供应链案例模板

1、供应链案例模板苹果开展三步曲1、思想独立的革命者1977-20002、引领风气的创新者2001-20063、数字时代的王者2006-至今1、思想独立的革命者1976年， Steve Jobs 和 Steve Woznaik建立了苹果和公司，并开发了 Apple I 的主板1984年，革命性产品Macintosh上市，首次将图形用户界面应用到个人电脑之上1985年，创始人乔布斯辞职分开苹果，让位于斯卡利1996年，创始人Steve Jobs重回苹果，改革产品线，与微软联盟，公司重获活力。2、引领风气的创新者2001年10月, 苹果公司推出第一款Mp3播放器iPod G1)。 IPOD转折点！大大

2、改变了公司长期低迷的盈利状况。 惊人的销售奇迹！五年全球累计销量超过了6000万台！ 纳斯达克的股票价格从2001年9月每股不到10美元升至2007年1月16日最高的每股97美元！苹果电脑的销量也随之增长了28%,销售额增长了40%。 在iPod成功的根底上,苹果继续扩大战果,从apple tv(传输转换装置)扩展到iPhone。 2003年4月，苹果推出了与iTunes软件同名的网上音乐商店ITunesMusieStore，专为Mac和iPod用户提供的音乐下载效劳。 自2003年以来，网络数字音乐的下载量以成倍的速度递增，06年已经到达亿，直追传统CD销量。iTune的网上音乐商店就占了8

3、0%的份额。 亮堂的背景、动感的剪影、全世界流行的摇滚，或鲜绿或魅紫的时尚色彩，还有永远成为画面视觉中心无所不在的白色。2004年获得美国杂志出版协会价值10万美元的凯利大奖的剪影广告。3、数字时代的王者理 念产品消费群LOGO指导人发布会名人名牌联盟终端强化群体意识，打造宗教信仰般苹果信徒iphone相关数据 瑞士信贷报告称，苹果iPhone自五年前发布后至今，虽然不乏有实力的对手出现，但从系统、软件、芯片、品牌等诸多因素构成的生态系统看，对手很难缩小与其的优势差距。年，iPhone占据智能手机市场16%的份额，位居全球三甲之列，获得了29%的营收，排在第一位。在以App Store为代表的

4、软件应用上，其收入到达亿美元，占据了四大程序商总收入的82.7%，遥遥领先。近79亿个应用程序已被从挪动应用商店中下载，这之中的56亿个来自于苹果的App Store，占了70.9%。同时期，索尼公司的增长率最高仅为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%。 iPhone在智能手机的整个生态系统及各主要组成局部上都有着压倒性的优势！ iphone相关数据图1iPad相关数据iPad对于苹果将来的前景的影响丝毫不逊于iPhone。据预测，年全球平板电脑市场的营收将会到达1200亿美元的规模，这期间，苹果会一直占有优势地位，财年iPad的营收会到达340亿美元。与iPhone不同，iPad极具侵

5、略性的价格，仍有可能保持78%左右的平板电脑市场份额。由6万种应用与iPad构成的苹果平板电脑生态系统至今无人能匹敌。而在用户满意度上，iPad1的用户满意度高达95%。在iPad2的首发中，苹果公司售出了近百万台iPad2，其中70%为首次用户，销售速度远超当初的iPad1。IPad相关数据图1 与对手相比，用户购置iPad的比例到达了82%，预示着iPad宏大的市场空间21世纪IT行业面临哪些普遍问题？为什么苹果可以获得成功？全面创新把握市场资源整合苹果成功ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed

6、by Guild Design Inc.创新.差异化销售渠道精简库存.外包非核心业务独特的苹果App Store形式二、苹果成功之道创新1、时尚创新2、技术创新3、应用创新4、集成创新1、时尚创新 从第一台电脑AppleI问世开场，到1984 年配置有鼠标的麦金托什电脑，再到2001年IPOD音乐播放器，以及近两年热销的IPHONE和IPAD，苹果一直走在创新前列。AppleII：获得了微机开展史上的多个第一，包括第一次有塑料外壳、第一次自带电源装置而无需风扇、第一次可玩彩色游戏、第一次具有高分辨率图形功能 如假设不是在苹果机诞生之初就被IBM勇夺了行业先机，制定了个人电脑行业标准，以及打造了

7、PC 机的规定化产业链制定了PC 操作系统以及硬件的标准，苹果公司也不会被“逼到“色彩斑斓的那一边，也就不能如此展现创新的个性了。痛失行业先机的后果是苹果没能在最繁盛的个人电脑时代占领强大的市场份额，却让苹果柳暗花明地和所有PC 机品牌，如IBM 、三星、戴尔、惠普走出了一条完全不同的产品开展之路，一举奠定苹果“时尚创新的企业个性和品牌个性。 2、技术创新 苹果开发的优雅、稳定、平安的M A -CO SX 操作系统，以及其与IBM 、摩托罗拉共同研发消费精简指令集的POWER 系列CPU ，使得世界上99% 的病毒都不能攻击苹果操作系统。最主要的是苹果机被称为图形图像制作的代名词色彩准确度高，

8、2D、3D、多媒体功能都强于其他品牌计算机，在运行图像软件的时候速度非常快。也因此，苹果具备了无与伦比的软件开发才能，有着从底层软件操作系统、开发工具、数据库到应用软件、网络系统，从通用软件ilife、iW ork 等)到专业软件音视频创意软件，乃至优雅的软件界面和良好人机交互设计的打造实力，正是这些强劲的技术创新实力保证了苹果产品与众不同的个性 。3、应用创新：产品+ 效劳 苹果的战略是：发现有关产品、工艺和效劳的新技术，并应用这些知识创造和改进产品、工艺和技术，以满足市场需求。同时，苹果公司也擅长发现别的同类产品上存在的问题和缺乏，并在其推出的产品上将上述问题和缺乏予以解决，抑或是对货架上

9、的其它同类产品在苹果的形式下进展改进创新，比方ipad和iphone 的成功。 如今，I 系列产品+iTunes+A pp Store已经成为苹果公司打破传统产业形式的一种新型、全方位效劳，它覆盖了硬件、软件、效劳和配套产品，可以说是创新和效劳的集成。其中，硬件是I系列产品，包括IPOD、IPAD、IPHONE 等，软件是iTunes的交互界面，只要硬件的构造和内容发生改变，那么iTunes 的功能也相应地变动。 4、集成创新 中国工程院院士邓中翰高度评价“苹果的集成创新，“我们很多时候在申请工程时，往往是针对某个点的创新，这些小点很难串到一起。苹果的创新不仅是一个产品的成功，而是打造了一个产

10、业生态系统以产业链为单位进展的创新，才是“系统性创新，实现产业链层面的整体优势。纵向上是供给商比方提供存储硬件的三星和苹果产品用户，横向上包括附件消费商如i-Case和内容提供商如软件开发群体。 目前IPhone 加IPod Touch 在全球售出近6 亿台，以及A pp Store 上超过14 万可下载的应用程序，这个生态系统的领先程度暂时还没有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商分享着苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位使其既便于管理I系列产品的用户体验，也保证了其对生态系统内收益的提取。 无论一个产品的技术多么强大、功能多么完美，假设没有很好的设计、合理的营销、强大的品牌影

11、响力以及创新的商业形式，都不可能获得高额的利润和持续领先的市场地位。苹果形式的成功标志着一个“集成与应用创新时代的开启。 你 的 时 间 有 限，所 以不 要 为 别 人 而 活。不 要 被 教 条 所 限，不 要 活 在 别 人 的 观 念 里。最 重 要 的 是，勇 敢 的 去 追 随 自 己 的 心 灵 和 直 觉，只 有 自 己 的 心 灵 和 直 觉 才 知 道 你 自 己 的 真 实 想 法，其 他 一 切 都 是 次 要。 史蒂夫 乔布斯差异化的销售渠道1、对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹

12、果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据理解，O2在获得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果，但这种方式对中国挪动或联通是行不通的。2、对于所有非iPhone产品，在零售终端方面，苹果进展市场细分挑选，采取了以受权专卖店、卖场连锁店、网上受权零售、网上直销四种方式相结合的道路。受权专卖店主要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反响迅速，擅长钻营，并拥有自身大量的老顾客资源。卖场连锁店的形式，主要还是依靠正规集团军强大的店面和高素质的销售团队，抱占更多的终端消费群体。网上受权零售主要是卓越网。最后，为了

13、让客户配置订单，苹果开场直接通过Apple专卖店，在Internet上承受教育机构与顾客的订单，并为他们直接配置产品。三、苹果供给链分析组装消费原材料采购销售客户？.外包非核心业务精简库存独特的App Store形式苹果的上游物流与供给链原材料采购供给链联盟iPhone4为例iPhone4韩国：液晶屏幕 闪光内存芯片 应用程序 系统记忆体印度/法国：加速器和回转器日本：电子罗盘德国：无线电收发机 电源管理page7美国：无线局域网、蓝牙、GPS芯片、射频存储器、触屏控制、音频编码包。 消费原材料的数量和种类的复杂性直接导致了制造企业的供给商通常在数十家以上，这给管理带来不小的难度。苹果是怎样与

14、富士康合作，从而实现订单和库存管理的呢？供给链原材料物流韩国 日本 中远班轮运抵深圳蛇口零件、成品局部航空由APL负责三星公司部件中远集团外包至釜山港中运集团运抵烟台富士康自营物流运输iPhon4供给商欧洲马士基远洋由APL卸货到盐田港富士康自行运输中国国内富士康进展运输班轮航运韩国美国 欧洲物流出口至欧洲被马士基所承受，美洲物流出口至美洲被APL美国总统轮船公司所掌控，在亚洲的物流经营那么分给了台湾的阳明海运，大陆的那么局部交给中远集团负责苹果的下游物流与供给链 主要采用的是直营+代理的形式从苹果的销售形式看其对库存的控制产品特点销售渠道销售策略高质量功能多样 设计简练全新多任务操作系统分辨

15、率高直营代理网上销售饥饿营销“病毒营销拉式营销推式营销差异化销售网上受权零售例:卓越代理形式受权专卖卖场连锁店例:苏宁网上直销苹果官网1234苹果公司的差异化销售：对于iphone产品，苹果直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利；对于所有非iphone产品，在零售终端方面，苹果进展市场细分挑选运用四种方式相结合的道路苹果公司的差异化销售植入式销售与苹果联姻的品牌构建产业链联盟最初，苹果有着制造全世界最精巧电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件能与Mac配套。今天，苹果的生态系统已从一小型高科技村落变成一个全球帝国。iPod+iTunes形式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司

16、、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供给链系统。与此同时，苹果还逐渐开展与便携话筒、音乐播放器外壳及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，宝马首次在它2004年许多款车型的仪表板上的储物小格中参加iPod转接器，通用汽车的凯迪拉克CTS将拥有一个具有iPod旋转与点击界面的中心控制台，不仅能将iPod中的音乐播放出来，还能播放播送、CD 甚至卫星播送。苹果还与耐克合作，将运动与音乐结合起来，推出“Nike+iPod系列产品。精简库存1、减少供给商数量。苹果将原先庞大的供给商的数量减少至一个较小的核心群体，开场经常给供给商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧

17、增风险。但是，苹果对供给商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，假设一个工程没有到达要求，苹果都会要求供给商在12小时内做出根本原因分析和解释。2、减少产品种类。 这是整个改革中最根底的环节，苹果把原先的15种以上的产品款式消减到4种根本的产品款式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品消费的零部件的备用数量以及半成品的数量，可以将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货周转程度(50.8)和高速的业绩增长(38.6%)。3、提供更多无形产品 迄今

18、为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes音乐商店效劳，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供给链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。独特的苹果App Store形式在线应用商店的概念 在线应用商店是指效劳提供商通过整合产业链合作伙伴资源，以无线互联网、互联网等通路形式搭建手机增值业务交易平台，为客户购置手机应用产品、手机在线应用效劳、运营商业务、增值业务等各种手机数字产品及效劳提供一站式的交易效劳。 核心价值：为手机软件产品提供电子商务交易平台。 在线应用商店的产品及效劳主要包

19、括手机应用产品、在线应用效劳、运营商业务、增值业务等四大局部，详细内容如下表所示：产品及服务分类详细内容手机应用产品手机软件、手机游戏、主题、音乐、图片、铃声等在线应用服务手机网游、社区、在线购物、在线流媒体等运营商业务充值、运营商套餐产品、运营商数据业务增值业务各种 CP、SP的增值业务企业名称商店名称上线时间收入分成情况及其他苹果App Store2008.0730：70的分成比例，应用收入的70%属软件开发者所有，剩余收入30%作为苹果的服务费用。黑莓ApplicationCenter2009.0320：80的分成比例，应用收入的80%属软件开发者所有，剩余收入20%作为黑莓的服务费用。

20、诺基亚Ovi Store2009.05首先在澳大利亚和新加坡上线，还将陆续登陆全球的其他市场。LGApplicationStore2009.07初期将主要面向新加坡、马来西亚、澳大利亚等亚太市场推出，年底将登陆欧洲和南美市场。同年8月在中国推出。索爱在线音乐商店2006.04整合第三方内容，为用户提供音乐资源最为丰富的下载，用户下载付费1元/曲。酷派Coolmart2009.06主要采取免费形式。三星不详2009.07首先主要面向软件开发者开放，并率先在欧洲市场上线。MOTO未定未定MOTO将改造现有的在线应用程序商店，如Motoplus的应用软件下载站，以及名为Motogames的手机游戏下

21、载站等相关免费手机应用下载网站。iPod+ITunes形式 iPod 是苹果公司的硬件产品，是一种大容量的MP3 播放器，具有完善的管理程序和创新的操作方式，外观新颖且富有创意，能跨PC 和Mac 平台使用，并具有挪动硬盘、挪动电子书等功能。 苹果的 iTunes音乐商店iTunes Store是苹果公司唯一官方指定的为增加iPod的附加值而建立的在线数字媒体音乐销售商店。iPod 用户通过iTunes，只需要支付少量的费用就可以便捷的找到想要的音乐。苹果 App Store的商业形式 “iPod+iTunes是典型的“硬件产品+网络商品的形式，这种形式在一定程度上帮助苹果获得了较大的目的市场

22、份额。这种形式的成功具有四点关键因素：专有渠道的唯一性。苹果公司推出的iPod 数码媒体播放器，其同步数码音乐、音乐视讯电视节目、游戏等内容产品都需要透过iTunes界面传输。音乐版权制度完备，用户愿意付费购置音乐。苹果终端强劲的品牌影响力。多方共赢的运营形式，iPod 的热销使得iTunes 成为音乐爱好者最常使用的网络工具之一，用户付费下载后，苹果公司将所得的收入与版权公司进展分成，实现多方共赢。iPhone+App Store形式分析 iPhone 其定位核心是以苹果的iPod 产品为原型，向用户推出具备强大音乐、网络应用等多媒体功能的手机终端。苹果公司在2007 年1 月推出该手机终端

23、产品，并最终于2007年6月29日正式上市。 App Store 是提供基于iPhone 终端的内容效劳产品的平台，其最大的成功之处在于将广阔应用程序的开发者都纳入到整个价值链中，让“草根阶层的挪动互联网创富成为可能。App Store产业链分析 App Store的产业链简单明晰，共涉及三个主体，即苹果公司、开发者、用户，此外还包括第三方支付公司，但只是作为收费渠道，不是产业链的主要参与者。各主体之间的关系如以以下图所示： App Store建立了用户、开发者、苹果公司三方共赢的商业形式，各自在产业链中的角色与职责表现如下：苹果公司：掌握App Store的开发与管理权，是平台的主要掌控者。

24、 其主要职责包括四点：一是提供平台和开发工具包；二是负责应用的营销工作；三是负责进展收费，再按月结算给开发者。此外，苹果公司经常会公开一些数据分析资料，帮助开发者理解用户最近的需求点，并提供指导性的意见，指导开发者进展应用程序定价、调价或是免费。开发者：应用软件的上传者。 其主要的职责包括三点：一是负责应用程序的开发；二是自主运营平台上自有产品或应用，如自由定价或自主调整价格等。用户：应用程序的体验者。 用户只需要注册登陆App Store并捆绑信誉卡即可下载应用程序。App Store为用户提供了更多的实用程序，良好的用户体验及方便的购置流程。 App Store产业链参与者的投入与收益情况

25、产业链参与者投入成本所获收益苹果公司1、维护应用发布平App Store2、建立开发者社区3、发布开发工具SDK1、获得收入的30%，将70%的收入让利给开发者，吸引开发者参与App Store2、促进iPhone的销量，带来新的收入来源软件开发者1、主要是软件开发的技术投入和运营。2、开发者需要向苹果公司缴纳99 美元/年的注册费，之后无需缴纳任何费用便可上传无数量限制的应用。获得收入的70%精简库存减少供给商数量核心群体传送预测信息提供更多无形产品提供iTunes 音乐商店效劳在线应用商店销售零库存减少产品种类15种消减到几种根本使用标准化部件苹果现任CEO蒂姆.库克：“库存产品根本上就是

26、魔鬼！外包非核心业务1、消费外包 虽然大局部的iPod用户总是津津乐道iPod是由苹果消费的一款极其成功的音乐和媒体播放机，但是他们并不在意它是由谁消费或者在哪里消费出来的，而这也正是苹果想要的。来自于台湾的鸿海精细、华硕和英华达公司利用各自在大陆的消费厂装配了数百万台iPod，但是它们的名字却鲜为人知。同样的外包决策也发在在主板消费方面，苹果过去一直消费PC机的主板，但在1998年的调查中发现，一些消费厂家消费的主板已经好于苹果电脑自己消费的主板，于是在当年公司决定将这局部业务卖掉，并将以后的业务外包给供给商完成2、设计外包 作为世界上最优秀的创新公司，苹果却不肯以自己拥有的资源来规划创新战

27、略。据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9。比方，McIntosh率先使用的鼠标、iPhone所使用的Mutli-Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的最初开发工作也是外包完成的。同样的故事也在iPhone上演。iPhone不仅仅是一部手机，而是苹果试图建立人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打 等方面的全新体验，同时也是对手机制造商、网络运营商、制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间实力的重新划分。随着iPhone的热卖，势必将有更多的合作伙伴成为苹果供给链上的一环。预测苹果对供给链本钱的控制？技术市场技术领先差异化营

28、销产品生命周期市场占有率原料、产品库存缓冲产品生命周期产品稳定性原料稳定性量越大越容易控制物流、消费、研发外包苹果供给链存在的问题1、过度压榨供给商和消费商 Apple在06年上半年的销售量是850万台，同比增长61%，收入超过了100亿美金。而富士康每消费一个Apple它只拿到4美金而已，其他99%的钱都是苹果赚走了。4美金当中包括什么？电费、设备费用跟材料费用，全部都在里面了。人工本钱，是苹果根据消费厂家也就是富士康所在地深圳的最低工资乘上每件产品的最高工时这么计算的。不但人工本钱富士康决定不了，包括原料、制造本钱在内，全部由苹果断定。郎咸平关于“产业链阴谋： 在“6+1产业价值链中，“1是纯粹的制造业，“6是产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和零售。那些国际性的大公司通过所谓的比较优势和国际分工，将“1分配给了中国，而自己却牢牢的把握着“6，并从“6中赚取更多的利润。案例中的苹果公司正是通过对核心技