（工商管理专业论文）成本影响因素与成本管理研究——以某大型电子制造企业为例.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 ， 位论文作者签名：若j 知匀 日期：卅年易月多日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：r 惫 1 与 翩躲貉讲 日期：加了年二月矿日 成本影响因素与成本管理研究 一以某大型电子制造企业为例 专业：工商管理硕士 硕士生：黄红云 指导老师：徐东升讲师梁永宽博士 摘要 成本是企业永恒的话题，只要有企业存在，就会有成本的发生。因此，如何 降低企业成本，就成为学者和企业家共同研究探讨的问题。成本不仅仅是影响企 业利润高低的一个因素，成本更是影响着企业的竞争力大小，低成本的企业将有 着更高的利润和更强的竞争力。随着经济环境的日益变化，全球性竞争日益激烈， 企业需要不断改善传统的成本管理方法，寻找新的成本管理手段，以适应新经济 环境下的企业运营管理。在这种条件下，以日本为首的企业开始了精细化成本管 理，其中的榜样是日本的丰田企业精细化管理。 随着经济全球化和世界金融危机的爆发，如何在全球范围内降低企业成本， 使企业顺利度过难关并发展壮大，这将是国内企业特别是大型的制造业面对的问 题。研究探讨如何降低企业成本，在现阶段具有现实的指导意义。 本文就精细化成本管理方面的研究，以富士康科技集团p c b 部门为实例， 首先是分析成本来源，然后通过一定计算方法，找出成本中能改善的最大部分， 针对此部分作重点改善。最后粗略探讨成本改善的几点发散性思考。 关键字：精细化，成本，管理，企业，改善 c o s tf a c t o ra n dc o s tm a g a g e m e n ti nc o m p a n i e s m a j o r ：m b a n a m e ：h u a n gh o n g y u n s u p e r v i s o r ：x ud o n g s h e n g l e c t u r e r l i a n gy o n g k u a nd o c t o r a b s t r a c t t h ec o s ti st h ee t e r n a lt o p i co ft h ee n t e r p r i s e s ，a sl o n ga st h ee m e r p r i s e se x i s t ，w e w i l lr e f e rt ot h ec o s to c c u r r e n c e t h e r e f o r e ，h o wt or e d u c et h ec o s th a sb e c o m et h e c o m m o np r o b l e mo fs c h o l a r sa n dt h ee n t r e p r e n e u r s s t u d , s c o s ti sn o to n l yaf a c t o r a f f e c t i n gt h el e v e lo fc o r p o r a t ep r o f i t s ，b u ta l s oa f f e c t i n gt h ec o m p e t i t i v e n e s so f e n t e r p r i s e s ，l o w - c o s tc o m p a n i e sw i l lh a v eh i g h e rp r o f i t sa n dg r e a t e rc o m p e t i t i v e n e s s w i t ht h e e v e r - c h a n g i n ge c o n o m i ce n v i r o n m e n ta n dt h ei n c r e a s i n g l y f i e r c eg l o b a l c o m p e t i t i o n , e n t e r p r i s e sn e e dt oc o n t i n u o u s l yi m p r o v et h et r a d i t i o n a lm e t h o d so fc o s t m a n a g e m e n t ，s e e kf o rn e wc o s tm a n a g e m e n tm e t h o d st oa d a p tt ot h ee n t e r p r i s e o p e r a t i o na n dm a n a g e m e n tu n d e rt h en e w e c o n o m i ce n v i r o n m e n t i ns u c hc o n d i t i o n s ， c o m p a n i e sl e db yj a p a nb e g i nt oc a r r yo u tt h em e t i c u l o u sc o s tm a n a g e m e n t ，o fw h i c h j a p a n st o y o t ac o r p o r a t i o n sr e f i n e m e n tm a n a g e m e n ti sag o o de x a m p l e a l o n gw i t ht h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dt h ew o r l df i n a n c i a lc r i s i s se r u p t i o n , h o wt or e d u c et h ec o s to fb u s i n e s sg l o b a l l y , e n a b l et h ee n t e r p r i s e st op u l lt h r o u g h s m o o t h l ya n dg r o ws t r o n g ，i tw i l lb et h ep r o b l e md o m e s t i ce n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l yt h e l a r g e s c a l em a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yf a c e d s os t u d y i n gh o w t or e d u c et h ec o s to fd o i n g b u s i n e s sh a s p r a c t i c a lg u i d i n gs i g n i f i c a n c ei nt h ep r e s e n ts t a g e i nt h i s p a p e r , 1 e s e a r c ha b o u tt h er e f i n e m e n to fc o s tm a n a g e m e n tt a k e sp c b d e p a r t m e n to ff o x c o n nt e c h n o l o g yg r o u pf i t sa ne x a m p l e ，f i r s t l ya n a l y s e st h ec o s t s o u r c e s ，a n dt h e nt h r o u g hac e r t a i nm e t h o do fc a l c u l a t i o nt of i n do u tt h em o s tm a j o r i l p a r ti nw h i c ht h ec o s tc a l lr e d u c ea n dm a k et h ek e yi m p r o v e m e n t si nv i e wo ft h i sp a r t f i n a l l yi tr o u g h l yp u t sf o r w a r daf e wi d e a st oi m p r o v et h ec o s tm a n a g e m e n tl e v e lo f t h ee n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：r e f m e m e n t ，c o s t ，m a n a g e m e n t ，e n t e r p r i s e ，i m p r o v e m e n t m 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录i v 图表目录v i 第1 章绪论1 1 1 选题背景一l 1 2 国内外研究现状及发展趋势一3 1 3 研究目的及研究方法8 1 4 理论综述9 第2 章富士康现状描述1 4 2 1 富士康企业简介1 4 2 2 富士康企业管理现状1 5 2 3 富士康所面临的市场环境1 6 第3 章富士康p c b 部门精细化管理一1 8 3 1 富士康p c b 部门精细化表现形式18 3 2 富士康精细化体现之一：5 s 管理2 2 第4 章成本主要来源与标杆行业及行业标准比较2 5 4 1 成本的构成部分2 5 4 2 影响成本的因素2 7 4 3 成本主要因素的影响因子2 7 4 5 行业标准中成本构成及影响因子3 0 4 6p c b 部门防焊课成本影响因子3 2 第5 章成本主要来源对总成本的影响因子一3 3 5 1 主要成本影响因子3 3 5 2 主要改善的影响因素3 3 第6 章成本改善具体对策3 4 6 1 改善的九大步骤具体对策3 4 i v 6 2 富士康p c b 供应链成本改善3 6 6 3 总结成本改善对公司整体运营的提升4 1 第7 章关于精细化成本管理的几点思考4 3 7 1 成本管理的几个误解4 3 7 2 现代企业成本管理的出发点。4 4 7 3 强化企业成本观念一4 5 7 4 全面实施信息化管理4 6 7 5 细化存货管理和费用管理4 6 7 6 现阶段金融危机的成本管控4 6 7 7 精细化与执行力关系4 7 参考文献5 2 后记5 4 v 图表目录 图目录 图卜l 成本来源分析鱼骨图1 0 图1 - 2 成本主要来源分析柏拉图1 1 图1 - 3 企业降低成本的基本架构1 2 图1 - 4 九大步骤分析方法1 3 图2 1 富士康历年营收额1 5 图4 - 1 制造业成本构成图2 6 图4 - 2p c b 的生产加工过程2 7 图4 - 3 防焊课作业流程2 7 图4 - 4 成本分析鱼骨头2 8 图4 - 5 防焊课成本统计3 0 图4 - 6 行业平均成本值3 l 表目录 表1 - 1 成本来源要因对整个成本的改善影响因子表1 l 表4 - 1 防焊课成本统计分析表2 9 表4 - 2 防焊课成本主要影响因子- 3 0 表4 - 3 行业平均成本值3 1 表4 - 4 行业成本主要影响因子3 2 表4 - 5 防焊课成本统计分析表3 2 表4 - 6 行业平均成本值3 2 表5 - 1 主要成本影响因子y 3 3 表5 2 主要成本影响因子m 0 0 0000 3 3 v i 1 1 选题背景 第1 章绪论 2 0 0 8 年，国内雪灾、地震等自然灾害的发生，对国内经济造成了很大影响， 特别是灾区的人民经济生活都受到了前所未有的冲击。另外，像上海、北京、深 圳、广州等发达城市的楼市的一路下跌，全国资本市场上股市也是大跌；再到全 球方面，美国次贷危机加剧，全球股市暴跌，全球金融市场极其动荡，中国和全 球经济增长均出现周期性放慢。具体体现在以下几个方面： ( 1 ) 从宏观方面来看，我国整体经济外部环境继续恶化，具体体现在企业 出口增长的压力不断加大，国内很多企业也纷纷倒闭，特别是东莞、浙江等地民 营企业集中地方，这种现状更是明显。总体来说，2 0 0 8 年我国面临的外部经济 环境已经明显感觉困难了，国内权威经济学家更是预测2 0 0 9 年我国面临的外部 环境更加严峻，同时世界经济面临衰退的可能性在继续增大。这场经济危机是由 美国的次贷危机引起的，到现在还是在继续蔓延，其对国内及美国等世界经济的 拖累效应仍在不断扩散。 ( 2 ) 国内消费增长还将继续趋于放慢。从历史数据上来看，一般当投资和 经济增长出现减速情形时，这就意味着消费水平的增长也将达到顶点，可能就会 是经济开始进入收缩期的开始，之后，消费增长将随之回落。一般在这样的情况 下，政府都会实施很多刺激消费的措施，来拉动内需，鼓励消费，从而改变这种 状况。这次由美国次贷危机引起的全球金融危机，导致全球各国政府都展开了一 系列的刺激消费的政策来提振经济。 ( 3 ) 国内经济放缓的另一个重要标志是很多企业盈利能力明显下降。现阶 - 段，国内经济内生性增长动力明显减弱，其中主要原因是成本因素影响，包括劳 动力成本的上升和原材料采购价格的上涨等，这样的内外部经济条件对于长期依 靠低成本竞争的中国制造业无疑带来相当大的挑战。尤其是中小企业由于资金有 限，将会面临前所未有的困难。在外需趋弱、经济景气面临周期性收缩以及高成 本的三重压力下，未来一段时期，企业盈利能力将会受到进一步的影响。2 0 0 8 年1 0 月1 7 日，国内最大的玩具制造厂合俊倒闭。 在这样的国内外环境下，制造型企业将面临很大挑战，特别是以出口为主的 企业，形势更加严峻，如何度过经济严冬，将成为每个企业的现实问题。长期低 利润的国内生产加工制造型企业如何顺利度过难关? 在这里，企业的精细化成本 管理就显得尤为重要。 富士康科技集团p c b 部门是典型的以出口为主、低利润、大规模、控成本 的大型制造型企业。通过对富士康科技集团p c b 部门成本管理的分析，总结了 如下几条成本管理的问题，也代表当前大多数制造型企业成本管理存在的一些不 足之处： ( 1 ) 企业管理者对自身产品成本管理认识不够 当前国内大部分制造型企业成本管理的主要目的是降低成本，如何把成本降 低，成为首要目的。降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段而被企业普遍 采用。但从现代成本管理理论的角度看，我们都知道，产品成本降低是有一定条 件和限度的，不能一味地降低消耗和节约费用，不能以牺牲产品品质为代价来降 低产品成本，更不能以欺骗消费者为手段来降低成本。在某些情况下控制成本费 用，可能会导致产品质量的下降，产品合格率降低，增加报废品，这反而是成本 的上升，如果不良品流到客户端，会引起客户抱怨甚至客户流失，这反而得不偿 失。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理方法，很多企业不知 道这些方面，一味地降低成本，最后得不偿失。 ( 2 ) 产品的成本管理与产品市场脱节，与经济环境脱节 现在许多企业按照产品成本特点划分和核算产品成本，由于固定成本是一样 的，许多企业就通过加大生产排配，提高产量，采用这样的方式来降低单位产品 分担的固定成本，从而达到降低产品成本的目的。这种做法导致企业产品与市场 需求脱节，企业不是按市场需求来实行订单生产，片面地通过提高产量来降低产 品成本，不从客户实际需求为出发点，不注意市场需求与市场变化，不以市场为 导向，这样的做法可能导致大量产品过剩过时，最后不得不打折销售甚至最后报 废，这实际上是增加成本，这同样也不是理性之举。 ( 3 ) 产品供应链内容不健全，供应链成本控制不重视 2 许多企业只注意生产过程中的成本管理，要么以为成本都是在生产过程中产 生的，要么以为只有生产过程才是降低成本的地方，忽视采购过程、供应过程和 销售过程以及运输过程等的成本管理；还有一些企业却只把重点放在投产后的成 本管理上，忽视投产前产品设计的成本管理，只注意有形的人力资源成本、物质 产品成本，忽视设计方面等无形非物质产品成本，这都是对产品成本供应链认识 不完全的观点导致的错误成本观。正确的成本管理其实是贯穿与设计、采购、 生产、重工、物流、销售、宣传、售后服务等整个供应链的。单一强调某个过程 而忽视其它过程的成本控制是不全面的，这样片面的成本观可能会导致企业成本 控制的失败。 ( 4 ) 很多企业成本管理信息的严重失真 现阶段，很多企业成本核算还是仅注重材料采购、机台设备、人工费用、制 造费用等这些可视化成本费用，却忽视了现代企业不断增大的产品研究开发、产 品设计成本、中间试验成本和小批试制成本和销售成本及售后服务等的这类无形 投入成本，这样就使产品的成本组成部分不齐全，所以不能正确评价产品全过程 的经济效益或成本效益，使企业这样的成本管理手段失真或失败或只是片面的成 本管理。 1 2 国内外研究现状及发展趋势 精细化管理是一种文化、一种理念、一种工作态度。它最早起源于日本2 0 世纪5 0 年代的一种企业管理理念。精细化管理是社会化分工精细化的结果，同 时也是产品质量与服务质量的精细化对现代管理的内在必然要求，是企业管理进 步的一种标志，也是经济社会进步的需求。精细化管理是建立在一般管理的基础 上，并将常规的基础管理引向深入分工和细化责任的基本思想和管理模式。从理 论上分析，国内外现代企业管理学派一般将企业管理分为三个层次，第一层次是 人治管理阶段；第二层次是法治管理阶段，而法治管理又有两个阶段，分别为低 级阶段法治管理和高级阶段法治管理。低级阶段法治管理为岗位责任制，高级阶 段法治管理为精细化管理；第三层次是人本管理阶段，人本管理也有两个阶段， 即低级阶段人本管理和高级阶段人本管理。低级阶段人本管理为文化管理，高级 阶段人本管理为自主管理。精细化管理是法治管理向人本管理的过渡，精细化管 理是文化管理的前提和基础，文化管理是精细化管理的进步和升华，精细化管理 是企业管理发展到一定阶段的必然趋势，是不可逾越的一个阶段，只有经过了精 细化管理，才能跨入文化管理及后续更高级的管理阶段。 1 2 1 国外研究现状 国外最早系统讲述精细化管理理论的书籍是泰勒在1 9 11 年发表的科学管 理原理，这是世界上第一本全面解读精细化管理的书籍。泰勒曾经说过：“几乎 没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相 信他的工作速度恰到好处的。”之后就是w 爱德华兹戴明，戴明的观点是“为质 量而管理”。他提出了著名的1 4 管理要点：( 1 ) 采用新的( 管理) 哲学。( 2 ) 创 造产品与服务改善的恒久目标。( 3 ) 不要依靠检验去保证产品质量。( 4 ) 不要只 以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度地降低总 成本。( 5 ) 持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节等。 精细化管理来源于日本的精益生产管理理论n 1 。而把精细化管理运用于实际 中最成功的典范是日本的丰田汽车。丰田生产方式出书始于1 9 7 8 年3 月。在 大野耐一主持下4 0 年代中开始的“多品种，少批量的丰田生产方式，目的在 于“提高企业生产效率，以彻底杜绝企业内部各种浪费，降低企业内耗。精细 化管理可以说是丰田汽车企业管理当中最值得关注的部分，也是最难执行的部 分，同时也是最有成效的部分丰田汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一， 其根源是公司上下统一的精细化管理为了在同美国等大规模汽车制造商的竞争 中保持自身优势，1 9 5 0 年，丰田公司一位名叫丰田英二的日本高级工程师，赴 美国对底特律福特公司的罗杰工厂学习研究了3 个月。丰田英二学习福特的汽车 生产和管理方法，并且努力在此基础上改进提高。以避免浪费为着出发点，尽量 设法在生产过程中消灭任何无用或多余的动作、消除无用的材料、避免无用的努 力，并努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的任 何所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法，以提升产品质量或服 务质量。如果企业不关注细节，哪怕再轰轰烈烈于一时，也必将很快招致土崩瓦 解。当初，丰田公司提出管理从生产线细化开始的精细管理思路时，那些世界汽 车巨头对丰田的想法不屑一顾，结果是丰田汽车公司经过不懈的努力，终于在质 量上把欧美汽车抛在了后面，从而全面超越欧美汽车大厂。如今，丰田汽车竞成 4 了世界汽车王国美国市场的霸主。精益管理细想来源于精益生产方式，是由美国 麻省理工学院教授詹姆斯等专家以日本丰田汽车公司的生产方式为基础提出来 的乜1 。丰田称之为“精益生产方式”，所以这种思想也被称为“精益管理思想”。 1 9 9 6 年，j a m e sw o m a c k 和d a n i e lj o n e s 的精益思想l e a nt h i n k i n g 一书 出版，精益生产方式有原先的经验变为理论，精益思想开始普遍运用于各行各业， 而不单单是之前的制造业。作为一种普遍的理论指导，先后出现了精益服务、精 益建筑、精益政府职能等相关精益实际运用，精益思想取得了飞跃的发展口3 。关 于精细化管理，国内外已经有很多专家研究这个课题，也有相当的成就，同时对 精细化管理，不同的专家有不同的定义方式。 定义一：精细化管理的内涵，可以用精、准、细、严四个字来概括。 定义二：精细化管理是管理者用来调整产品、服务和管理过程的技术方法。 它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、执行化为基 础，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，提升产品以满足客户需求， 以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。 定义三：精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于日本2 0 世纪5 0 年代 的一种企业管理理念，它是社会进步分工的精细化结果，是服务质量的精细化对 现代管理提出的必然要求和内在动力，是建立在常规管理的基础上，并将常规管 理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源 和降低管理成本为主要目标的管理方式。日本丰田公司是成功实施了精细化管理 的典范企业。 定义四：精细化管理就是落实每一项管理责任，将管理责任具体化、明确化、 责任化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要 每日自检，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。 定义五：精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化标准 化和条理化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各部分精确、高 效、协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用量化指标，重点是关注 细节、数据、工具。 总之，精益生产时一种追求高效率、低成本的生产必要数量的市场高品质产 品的生产方式，标准作业是精益生产管理的依据，也是改善生产的基础，是维持 高效、低成本、高品质生产的必要手段1 。无论是国内还是国外，推行精益生产 方式都是一项庞大的系统工程，不仅需要将现有的生产组织方式转变为准时化生 产方式，同时在产品开发、销售服务、协作配套以及其他如劳动、设备、人才、 工具、信息和财务管理等方面也都应遵循精益思想。如何把精细化成本管理与现 实企业结合起来，灵活运用于企业生产运营的各个部分，并切实为企业降低成本， 提升企业竞争力，促进企业未来的发展，将成为摆在学者和企业家面前的共同课 题，值得共同探讨和深入研究。 1 2 2 国内研究现状 我国学者对精细化成本管理的研究起步较晚，近几年一些学者开始注重这方 面的研究，并被很多企业开始采用。目前，国内运用精细化管理成功企业的典范 有海尔、万科等国内少数知名企业，精细化成本管理全面实施于企业的较少，更 多的是停留在理论和思想层面上，或是不完全的运用于企业运作过程中，没有系 统和全面的展开，精细化成本管理运用较为片面。相对于西方发达国家来讲，国 内对精细化成本管理的研究还处于初级阶段，相关理论研究还很不成熟，成本管 理的经验也基本局限于传统成本管理的范围之内，并没有涉及整个供应链成本管 理等。在实际运用中，更多的也是采用国外成功的经验，缺少创新的理论指导， 所以没有真正意义上的精细化管理。企业要想实现精细化管理，必须首先明确精 细化的理论，另外，高效的执行力是精细化实施的前提和保证。 被誉为“中国精细化管理第一人 的汪中求教授认为：“我们是把精细化管 理作为一种管理系统提出来，我们设法使之与己知的一些科学管理理论对比，努 力与我们过去粗放的管理相区别，试图给出一些基本规则和基本操作思路。精者， 去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找出解决问题的最佳方案；细者，入微也， 究其根由，由粗及细，从而找出事物内在联系和内在规律性，以便后续持续改进。 可以这么说，精是精细化的自然结果，细是精细化的必经的途径。 温德 诚认为：“精细化管理是以精细操作为基本特征，通过提升员工素质、精细分工、 责任明晰、克服惰性、控制过程、强化链接、协作管理，从而提高企业整体效益 的管理方法哺1 。 精细化管理思想是以满足用户需求为根本出发点，以市场需求为导向，以用 户驱动价值为业务流程观，不断优化企业业务过程的管理理念，并紧紧关注市场 变化和客户需求的变化，随时调整战略h 1 。实现精细化管理思想的企业将拥有精 6 简的业务流程、良好的客户满意度、质量稳定的产品质量、贴心周到的售后服务， 这可以显着的降低企业成本、提高客户忠诚度、提高企业竞争力。 管理是企业永恒的主题，每个企业都应当建立起适合自身运营情况的管理体 系盯1 。精细化管理就是要求企业精确定位、细化目标、精益求精、细化考核。“精 确定位 是指对每个部门、单位和岗位的职责职能都要定位准确，对每位员工的 岗位安排要恰到好处、精益求精、人岗匹配，对每个系统的每个环节和每道工序 都要清晰规范、完全精通、安排合理。 精细化管理的目标就在于让公司的每一位员工通过参与到精细化管理的过 程中来，以严格的制度为保证，把员工的被动执行变为主动行动，最大程度地发 挥每位员工自己的潜力，成为企业竞争力的一个有机组成部分，把人才变为企业 的一种核心竞争力。因此，有人说精细化只是企业少数领导的事，这种观点是完 全错误的，精细化更是企业全体成员的事情，要求每一个员工都能参与进来，最 大程度地发挥其工作积极性和自身的潜力。但这些是需要企业的整个制度系统设 计完善方能达到的，精细化管理的实施必须要以严格且合理的公司制度作为前提 和保障。 强调创新是精细化管理的另外一个方面。精细化管理本来就是管理思想的一 种创新，它要求我们分析、改造企业流程，寻找出降耗增效的新的有效管理手段 和方法，精细化管理的整个过程实质上就是不断创新的过程。精细化管理的重要 特征之一是强调持续改进，而创新则是持续改进的永恒的主题。没有创新，则谈 不上自我改进，所以精细化管理也强调创新，在创新中不断地否定自我，才能不 断地取得进步，精益求精。 国内比较通用的精细化管理理论是“五精四细”阳3 。“五精”指代如下： ( 1 ) 精华：主要指企业创造的技术精华、人才精华、智慧精华、文化精华 等来运用于企业发展。 ( 2 ) 精髓：是指企业要拥有一批能够深刻理解企业管理精髓的管理者，并 充分运用企业精髓来引导企业。 ( 3 ) 精品：指企业需要制造出品质精良的产品或服务，以满足消费者的需 求，形成产品的核心竞争力。 ( 4 ) 精通：是指企业与客户、企业与供应商、企业内部各管理层与员工等 要保持精致畅通的沟通和关系渠道。 7 ( 5 ) 指企业内部各部门各环节配合与协作要精密 “四细”指代如下： ( 1 ) 细分市场和客户，准确定位产品和市场，全面把握市场与顾客的变化。 ( 2 ) 细化分解企业的每个决策、目标、计划、任务等，并一一落实到个人。 ( 3 ) 细分企业每个职能岗位，人岗匹配，最大限度发挥人才的作用。 ( 4 ) 细化企业管理制度的各个环节，包括计划、实旌、控制、监督等步骤。 精细化管理是一种先进的管理文化和管理方式，是一种意识、一种观念、一 种认真的态度、一种精益求精的文化。汪中求先生在2 0 0 5 年提出”精细化管理” 是的管理理念，它是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化、严格的制 度化和充分的工作细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织 管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理是管理者用来调整产品、 服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、数据化为标准、信息化为手段、 技术化为保证，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、 更高效益和更强竞争力。”精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；”细” 就是管理标准的具体考核、量化、执行和督促。精细化管理的核心在于，规范人 的行为，强化责任的落实，实行刚性的制度，以形成优良的执行文化嘲。 精细化管理是企业管理优秀的管理法则，特别适用于大型制造型企业。精细 化管理有利于解决企业管理工作内容过于宽泛、成效不好检验、考核难以量化等 现实问题。精细化管理是一项比较复杂的系统工程，实施起来也比较困难。管理 要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求，而且对各 层的执行力有很高的要求。现在很多国家的很多企业都开始着手或已经实施了精 细化管理。 1 3 研究目的及研究方法 富士康科技集团p c b 部门主要是以生产电脑主板、显卡、液晶显示器、游 戏机卡( p s 2 、p s 3 、w i i ) 等电子产品为主的加工制造型企业，客户主要是h p 、 d e l l 、s o n y 、l e n o v o 、任天堂等国内外公司。公司部门现有员工2 2 0 0 人。 公司从最初的以生产单一电脑主板到现在以生产光电板为主( 光电板包括液晶显 示器、游戏机卡) ，实现了很好的产品转型。并且连续七年保持产品销售额6 0 8 增长，利润大幅提升，管理也上升了一个台阶，成长为世界5 0 0 强的大公司。 本论文希望通过对富士康科技集团p c b 部门精细化成本管理实施的得失方 面，来归纳总结精细化成本管理在制造型企业中如何实施、实施要点以及后续跟 踪改进完善过程，来得出一套针对制造型企业的精细化成本管理的普遍操作方 法，借以为当前内忧外患的严峻经济形势下的制造型企业所用，帮助企业度过难 关。同时我们可以深刻认识到富士康是融合西方管理的先进理论与中国具体环境 结合的成功典范 为了能深入浅出地描叙出富士康科技集团p c b 部门精细化管理的具体过程， 本文拟从富士康产品设计、原料采购、生产加工、检测交货、售后服务等整个产 品供应链来为对象，试着以精细化成本管理为出发点，论述其实际操作过程及重 点事项。同时，本文还将简要说明富士康科技集团从上而下高效的执行力，这个 过程将贯穿于精细化成本论述之中，因为成本管理实施与企业管理执行是不可分 割的统一体。 1 4 理论综述 1 4 1 成本来源分析 要对成本进行有效控制，首先必须尽可能找出成本的来源，即成本的构成要 素，再针对企业及行业特点，以国内外现有同行成本标准及长期以来行业成本标 准作纵横对比，分析成本的主要来源、控制可改善成本的关键环节。成本来源分 析采用的分析工具为鱼骨头，辅助利用4 m 1 e 法( m e n 、m a c h i n e 、m a t e r i a l 、m e t h o d 、 e n v i r o n m e n t ) ，5 w i h 法( w h a t 、w h e r e 、w h e n 、w h o 、w h y 、h o w ) 及头脑风暴( b r a i n s t r o m ) ；成本主要来源采用柏拉图法；可改善成本的空间采用与现有同行成本标 准及长期以来行业成本标准对比法。 具体操作方法如下： 设成本来源中要因l 对整个成本构成的比重，即影响因子为x 1 ， 通过与行业标准对比，成本要因l 的可改善空间影响因子为y l 。 则有： 9 成本来源要因l 对整个成本的可改善影响因子为m i = x i * y 1 。m 1 越大，表 明成本来源要因l 的实际可改善空间越大，企业就应重点针对要因1 进行成本控 制改善。具体的方法图示如下： 图1 - 1 成本来源分析鱼骨图 ( 1 ) 成本来源分析( 鱼骨头) ( 2 ) 4 m 1 e 法( m e n 、m a c h i n e 、m a t e r i a l 、m e t h o d 、e n v i r o n m e n t ) ( 3 ) 5 w 1 h 法( w h a t 、w h e r e 、w h e n 、w h o 、w h y 、h o w ) ( 4 ) 头脑风暴( b r a i ns t r o m ) ( 5 ) 创造性思考法：希望点列举法，缺点列举法，特性列举法 1 0 影响因子x 图l 一2 成本主要来源分析柏拉图 表1 - 1 成本来源要因1 对整个成本的改善影响因子m 1 表 x lx 2x 3x 4 x 5 y 1 m l = x l 幸y 1 y 2m 2 = x 2 木y 2 y 3m 3 = x 3 * y 3 y 4m 4 = x 4 * y 4 y 5m 5 = x 5 事y 5 成本降低架构方法图： 图1 - 3 企业降低成本的基本架构 1 2 1 4 2 成本改善方法分析： 发掘问题 l 选定题目 上 分析资料 追查原因 l 上 提出办法 上 选择对策 i 上 草拟行动 i 上 成果比较 i 上 标准化 对提出的成本改善对策筛选，选出切实可执行的 重要对策 把改善后的成果与改善前比较，并把不合理的对 策继续优化改进 图1 - 4 九大步骤分析方法。 第2 章富士康现状描述 2 1 富士康企业简介 富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业 研发生产精密电气连接器、电脑机壳及准系统、精密线缆及组配、电脑系统组装、 无线通讯关键零组件及组装、消费性电子、光通讯组件、半导体设备、液晶显示 设备、合金材料等产品的高新科技企业。 自1 9 8 8 年在深圳地区投资建厂以来，经由集团总裁郭台铭先生对科技产业 发展动态的前瞻性把握和果断决策，以及富士康全体同仁的辛勤耕耘，集团规模 迅速壮大，在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家 子公司。产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足电脑、通讯、消费性 电子等3 c 产业的多个领域。自1 9 9 1 年至今集团年均营业收入保持超过6 0 的 复合成长率，已发展成为全球最大的电脑连接器、电脑准系统生产厂商，并连续 八年入选美国商业周刊发布的全球信息技术公司1 0 0 大排行榜，从2 0 0 2 年起 连续三年蝉联中国大陆企业出口2 0 0 强第一名，自2 0 0 1 年起一直稳居台湾最大 民营制造商，2 0 0 3 年度跻身为中国工业企业三强，2 0 0 5 年跻身全球5 0 0 强。集 团是全球3 c 代工领域规模最大的国际集团核心技术包括：精密模具、材料科技、 s m t 制程技术、热传技术、塑料加工、金属加工、自动化能力、自动测试能力、 e c o m m e r c e 、全球物流、机电整合技术、主机板设计、无线通讯、光显示模组、 服务器设计、辛勤的企业文化。富士康企业赢的策略所凭借的不只是选对客户及 产品就好，而是要依赖是否有一套完整有效率而又能快速运作的操作系统。( 也 包括工管生管品管经管等系统) 。富士康竞争的成败，在于企业能否有效将主 要操作系统( 新产品开发操作系统及产销平衡作业系统) 与企业赢的策略( 并行开 发同步制造全球发货) 作结合，进而全企业上下一致兢兢业业朝着此经营策略目 标前进。富士康对公司结构性所需的支持外围单位，必须进行符合经营方向的策 略投资、让周边支持功能变得更专业化效率化融合化。全公司最高层级的负责 经营主管必须充分了解什么是公司的竞争能力，且能够在资源分配的决策过程 中，必须以符合竞争能力需求为优先分配资源的考虑。富士康是全球3 c 代工领 1 4 域最大又成长最快的国际科技集团，主要上市成员已于亚洲及欧洲的证交所、香 港证券交易所及伦敦证券交易所挂牌交易，集团全球总市值超过7 0 0 亿美元，布 局横跨欧、美、亚三大洲，员工总数超过7 0 万人，并全球共取得超过1 5 ，3 0 0 件 专利。 富士康在总裁郭台铭先生的领导下，一直以来致力于提供全球最具竞争力的 “全方位成本优势”给全球3 c 产业的领导品牌厂商。在全体同仁的努力下，集团 的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全 方位成本优势”。富士康自创立之初，自始自终的企业愿景就是透过提供全球最 具竞争力的“全方位成本优势”，使全人类皆能享有3 c 产品所带来的便利生活。 图2 一l 富士康历年营收额 资料来源：富+ 康网站( w w w f o x c o n n t o m ) 2 2 富士康企业管理现状 富士康科技集团从1 9 9 6 年到2 0 0 7 年，连续l o 多年保持年复合增长率3 0 以上，其成功的原因总结如下： ( 1 ) 富士康公司的发展战略是持之以恒地以“制造能力”为发展核心竞争 力，以模具研发设计能力为重点方向。六大产品策略：速度、成本、工程服务、 品质、弹性、客户附加价值。 ( 2 ) 良好的生产枢局、行之有效的内部管理、自创的垂直整合商业模式： 电子化一零组件、模组机光电垂直整合服务以及全方位成本优势是富士康核心竞 争力的另一个重要方面。 ( 3 ) 总裁郭台铭先生领导风格形成的贯穿整个企业文化的高效执行力是富 士康集团取得成功的第三个不可或缺的因素。执行力差是企业的最大内耗，不仅 会消耗企业的大量财力、人才，还会影响企业的战略舰划和发展，错过机会。要 提高企业的执行力，首先要从管理上得以体现，用管理的方法来形成企业的整体 风格和氛围，最后使整个企业和人员都具备这种能力。富士康科技集团从最上层 管理者到最基层员工，都具有优秀的执行力，这也是富士康最具有特色的文化和 核心竞争力。 在管理上，富士康科技集团作为最大的全球代工之王，把速度、质量、成本、 弹性等优势发挥得淋漓尽致，可谓管理上相当出色，其中，精细化管理起到了非 常重要的作用。值得一提的是富士康对产品质量的“零缺陷 管理。 传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般的企业也只是提出允许的不合 格百分比和可以接受的质量水平。而精益生产的目标是消除各种引起不合格的原 因，在加工过程中每一道工序都严格要求达到最好水平，追求零缺陷n 引。 2 3 富士康所面临的市场环境 富士康科技集团现阶段由于受到全球金融危机的影响，订单有所减少，有些 部门由于流失订单比较严重，导致不能发挥规模生产效应，从而使成本上升，再 加上国内人力成本的不断上升，多方面的作用使企业利润下降明显。具体体现在 以下几个方面： ( 1 )由于富士康的成本优势在之前已经比较出色，在金融危机的冲击下， 原材料价格上涨，人力成本上升，订单减少，对企业利润影响非常大。富士康一 直以来是靠大规模制造产生的规模效应取胜，尽管单个产品的利润较低，但由于 产品总基数大，则总利润同样非常惊人。但在这样的经济环境下，之前的优势很 难再发挥出来。同时，行业市场给本行业的企业赢利能力留下的空间日趋减少， 品牌效应和物流效应带来的赢利机会和空间越来越少，整个行业的发展面临结构 性调整： ( 2 ) 企业规模包括市场覆盖面、员工数量、产能等迅速扩大，企业的市场