成功的产品经理课程

华成培训研发管理系列课程之 &D 成功的产品经理 2 打造全方位的产品经理 这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中， 产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。 因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。 3 课程目录 2. 产品经理的定位、职责与素质模型 1、案例分析 3. 新产品的市场管理 4. 新产品的开发管理 0、公司及培训课程介绍 4 华成研发管理咨询公司简介 华成研发咨询 定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务 公司目前有 20多名讲师和咨询顾问， 30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念： 专业、务实、创新 自 2001年以来，已经为超过 2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务 5 华成对企业核心价值链的理解 6 课程清单（一） 类别 序号 课 程 名 称 课时 研发战略管理 发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（ 1天 术创新和产品创新管理（ 2天 建市场导向的流程型研发组织（ &D） 1天 发变革管理（ &D） 1天 发战略管理（ &D） 1天 7 课程清单（二） 类别 序号 课 程 名 称 课时 研发业务管理 场驱动的产品开发流程管理（ 2天 发项目管理（ R&D 2天 件项目管理（ 2天 发项目计划与控制（ R&D 2天 品需求管理（ 2天 品测试管理（ 2天 样品走向量产（ 2天 发质量管理（ R&D 2天 拟新产品开发管理实战训练（ 3 2天 发项目的组合管理（ &D） 2天 品平台与共享模块的建设（ 2天 何提升研发组织的能力（ to &D） 2天 统工程在产品开发中的应用（ 2天 8 课程清单（三） 类别 序号 课 程 名 称 课时 研发支撑管理 发人员的考核与激励（ R&D 2天 功的产品经理（ 2天 发人员职业素养（ R&D 2天 发知识产权管理（ 2天 发财经与成本管理（ 1天 技术走向管理研发经理的领导力与执行力（ &D 2天 发沟通管理（ &D） 2天 发人员的培养与职业生涯规划（ &D 2天 发与技术人员核心管理技能提升（ &D 2天 9 课程清单（四） 类别 序号 课 程 名 称 课时 市场管理 品市场管理（ 2天 品战略规划与路标管理（ 2天 产品的上市与行销管理（ 2天 品售前支持与管理（ 2天 研发理 发 &D） 2天 品数据管理（ 2天 发 R&D 2天 10 课程学习目标（一） 通过本课程的学习，您将能够： 了解业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 了解产品经理的定位、工作职责、素质模型与任职资格标准，同时掌握产品经理如何实现角色的转换 理解产品经理如何推动产品的市场管理、需求管理的流程及相应的支撑体系建设 11 课程学习目标（二） 通过本课程的学习，您将能够： 掌握产品开发过程管理的技巧和方法 掌握新产品上市管理的流程以及一些具体的操作方法 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 学会如何建立产品经理的培养体系 资源池 单元一、案例分析 13 课程目录 2. 产品经理的定位、职责与素质模型 1、案例分析 3. 新产品的市场管理 4. 新产品的开发管理 0、公司及培训课程介绍 14 本单元学习目标 学习目标： 产品经理成长过程中存在的问题 产品经理成长的几个阶段 了解产品经理实现角色转变过程中的痛苦蜕变 15 案例分析 各小组阅读案例资料并总结完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享讨论成果！ 16 业界产品经理一般存在的不足之处（一） 事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作， 不能抓住重点 缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够 管理太软，对下属不敢严加管理，不能做 “魔鬼” 对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力 17 业界产品经理一般存在的不足之处（二） 太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光 比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱 还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责 对产品缺乏全面的了解，重技术、 轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传 对产品的版本管理、路标规划，关注不够 18 产品经理成长的三个步骤 研发内部各职能领域的互动 （研发项目经理） 开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等 研发与产品线的各职能领域的互动 生产、采购、市场、销售和技术支持等 市场驱动研发 （从源头贯穿全流程） 产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品 19 成功的产品经理管理体系给公司带来的收益 “鸡生蛋”和“蛋生鸡”的问题 将组织建设成为一种扩张式的组织 产品经理的梯队建设 对事负责的团队文化 强烈的客户需求导向 成功经验的复制 成功产品给公司带来的现金收益 20 关键内容回顾 案例分析 业界产品经理的常见不足之处 产品经理成长的三个步骤 产品管理体系给公司带来的收益 21 、 2、 3、 4、 5、 单元二、产品经理的定位、职责与素质模型 23 课程目录 2. 产品经理的定位、职责与素质模型 1、案例分析 3. 新产品的市场管理 4. 新产品的开发管理 0、公司及培训课程介绍 24 本单元学习目标 学习目标： 掌握产品经理在公司中扮演的角色 掌握产品经理应该承担的职责 学习产品经理应该具备的能力 理解产品经理的素质模型并分享业界的成功经验 推荐读物： 产品经理的第一本书 （美）琳达 哥乔斯 25 业界公司在产品经理管理方面的误区 产品经理有名无实，不知对什么负责 产品经理定位不准确 在市场部 在研发部 在 产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑 缺乏产品经理的培养体系 自生自灭 26 讨论 &演练： 产品经理和项目经理的区别 根据自己的工作经验和企业的实际，讨论产品经理和项目经理的区别，各小组总结 5 7条， 每一小组派一名代表上台发表之！ 27 产品经理和项目经理的区别 相同之处： 对事负责 贯穿始终 不同之处： 定位不同 管辖的范围不同 要求不同 28 产品经理是如何定位的？ 产品经理 后勤 法务 生产 销售 高层管理 媒体宣传 研发 客户服务 财务 客户 购 29 产品经理与企业内部各领域的接触程度 4 . 54 . 143 . 93 . 73 . 53 . 43 . 132 . 60 1 2 3 4 5销售研发客户生产 产品经理的第一本书 30 各行业的产品经理定位 汽车工业 电信及 金融服务业 快速消费品 31 产品开发模式及团队的演变 没 有 项 目 团 队 ， 职 能 部 门经 理 处 理 本 部 门 所 有 决 策产 品 象 皮 球 一 样 被 踢 来 踢去高 层 充 当 协 调 沟 通 的 桥 梁老 板 是 唯 一 关 心 产 品 成 败的人项 目 局 限 在 研 发 内 部项 目 经 理 类 似 项 目 协 调员 ， 关 于 项 目 的 关 键 决策 仍 由 职 能 经 理 做 出部 门 间 充 斥 埋 怨 与 责 备客 户 出 现 问 题 找 不 到 责任主体职 能 结 构研 发 项 目 团 队 结 构R & D K D K 经 理（ 执行层项 目 经 理（ P M ) 影 响 范 围组员 ( M ) 能 产 品 团 队 结 构R & D K 经 理 关 注 整 个 产 品开 发 过 程完 全 贯 彻 并 行 开 发 的 思想产 品 经 理 对 该 项 目 的人 、 财 、 物 有 绝 对 的 领导权职 能 部 门 经 理 关 注 资 源建设项 目 成 员 完 全 代 表 职 能部 门 对 项 目 进 行 承 诺整 个 项 目 团 队 同 舟 共 济项 目 管 理 的 难 度低中 高项目运作效率低中高32 跨职能领域的产品团队（示例） 职能结构研发项目团队结构R & D K D K 执行层项目经理（ P M ) 影响范围组员 ( M) D K 高项目运作效率低中高（ ）（低 中 高项目运作效率低中高项目经理财务市场采购制造技术支持开发渠道服务渠道支持软件硬件结构系统工程技术定价投入产出分析财务计划竞争对手分析客户调研渠道管理行销策划供应商优选器件优选采购订单跟踪供应商管理试产工艺工程生产测试测试核心小组外围团队 策划 计划 监控 组织 协调 评价 操作 反馈知识产权成本核算培训标准项目经理产品经理 33 产品经理在公司的组织体系中如何运作 公司总裁人力资源部总监 财务部总监项目总监软件部经理研发总监 市场总监 制造总监 技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目务部总监项目总监软件部经理研发总监 市场总监 制造总监 技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目 产品经理的主要工作职责 对产品的市场成功负责 保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力 对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程 协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享 35 案例讲解：产品经理的职位说明书 36 产品经理如何贯穿全流程 产品 经理 用户 市场推广 行销策划 业务开发 市场推动 求拉动 &D 技术及行业标准 产品试用 销售管理 产品概念 /解决方案 产品开发 用户 用户 37 成功的产品经理应该具备的能力 1. 市场管理的能力（需求管理） 2. 产品开发管理的能力 3. 产品的上市管理的能力（商业能力） 4. 跨部门的团队管理的能力 5. 领导力和人格魅力 38 产品对产品经理意味着什么？ 象自己的子女 意味着生命的一段历程 是集体托付的使命 是一种机会和挑战 是作为带头人参与的一场竞技 39 产品对于产品组成员意味着什么？ 辛勤劳作后将要分享的果实 赖以生存的土地 要么共同创造荣誉，要么共同承受 失败 所有成员成长的载体 40 产品经理素质模型 项目管理与团队管理的能力35%人际沟通及处理冲突的能力15%业务能力20%技术能力15%个人影响力15%资料来源： 银湖计划 41 了解业界相关的技术 了解业务决策的影响 具有沟通价值的能力 具有推行流程的能力 管理整个团队 强大的分析能力 有效的计划技能 能够解决不同业务部门间的分歧 能够建立良好的人际关系 富有想像力，创造性思维 了解公司的愿景和核心业务 从客户的角度考虑问题 具有沟通愿景的能力 幽默感 很强的领导能力 勇于面对变革 很强的计划技能 技术知识 分析和谈判技能 想像力 个人特征 产品经理具备对于引导变革至关重要的特征。 领导意识 团队建设技能 谈判和沟通 业务知识 领导能力 责任感 技术技能 产品经理的能力模型 42 素质特征： 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者 有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气 有全流程的丰富的工作经验 具有创造性思维 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性 产品经理的素质特征 43 性格特征： 诚实、正直、热情 善于沟通 多面手 自信、有进取心 产品经理的性格特征 沉着、冷静、果断 敏感、反应敏捷 精力充沛、坚韧不拔 善解人意 44 如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子 面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力 弱者 一蹶不振； 强者 再度奋起 不需他人判断，随时审视自己 产品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！ 45 产品经理的任职资格标准 专业技术的任职资格标准 产品经理应该具备的专业技术等级 管理任职资格标准 任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度 46 产品经理的资格认证 学 习 标 准自检申 请 认 证准备面 谈 研 讨改进复 核 / 评 审认证推动培训（养料）标准牵引47 产品经理的培养途径和职业晋升通道 级 高级 技术系列 管理系列 产品管理 职能管理 技术总监 研发部经理 研发主管 技术总监研发部经理 研发主管系统发展 系统发展高级系统工程师 中级系统工程师 初级系统工程师 领域发展 资深技术专家 高级技术专家 技术专家 产品线总监 产品经理 项目经理 产品线总监 产品经理项目经理高级工程师 工程师 见习工程师 基层通用 技术职位 领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、 48 实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册 某公司产品经理工作手册 49 在了解业界产品经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的产品经理的素质模型，总结 6 7条，每个小组选派一名代表上台发表之！ 讨论 &演练：产品经理的素质模型 50 关键内容回顾 产品经理的角色定位 产品经理的职责 产品经理的素质模型 产品经理的资格认证和培养途径 产品经理手册 51 、 2、 3、 4、 5、 单元 三 、新产品的市场管理 53 课程目录 2. 产品经理的定位、职责与素质模型 1、案例分析 3. 新产品的市场管理 4. 新产品的开发管理 0、公司及培训课程介绍 54 本单元学习目标 学习目标： 分享业界公司在市场管理方面存在的问题 掌握市场管理流程的几个阶段 掌握产品经理如何参与市场管理流程 掌握产品经理如何制定产品的路标规划 推荐读物： 营销管理 菲利浦 科特勒 55 市场管理方面存在的主要问题 市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义 市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动 市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等 市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工 被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建 56 市场管理流程与产品开发流程之间的关系 战略规划 市场信息 客户反馈 同行信息 技术趋势 当前产品组合 理解市场 市场细分 组合分析 制定业务策略和计划 调整和优化业务计划 管理业务计划，评估绩效 产 品 线 业 务 计 划产 品 线 项 目 组 合产 品 线 路 标Y N 任务书？ 进入产品开发流程管道 57 产品市场管理流程的几个阶段 正确的理解市场 （如何寻找潜在的机会和目标） 进行市场细分 （定义初步的细分目标市场） 产品组合分析 （竞争环境、投资机会等的分析） 制定业务计划 （整个产品线或产品系列的业务计划） 管道管理及资源平衡 （排定项目优先级） 58 如何正确的理解市场 环境分析（ 市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（ 先级排序） 59 市场细分的三大原因 1. 市场需求差异程度越来越大 2. 企业资源相对有限 3. 竞争越来越激烈 只有在完全 了解环境和准确的市场细分的基础上， 企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。 60 如何进行市场细分 为什么（追求的利益）谁为什么（追求的利益）什么谁什么谁什么谁什么谁购买？ 买什么？ 为什么购买？ 可 细 明确的定义 测 试 细 分 的 价 值 / 可 行 性61 如何细分市场：八种细分市场的类型 什么地方什么时间 如何使用 产品 /服务使用场合 地理位置 人口特征 使用行为 利润潜力 价值观 /生活方式 需求 /动机 /购买因素 态度 细分市场的 各种类型 针对产品类别和沟通渠道的态度 价格 品牌 服务 质量 功能 /设计 一级城市 二级城市 农村 年龄 性别 收入 教育程度 使用量 费用支出 购买渠道 决策过程 收入 获取成本 服务成本 宏观的价值取向和态度 62 市场细分要注意的问题 市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海 不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者 /用户，竞争对手，利润 /成本方面的信息和数据 目标细分市场要具有内在的 吸引力， 企业要具有服务于细分市场的 竞争优势，二者缺一不可 63 细 分 市 场 的 名 称 当 前 的 收 入 机 会 未来 3 年 的 增 长 率 当 前 的 市 场 份 额 关 键 的 购 买 者描 述 如 何 在 本 细 分 市 场 里 赚 钱 （ 公 司 以 及 关 键 竞 争 对 手 的 增 值 / 业 务 模 式 ）按照每项客户 $ A P P E A L S 类别，描述客户的关键购买标准价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度描 述 本 细 分 市 场 里 ， 客 户 面 临 的 主 要 业 务 问 题描 述 最 重 要 的 5 个 业 务 驱 动 因 素 （ . . . 本 细 分 市 场 里 客 户最 关 心 的 事 项 ）描 述 本 细 分 市 场 内 现 有 的 产 品 包 和 竞 争 对 手 提 供 的 产 品 包描 述 主 要 的 竞 争 对 手 以 及 市 场 份 额案例：细分市场简介模板 64 组合分析 组合分析要回答的问题 当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？ 业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？ 我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？ 可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？ 客户更喜欢哪种方案？ 65 获取技能增长 / 投资细分市场 行动避免 / 退出战略地位分析低 高避免 / 退出增长 / 投资收获 / 重新细分市场吸引力竞 争 地 位获取技能低高收获 / 重 新 细 分战略地位分析（ 66 产品组合分析的业务定位 2 3 1 不同 多样化 新市场 新销售渠道 相同市场 新销售渠道 新市场相同 销售渠道 相同 相同 当前 生产品类 相似产品 相似技术 新技术 不同 多样化商业计划 新办企业 市 场 产品技术 新业务风险 67 新产品现 有 产 品产品市场渗透 产品开发市场开发 多样化安 索 夫 矩 阵现有市场新市场细分市场快速低风险低成本较 缓 慢 的风 险 较 大营 销 行 动 上 的 投 资缓慢的昂贵的研发投入高风险战 略 联 盟接 管 （ 合 并 ）高 风 险安索夫矩阵提供了支撑目标的框架 68 审 核 路 标 规 划制 定 路 标 规 划现 状 分 析 策 略 分 析产品线总监财务部产品线/产品开发团队产品管理团队市场部市 场 机 会 分 析财 务 分 析产 品 现 状竞 争 情 况 分 析组 合 分 析客 户 需求 分 析制 定 业务 目 标市 场 策 略研 发 策 略路 标 规 划资 源平 衡批 准 路标 规 划资 源 需 求产品路标规划的流程 69 92 93 94 95 96 97 98 99 55V 000 高档家族 中档家族 低档家族 案例：产品路标规划 70 产品路标规划的制定 产品路标规划制定的责任中心 产品线管理部门（跨产品开发全流程团队） 产品路标规划制定的周期 根据公司的情况一年 2 4次，不断刷新 路标规划的时间范围 产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的 2 3倍 71 由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人 由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划 召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间 召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审 组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审 产品路标规划的评审步骤 72 市场需求管理的流程 需求收集 确定外部来源： 客户 行业分析报告 竞争对手动态 各种展览 专业媒体 技术论坛 确定内部来源： 开发团队 技术规划团队 预研 市场团队 销售团队 整理有价值需求 需求分析 需求分配 需求执行 需求验证 需求过滤： 解释 过滤 检视 需求分析： 分类 排序 证实 需求分配 产品的市场管理 产品路标规划 具体的版本规划 决策 需求纳入： 业务计划 /产品路标规划 项目任务书 发需求： 新方案 新产品 加入正在开发的产品 需求的跟踪和变更控制 验证需求 73 收集市场需求的 12种方法 C u s t o m e r s a n d H u a w e i i n a c t i o n . . .B e t a P r o g r a mB e n c h m a r kC o n f e r e n c eC u s t o m e r B r i e f i n gC u s t o m e r A d v i s o r y C o u n c i lC u s t o m e r S a t i s f a c t i o n P r o g r a mC u s t o m e r S u p p o r t A d v o c a t eD e c i s i o n S u p p o r t C e n t e rD e v e l o p m e n t A d v o c a t eO n - s i t e S u p p o r tS o l u t i o n s T e a mS u p p o r t L i n 2种方法 直接方法 间接方法 与开发相关的 与支持相关的 其他方法 客户建议团队 公司决策中心 客户简报 研发高层交流 解决方案团队 标杆管理 产品试用 售后服务高层交流 现场支持 服务热线 800 各种会议 客户满意度调查 74 客户需求分析 是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即 $了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。 就是与客户吃饭吗？ 客户需求的评估方法 75 价值分析曲线 76 市场需求分配机制 市场需求 哪条路径 1、针对现有产品开发团队的单产品需求 现有产品开发团队 接纳现有的需求， 、长期需求 3、跨产品需求 4跨产品线需求 协调跨产品线工作 协调跨产品的工作 纳入市场管理流程，输出产品路标规划 市场需求的分配关系到： 市场管理流程 新产品开发流程（ 涉及到部门或者角色： 产品开发团队 实现现有产品 制定 产品线需求管理团队 制定 产品路标规划 公司级的需求管理团队 管理跨产品线需求 77 市场需求的执行与验证 客户所想所需 市场 需求 产品包 需求 设计 需求 产品规格书 开发 需求 测试 需求的执行 需求的验证与确认 78 讨论 &演练 根据自己的工作经验和企业的实际，选择一款产品（或者以某款手机为案例），作价值曲线分析，每一小组派一名代表上台发表之！ 79 关键内容回顾 业界公司在市场管理方面存在的问题 市场管理流程的几个阶段 如何制定产品的路标规划 市场需求管理的流程和操作 80 、 2、 3、 4、 5、 单元 四 、新产品的开发管理 82 课程目录 2. 产品经理的定位、职责与素质模型 1、案例分析 3. 新产品的市场管理 4. 新产品的开发管理 0、公司及培训课程介绍 83 本单元学习目标 学习目标： 掌握产品开发管理的几个重要的组成要素 掌握产品经理如何参与产品开发流程 掌握产品经理如何参与决策 掌握产品经理如何监控项目 84 外围组 核心组 策层：公司层面，决定产品 /项目投资策略 投资评审团队 外围组 核心组 品管理团队 管理层：管理产品交付 外围组 核心组 产品经理 /项目经理 产品开发团队 执行层：执行产品开发管理 业界最佳产品管理团队的层次 85 贯穿全流程的产品开发团队的构成 & D 6 产品开发结构化流程的特点 87 电脑设计 原型 0 概念评估 1 策划 /规范 2 开发 3 评估 4 产品发布 概念评估 产品功能描述 产品开 发计划 可靠性 / 环境测试 实地测试 包装设计 机械设计 加工周期 软件设计和开发 生产及测试过程开发 用户服务过程开发 分析 开实验局 批量生产 阶段 4评审 阶段 3评审 阶段 2评审 阶段 1评审 0阶段评审 投入市场过程 实例讲解：结构化流程图 88 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 市场发布阶段 产品生命周期管理阶段 89 产品开发的决策评审机制 入口 1 第一 阶段 第二 阶段 入口 2 入口 3 入口 1 第一 阶段 第二 阶段 入口 2 入口 3 第三 阶段 第四 阶段 入口 4 入口 5 第五 阶段 项目在入口 1、 2或者 3进入新产品开发流程 技术开发 通向应用之路的入口 第二阶段：具体调查： 试验工作 竞争性技术 确定战略 商业可行性的定义 前期市场评估 前期生产评估 业务立项书和下一步任务 第一阶段：技术评估： 构思工作 可行性试验 定义下一步研究项目 新产品开发 90 引言 /综述 场分析和产品策略 竞争性分析 产品概述 生产和供货计划 场计划 客户服务 /支持计划 目进度和资源 风险评估和风险管理 务概要 议 业务计划书的模板 91 实例讲解：产品的阶段决策评审会 92 研发项目的计划管理 动排序 围计划 动定义 动工期估算 度计划制定 围定义 源计划 本估算 目计划制定和控制 险管理计划 风险管理 成本管理 时间管理 范围管理 综合管理 量管理计划 质量管理 本预算 资料来源： 项目管理知识体系指南 2004年版 93 四级计划体系 核心小组长 市场 硬件 软件 测试 制造 服务 主控板项目组 背板项目组 电源板项目组 界面项目组 数据库项目组 协议项目组 一周 二周 三周 四周 一级计划 （产品级） 二级计划 （职能领域级） 三级计划 （项目模块级） 周计划 （员工个人级） 94 产品经理如何监控整个项目 项目业务计划 项目进度计划 项目资源计划 项目风险计划 项目质量计划 日志 例会 度量 评审 审计 分析 会议 是否 偏差？ 是否重 估计？ 提交偏差报告 项目报告 工作日志 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表 计记录 估计报告 持续的影响分析、变更控制 重估计 95 项目报告机制 研发管理委员会 项目管理部 产品总监 产品经理 项目经理 质量部经理 项目状态报告 质量周报 升级问题 96 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点 研发的投资管理 项目的费用管理 产品的设计成本管理 项目的利润管理 研发的过程管理 做不做 如何做得更好 做得怎么样 研发的预算 财务评价 过程监控和核算 1. 研发费用 2. 市场费用 3. 生产费用 4. 财务费用 5. 管理费用 6. 其他费用 7. 97 研发年度预算和项目预算 2 0 0 6 / 1 22 0 0 6 / 0 12 0 0 6 / 0 62 0 0 6 / 1 12 0 0 6 / 0 22 0 0 7 / 0 32 0 0 5 / 1 02 0 0 6 / 0 72 0 0 5 /