族企业产权制度的主要特征是：股权高度集中在家族或企业主个人手中。 这种现象可反映在中国家族企业研究课题组对广东、湖北、四川的4 4 家家族企 业的调查统计表3 1 中。 表3 1 家族企业的发起方式【9 i 发舫式 耷嵫占韵嘲蠢，删壮嚏嗡 资金来源 兄弟联手 8 、1 8衮朔为龋 ：。 夫妻联手1 i2 5家删 个久独创 2 45 5 家旃内精 父子台作 l 互素赫馥 数据来源：转载自：中国财经网( 2 0 0 3 ) 从上表可以看出，家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企 业的8 0 ，说明中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。另据郭朝 先、陈斗仁先生对中国私营企业股权结构的典型调查分析数据，我们得出表 3 2 。 表3 2 私人股东结构及持股构成 一 业盐同姓兄弟p 畀烂冠蔫p技术人员一管理人员p 股权比例一 6 6 p埘一3 一3 3 p 人数p l p2 3 p2 孙 习嚏p不定p 数据来源：转载自：中国财经网( 2 0 0 3 ) 根据以上典型调查分析可以看出，家族成员持有的股份已经占到私营企业 股份的8 3 ，现实当中，有的家族股份或业主个人股份甚至更高，在笔者所在的 o j 公司里，三位家族成员大股东直接占据了公司的全部股份。这更充分体现了企 业家族控股的特征。 这种高度集中的产权结构有以下难以克服的弊端：决策正确与否主要取 决于领导者个人的能力。而这一方面会导致当企业规模扩大，管理复杂时，精 力顾不过来；另一方面，企业主因为习惯了独立决策，容易孳生个人英雄主义。 而这些都常易导致决策失误。再融资途径受限，阻碍企业扩张。家族企业尤 其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，当企业正常发展的时候 往往无力提供企业进一步所需的巨额资金。而通过其它融资方式又会产生稀释 某些成员股权的可能，所以常常导致家族企业再融资过程的难度提高、时间成 本过大、影响企业的规模发展。 3 l 2 产权不够明晰 众多学者的研究表明，产权不清会导致人们热衷于瓜分企业而丧失关注企 业效率的责任心。如果原始产权没有细分，当“蛋糕”做大到一定程度之后， 家族成员们会非常关心真正属于自己的一块到底有多大。倘若不能清楚知道， 很容易产生心理想法。当企业做大时，家族企业会经历三关：分金银、论荣辱、 排座次。这些问题处理得好，皆大欢喜；处理不好，企业元老之间就会发生内 讧，使企业四分五裂。比如著名的傻子瓜子一例。由于企业主控制了企业的资 金、决策、管理和人员构成，整个企业被罩在一张家庭、家族的大网之中。业 内人士分析。中国家族企业的失败不在“外患”，而在“内乱”。年氏家族， 七个和尚八样腔，人人都是“宁为鸡首，不为牛后”，个个都拨弄小算盘，都 想掌权，于是另立山头，分庭抗礼，削弱了“傻子瓜子”的品牌效应。而年复 一年对簿公堂或大打出手，耗费了大量的精力，人力资源难以整合到制度创新、 企业管理和新品开发上。这些都导致了傻子瓜子的衰落。”又如：如四川希望 集团作为中国目前最大的私营企业，是一个纯家族式企业。企业发展到相当规 模时，导致了家族内部的革命，四兄弟各自独立一分为四。浙江十大发明企业 家之一的祝强企业在如日中天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分 割为由诉至法院，把祝强推上被告席。 从以上我们可以看到，当企业在初建或规模较小时，单一的产权结构促进 了企业的发展。但是对于不断扩大企业规模和拓展经营范围的大中型家族企业 来讲，家族企业产权的高度集中以及不清晰的产权关系阻碍了企业实现向现代 企业制度的转变，成为企业可持续发展的巨大障碍。 3 2 人才问题 人才问题是家族企业的一个非常突出的问题。这个问题突出表现在三大点 上：一是家族企业的传承闷题。具体表现就是传承难，富不过三代现象严重。二 是职业经理人的识、育、用、留问题，具体表现就是牵手职业经理人难。三是 领导班子结构的合理性问题。具体表现就是领导班子的年龄、人数、来源以及 团队角色不合理。以下将详细叙述之。 3 2 i 传承难 对所有家族企业而言，继承和接班都是一个至关重要的问题。在家族企业 的继承中容易出现断层问题。基于衄缘关系或亲情关系建立起来的内部信任， 自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势表现在深知 自己的企业缺乏人才，却又很难营造获得和留住人才的环境。单纯在家族成员 中选择人才就会使选择面变得越来越窄，可用的人会越来越少，使得家族企业 的发展出现断层现象，难以使企业得到很好的继承。这种现象表现出来就是富 不过三代的现象。据统计，世界范围内仅有3 0 的家族企业延续到第二代，而只 有l o 一1 5 延续到第三代。n ” 3 2 2 牵手职业经理人难 当前在家族企业的可持续发展过程中出现的一个普遍现象就是家族企业牵 手职业经理人难。要么就是人才看不到、找不来；要么就是人才用不好，留不 住。很多职业经理人不愿意进入家族企业，即使出高薪也没有用。前惠普助理 总裁兼市场总监高建华先生曾经有人用年薪4 0 0 万聘请他，因为考虑到家族企 业复杂的内部关系，不希望成为内部争斗的牺牲者，而婉言拒绝之。 3 2 3 领导班子结构不合理 建立好的班子是企业可持续发展战略中的首要环节。联想公司总结出了管 理的三要素：“建班子，走战略，带队伍”，其中就把“建班子”放在了首位。 好的领导班子结构至少包括四个方面的含义：班子成员的来源，成员的年龄结 构，合理的人数及角色。 创业期的家族企业由于人力资源的短缺，常会寻找身边的人迅速合伙创业。 这些创业伙伴多来自相同或相似的背景。比如同一个学校，单位、部队或者有 着相同的专业背景等。为此，家族企业的领导班子常会出现思考问题模式相同、 言论相同的一言堂现象。这种现象将难以彼此启发创新，对于不同于自己思想 理念的人有时会潜意识的排斥。而合理的领导班子应该考虑在关键的位置上安 排非家族成员的专业人才，以免将企业经营决策和家族搅和在一起。这个职位 一般可以是财务主管、研究开发部负责人、营销主管或人事主管，因为这些位 置的技术性要求最高。 同时，领导班子人数按照德鲁克所说的应该“越少越好。但是至少要多于 两名。”原因是如果只有两个人，由于两人之间没有回旋的余地，即使稍有 不同意见也可能成为一种危险。有第三个人，班子才有了感情的纽带。 此外，班子成员的年龄结构也十分重要。合理的领导班子应该老中青结合， 这种安排并不仅仅是为新老交替做准备，而且是维持组织的正常秩序所必须的。 有时并非领导班子越年轻越好。因为一来缺乏有效的管理经验，二来也不容易 吸引资深的职业经理人加入，因为资深职业经理人常常会不屑接受太过年轻且 资历浅的人领导。过于年轻的领导班子对所有员工都构成巨大心理压力，可能 导致普遍的失败感从而损害合作精神，企业里其他优秀的年轻人可能因为看不 到上升的空间而选择离开。 在一些家族企业里，领导班子通常被赋予委员会的