企业战略管理概论 九

企业战略管理

主讲教师：梁小威（管理学博士）研究方向：战略管理、人力资源管理单位：管理学院工商管理系

QQ:110745256（只加班级QQ群）开场白为什么要学这门课程？▲管理问题实质：一切管理问题最终成为“可持续与否”的战略问题.▲管理思维的提升：从局部最优、静态和封闭的问题观到整体优化、开放和动态匹配的战略观▲课程地位：从Cornerstonecourse到CapstoneCourse（butnotCrownCourse）▲对个人职业生涯成长的好处：—提升学习境界：（1）听懂：掌握基本概念的基础（2）吃透：能用三五句话概括出所学（3）打乱：单个概念的迁移与组合（4）重组：理论视角转向问题视角

—从盲从到睿智：（1）结构化的知识和思维（2）共同的商业管理语言（3）培养领导力（4）培养人际关系——从雇员到老板：——从个体户到企业集团：——从工匠到大师：——和谐的家庭生活：课程学习思考与要求及考核思考：榜样可以复制吗？学习榜样的实质是什么？你有个人专长吗？如何识别和如何形成的？能否和如何才能长期保持？你如何理解战略管理这门课程？它对你有用吗？能给你带来那些实际的好处？你打算如何学习这门课程？目的是什么？希望解决那些问题？你感到要学好这门课，最大的障碍是什么？课程要求前导课程:经济学、管理学原理、财务会计、管理统计学、组织行为学等。学习的思维方式：理论逻辑与综合艺术的结合。基本概念、方法与案例学习的结合。体验从战略角度思考生活中司空见惯的现象。作好预习，带着问题上课，积极参与讨论。认真履行在课堂（或团队）作业中应尽的责任和贡献。尽可能不要缺课，课堂作业（讨论）课必须到课。附：教学内容安排（教学日历）课程考核平时（30%）：1、课堂考勤与作业（通过完成课堂视频案例作业体现）2、个人或团队课后作业（视实际课时决定取舍）：—专题PPT演示报告、课程作业参与者名单及其分工与集体评分（60%）、各团队评委打分（40%）；—评分标准:百分制，其中资料收集的广度与新度（20%）、报告分析的切题与深度（30%）、报告对听众的感染力和启发力（引起讨论的热烈度）（30%）、PPT制作的吸引力（10%）、各团队报告到课率（10%）;考试（70%）：闭卷概念解释题、选择题、辨析题、应用分析题（含计算）、案例分析题。附：课程参考书目及学习资料1杨锡怀:企业战略管理。高等教育出版社(3版),2010年。2GerryJohnson,KevanScholes：ExploringCorporateStrategy(6thEd.),人民邮电出版社,2010。3黄丹、余颖：战略管理（研究注记、案例）。清华大学出版社，2005。4FredR.David:StrategicManagement—ConceptsandCases13thEd.徐飞译，中国人民大学出版社，2012。5徐飞、黄丹：企业战略管理。北京大学出版社，2008。21世纪的战略问题:

——下例企业为何失败？有普遍性吗？案例：深圳华康公司1980年8月，深圳经济特区成立。1981年11月，深圳华康公司正式成立。(由深圳特区发展集团公司,广东省林业厅和香港中发贸易公司合资经营，股权比为：45%:45%:10%,合作期十年,注册资本756万元）。1981年,在福田区振华西路征地10000M2，同年4月建成2981M2厂房。深圳华康公司（2005年被并购）1982-2000年,公司的经营核心业务发生两次重大变化。198219912000贸易为主导物业管理为主导转回装修业务为主建材贸易室内外装修设计1982年涉足家俬业转手贸易(装饰材料,家俬配件）1983年11月合资新建——华康铝合金制品厂,一年多后失败。1987年合资建——深圳新丽企业有限公司,经营拉链、箱、袋、电脑刺绣，一年多后失败家俬厂停业贸易无利可图装修未形成规模物业出租利用商业街位置开饭店、商店92年,在山东成立旅游公司,96年因亏本停业完善物业管理重新确定装修业务为主导业务2005年后消声觅迹1、20世纪六十年代以后，发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化：物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；技术进步正在改变整个经济结构；生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈；各国政府对经济和企业的干预加强；企业承担的社会责任加重（利益相关者）。企业战略管理为何必然出现和发展？2、企业可持持续发展展对战略略的依赖性一个企业业的发展展，不能能没有企企业战略略。通过过产业视视角的企企业战略略，规划划未来的的发展方方向，绕绕过或克克服发展展困难和和障碍，，使企业业得以持持续成长长，长期期生存发发展。只有从企企业发展展战略着着眼，进进行运作作、机制制和管理理的重组组，才能能真正适适应市场场经济，，培育出出具有世世界级品品牌企业业内在机机制、竞竞争力、、赢利方方式的企企业。3、21世纪纪的产业业致胜战略观以培育产产业先见和核心能力力的手段创创新未来来产业，，从而为为企业在在未来的的产品市市场上竞竞争取胜胜奠定坚坚实基础础任何一个个产业市市场中企企业之间间的竞争争都要经经历三个个阶段，，即产业先见见之争、核心能力力之争和市场地位位之争。结论：“没有战战略的组组织就好好像没有有舵的船船,会在在原地打打转.””——JoelRossandMichaelKami“战略管理”我国企业业战略能能力与环环境的基基本格局局核心技术术受制于于人产业链支离破破碎投融资体系改改革滞后竞争环境还欠欠公平——中国青年年报，2005.5本课程主讲内内容战略管理概论论企业外部环境境分析企业内部条件件分析竞争战略选择择公司战略选择择与战略评价价战略实施第1章战战略管理理概述本章要点：现代企业战略略的含义明茨博格的战战略内涵、形形式、意义战略结构的层层次、特点与与一般性战略经营单位位的内涵及建建立的标准战略管理的实实质及其与职职能管理的区区别与联系战略管理者的的层次、职能能特征及作用用战略管理系统统规范性、意意义及其影响响因素常用重要概念念学习方法与课课堂案例作业业目标—通过本本章学习，你你应能做到：：1。归纳现代代企业的战略略观。2。叙述战略略一般管理过过程。3。定义并举举例说明战略略管理中的关关键术语。4。解释战略略管理或分析析的方法论特特征：理性、、直觉、艺术术、综合、组组合等。5。说明战略略管理的实质质及其与职能能管理的区别别与关系。6。理解企业业战略管理的的一般阶段与与程序。7。归纳案例例分析法的一一般要点。第一节企企业战略概概念演化、内内涵与结构战略管理理念念的演进现代战略观念念的基本内涵涵对明茨伯格归归纳的战略5P’s存在在方式的解读读企业战略构成成要素战略层次结构构战略经营单位位企业战略的演演化规律一、战略管理理理念的演进进你所理解的战战略是什么：：（V）人类生存智智慧。早期的战略含含义：军事领领域的战争、、战斗的筹略略、策略谋划划、计划等。。引入企业管理理：商场如战战场——1938年美国国学者巴纳德德在他的《经经理的职能》》一书中提出出“战略”思思想，随后经经过不同学者者与经理人员员从各个历史史时期的不同同角度加以总总结，并由加加拿大麦吉尔尔大学的H.Mintzberg教教授进行了归归纳，即其著著名的战略五五定义描述，，见P25-26。问题：试比较较军事斗争中中的战略与市市场中的企业业战略（假设设、性质、后后果）二、现代企业业战略观念的的基本内涵战略直观定义义：是企业面对激激烈变化、严严峻挑战的经经营环境，为为求得长期生生存和不断发发展而进行的的总体性谋划与与行动。英国学者定义义（杰森和舒舒勒,1999）：战略是通过有有效地组合企企业内部资源，在变化的（（Dynamic）环境中确定企业的的发展方向（Direction））和经营范围（Scope），从而获获取竞争优势（CompetitiveAdvantage）,以满满足市场需求(Demands)和利益相关者（Stakeholder）的需要(Requirements)。视频案例:从战战略定义出发发，分析掉渣烧饼为何失利?战略本质特征征：全局性、长远远性、竞争性性、风险性、、创新性、整合性！战略内涵的关关键：做正确的事（（有效性）、、协同性（Synergy）、前瞻性、差差别化。附：战略概念念的核心要素素：利益相关关者伊戈尔·安索索夫(Ｉｇｇｏｒ·Ａｎｎｓｏｆｆ)于1965年在他他的《公司战战略》一书中中首次提及利利益相关者这这一概念以来来,利益相关者理论日益引起起了人们的共共识。发展至至今,其范畴不仅包括了企企业的股东、、债权人、雇雇员、消费者者、供应商、、竞争者等交交易伙伴,也包括了政政府部门、本本地居民、当当地社区、媒媒体、环境保保护主义等压压力集团,甚至还包括括自然环境、、人类后代、、非人物种等等受到企业经营营活动直接或或间接影响的的客体。传统的“股东东至上主义””公司治理模模式的观念却却忽视了相关关者的利益要要求,从而而给企业带来来了一系列的的管理悖论———管理失灵。利益相关者理理论根植于一一个基本观点点:在一个有道德德和信任基础础的环境中,市场机制制能运作得更更好。它不是要求企业业为其利益相相关者负起全全部的责任,而是要企业业建立一种机机制使企业不不去侵占外部部利益相关者者的合法利益益,同时使使得企业内利利益相关者之之间也不存在在彼此间的利利益侵占。没有利益侵占占就是有效率的,而有效率就是有有竞争力和有有效益的。利益相关者的的战略管理实实践意义有利于企业战略目标标导向由股东价值最最大化转变为为利益相关者价价值最大化。。有利于扩展管管理范畴，识别关键利益益相关者。传统企业管管理理论中,股东、雇雇员、顾客、、供应商、中中间商、社区区及政府等个个人和团体都都被作为企业业环境或外生生变量被定义义,排除在在企业管理的的视野之外。。管理重心发生生转移：利益相关者者理论要求把把企业当作一一个开放的系系统,管理理活动应着眼眼于企业内部部环境与外部部环境的协调调发展,处处理好内部利利益相关者与与外部利益相相关者的利益益平衡,协协调好各种利利益相关者短短期利益与长长期利益的平平衡。有利于更新管管理理念，实行以人为本的关系系管理。新研究领域：：利益相关者者战略与企业业和谐竞争优优势：和谐企业与和和谐社会。问题：如何给一个企企业的利益相相关者下定义义？企业一般战略略层次及特点点三、明茨伯格格的战略5P’s解读明茨伯格归纳纳了战略的五五种含义：可可以从前提、存在方式、、属性和管理理启示等方面理解：：Plan（计计划：实现目目标的具体任任务；实质：经营活动之前前的处理某种种局势的方针针、概念，具具有预应性）Ploy（计计谋：竞争优优势的构建方方向；实质：多体现现为竞争信号，具有手段的的动态性、对对抗性）Pattern（模式式：竞争优势势的构建方式式；实质：企业对环境作作出反应或适应性性行为的一般方方法，具有后验性、应对对性和历史性性）Position（定位位：产品/市市场（行业））关系，即经经营领域；实质：战略作为企业业与环境之间间的桥梁，关关键是匹配，获得位置优优势，使他人人难以竞争，，具有开放的系统性性）Perspective（观念：企企业使命和远远景目标；实质：价值观、文化化、理想等精精神内容如何何共享，达成成一致行动，具有抽象性、、主体/观性性、刚性）三、明茨伯格格的战略5P’s解读（（续）规划的、意图图的、突发的的和实现了的的战略Source:AdaptedfromH.MintzbergandA.McGugh,AdministrativeScienceQuarterly,Vol.30.No.2,June1985.P26，图1.4意图的战略和和突发的战略略意图的战略和和规划的战略略（intentional：Plan,Ploy,Perspective）战略是组织的的行动计划通常情况下战战略是正式规规划过程的产产物规划制定后发发生未能预见见到变化和事事件可能导致致战略无法实实现突发的战略(Pattern)对事先未未能能预见的环境境的反应撞大运的发现现和事件可能能为企业带来来新的、未规规划的机会必须评估突发发战略是否适适合企业的需需要和能力实现了的战略略(存在战略略意图与环境境互动，Position)意图战略或突突发战略付诸诸实施后取得得的成果三、明茨伯格格的战略5P’s解读（（续）视频案例：请指出案例中中各企业基于于5P视角的的战略属性类类型及其后果果问题：上述战略的5P观念中，，你认为最重重要的是什么么？为什么？？四、战略经营营单位（P29-30）含义：是大型型企业内部按按经营范围划分的、从事经营活动动最基本的独立事业单位位。形成的原因：：多元化需要要；分权化要要求；资源配配置等问题。。特征：产品或或服务的单一一性、分权性性、竞争性。。划分或建立战战略经营单位位的标准：（1）独自的的经营范围；；（2）独自自的市场和竞竞争者；（3）相对独独立性；（4）分权性：：经理全权控控制（5）在战略略层次上属于于竞争战略或或事业部战略略。意义：是企业业战略逻辑的的基本分析单单位讨论：后勤集团汽车车业务部的驾驾校与租车业业务可否分开开为2个战略略经营单位？？划分战略经经营单位最关关键的准则？？案例：J.C.PENNEY的故事事1902年，在在Kemmerer开设设了一家小商商店，1915年春天发发展成为在西西部13个州州有83商店店的商号。1981年已已拥有552家百货商店店，1130家主营纺织织品的商店和和361家药药房。目前是是美国第四大大百货公司。。有关该公司司的情况，可可查阅以下网网址。该公司发展的的几个阶段创业阶段：黄金准则（金科玉律））商店快速扩张阶段段：二十年代中期以前连锁经营阶段段：二、三十年代代建立赊销体制制阶段：五十年年代后期发展自有品牌牌阶段：八十年年代与华康公司的发展历程比比较试分析造成两两者成长的差差异和原因?第二节战战略管理本质质与过程两个穿越森林林的人遇到熊熊的故事：从前，有两位位在同一产业业相互竞争的的公司的经理理。他们正在在进行一次野野营以商讨可可能的两公司司合并。当他他们共同走入入密林深处时时，突然遇到到一只灰熊。。灰熊直立起起身子向他们们吼叫。其中中一个经理立立即从背包中中取出一双运运动鞋。另一一位经理忙说说：“喂，你你不要指望跑跑得过熊。””那经理回答答道：“我可可能跑不过那那只熊，但肯肯定跑得过你你。”这个小小故事是对战战略管理活动动意义的一个个比喻。启示:战略管理的实实质是建立竞争优优势与生存的的可持续性。。一、战略管理理的本质定义：“战略略管理”是企企业高层管理理人员为了企企业长期的生生存和发展，，在充分分析析企业外部环环境和内部条条件的基础上上，确定和选选择达到目标标的有效战略略，并将战略略付诸实施和和对战略实施施的过程进行行控制和评价价的一个动态态管理过程。。(P9)本质特征(P3-5)：：整合性、决决策的高层性性和目的的可可持续性与传统职能管管理相比较的的战略管理特特点(P9-10)：：5个——全局局性、高层性性、资源配置置效率（非运运做效率）、、长远性、开开放性等。战略管理的主主体：高、中中、基层人员员高层管理中层管理低层管理能力分布思维能力技术能力人际能力100%0图员员工工能力的分布布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%二、战略管理理过程从战略基本概概念出发：战略管理基本任务：企业资源优优化配置、保保证战略目标标的达成、对对企业外部环环境的诸多重重要因素尽可可能加以控制制和适应。基本工作框架架：——“战略分析”(Strategicanalysis)，解决企企业的定位问问题，考虑企企业竞争优势势和能力以创创造机遇、外外部环境发生生的变化及对对企业的影响响等；企业外外部环境分析析和内部人力力资源分析尤尤为重要，这这是战略选择择的基础。——“战略选择”(Strategicchoice)，，对可能的行行动进行评估估并形成选择择方案。——“战略实施”(Strategicimplementation，含战略略控制Strategiccontrol)则将战略推推向实施，往往往涉及更为为复杂的问题题，贯穿战略略管理的基本本原则（纠偏偏与创新），，需要有效的的控制机制。战略管理过程程（续）战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择图战略管理过程确立企业宗旨使命确定外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈某公司战略组组织功能分析析:涉及部门有那那些？创意与执行主主体审核主体监控主体无监控无执行无审核有效区环境变化（战略形成）（战略实施与与控制）（战略选择））三、战略管理理的有效性企业战略目标标实现的程度度称为战略管理的有效性，其建立在企企业战略与环环境的匹配基基础上。外界环境的变变化使企业不不得不对战略略进行必要调调整。战略在在最初的时候候都会发挥它它的积极作用用，并持续相相当一段时间间。企业如能及早早发现并确定定战略脱离环环境的时间，，可及早做出出调整（包含含战略与战术术2个层次））。如何控制战略略的有效性非非常重要，可可从战略与战战术的有效性性与无效性的的关系来考察察战略的有效效性。战略管理有效效性——麦当当劳，1984四、战略略规划战略规划划形式：：一种是以以文字的形式明明确地表表达出来来并发给给企业的的所有管管理者和和员工；；另一种种是以一一种非文文字的口口头形式式存在，，只要企企业的管管理者对对之理解解并对它它的主要要方面给给予承诺即可。基本内容容：——确定定企业的的使命(mission)、、目标体体系、长长期目标标、短期期目标以以及实现现这些目目标的具具体行动动方案。。——外部部分析(Externalanalysis)：寻寻找出企企业运营营环境的的机会和和威胁。。——内部部分析(Internalanalysis)：寻找找出企业业自身的的优势和和劣势，，这包括括企业内内部可以以运用的的资源和和获取竞竞争优势势的资源源。——整合合分析（（SWOT分析析）：将将外部部分析获获得的机机会和威威胁与内内部分析析获得的的优势和和劣势相相组合形形成企业业内部资资源和外外部市场场环境相匹配的的战略，从而在在发挥自自身优势势的基础础上把握握外界机机会，对对抗外界界威胁，，进而克克服自身身劣势。。一个生活活中的战战略目标标系统构构筑例子子使命：减肥、健健美体态态与理想想的生活活质量。。总目标：：减少体重重并强健健肌肉。。分目标：：在某年某某月某日日前减少少多少斤斤与参加加什么类类型的长长跑比赛赛。完成这些些目标可可能面临临的环境因素素：非确定定因素、、竞争等等完成这些些目标所所需要的的能力或资资源优势势：——过去去减肥的的经验与与家人的的支持等等重要因因素，而而你的住住处距训训练场地地较近或或许也可可以考虑虑为一个个不错的的核心能能力，因因为并不不是所有有人都有有这种训训练上的的便利。。——可能能实现的的竞争优势势与可持持续性：：更强吸吸引力、、更多收收益机会会、更具具有生活活质量的的长寿等等。五、战略略制定需需要注意意的几个个问题识别战略略性问题题：战略问题题――指指那些对对企业实实现战略略、达到到目标的的能力有有重大影影响的企企业内部部或外部部即将出出现的问问题。判断标准准：——关系系战略的的程度（（关联性性）；能能否采取取行动（（可行性性）；问问题的重重要性（（价值性性）；问问题的紧紧迫性（（时效性性）。战略问题题管理的的过程：：——判定定问题：：评估问题的重重要性（（价值或损益）——分析析问题：：提出与战略问问题相关关的战略略（对策）——战略略实施：：衡量、、反馈与与处理(控制)战略制定定需要注注意的几几个问题题（续））避免由上上而下象象牙塔式式的战略略制定方方法。避免在不不确定的的情况下下制定战战略避免对现现在而不不是未来来进行战战略的制制定关注战略略、环境境和能力力三者间间的关系系第三节战战略管管理者P17-21★战略管管理者的的角色与与构成角色：管管理主体体、环境境分析者者、战略略制定者者、实施施的领导导和组织织者、过过程和结结果的监监督者和和评价者者构成：所所有者、、各层次次的管理理者以及及专职人人员★各角色色的特征征和作用用董事会：：参与度度激励（（股权））—使命命、审批批、监视视高层管理理者：控控制权激激励—榜榜样、目目标和信信心专职人员员：职责责激励——制定、、审查、、协调、、设计、、分析指指导★管理有有效性的的关键：：态度意意愿、时时间与责责任第四节战战略略管理系系统（P14-17）如何实现现“人多多好做事事，人少少好过年年”？含义：指企业业按照战战略管理理过程的的要求而而设立的的战略管管理组织织、机构构、制度度（文化化）等的的总称。。关键词：：——规范性：决策中中系统在在成员组组成、职职责、权权力以及及自由处处置权等等方面预预先明确确的程度度(本质：权权力分配配与行使使的制度度安排)。规范性内内容（决决定因素素）：斯坦纳纳6因素素论（P14-15））——组织织规模、、管理风风格、环环境复杂杂性、生生产过程程复杂性性、问题题实质、、计划系系统目的的。规范性主主要影响响因素：：——两因因素论：：企业规规模与所所处发展展阶段（（P16）。企业战略略管理系系统规范范性优化化问题的的本质是是什么（匹配）？表1-3影影响战略略管理系系统的因因素规范和具体欠规范和具体组织规模

小型的单一车间企业

大型企业管理风格

政策制定者

民主—放任者

专权者

日常作业思考者

直觉思考者

在计划方面有经验者

在计划方面无经验者环境的复杂性

稳定环境

动荡环境很少竞争

许多市场和顾客

单一市场和顾客

竞争激烈表1-3影影响战略略管理系系统的因因素规范和具体欠规范和具体生产过程的复杂性很长的生产前置时间

很短的生产前置时间

资金密集

劳动密集

一体化的制造过程

简单的制造过程

高技术

低技术

新产品的市场反应时间短

市场的反应时间长问题的实质面临具有长远意义的复杂和艰难的问题

面临具有短期效应的问题计划系统的目的协调事业部的活动

训练经理人员战略管理理系统模模式（P17表1-4）明茨博格格的企业业战略管管理系统统三模式式论：P17——企业业家模式式——适应应性模式式——计划划性模式式战略管理理系统的的设计模模式（P16-17，，4种种）：：—自上而而下、自自下而上上、上下下结合、、小组计计划模式式实质：实实现战略有效效性的组织行行为或规规范模式式。问题：如如何理解解战略管管理系统统设计的的模式与与明茨博博格总结结的企业业战略管管理系统统三模式式之间的的关系？？有何对对应关系系？第五节战战略略管理中中常用重重要概念念价值战略竞争争力与可可持续竞竞争优势势企业的超超额收益益超竞争价值：战战略管理理的驱动动力战略管理理理论发发展的驱动力量量来自企业业（和其其他组织织）对成功价值值（可持续盈盈利）的追求。。企业是通过创造造价值获获取收益益的组织。。什么是价值？（顾客价值值与投资资者企业业价值）—价值是是产品的的一种综综合属性性，是产产品所具具有的能能够满足顾客客需求而而且顾客客愿意为为之支付付货币的的一组功功能，是是实现企企业赢利利的来源源。企业创造造产品价价值的交交换性使使之可用用货币度量量（核算性）；在市场经经济中创造价值值过程又是是一个竞争过程（竞争性）；企业价值值在市场场的实现现过程，，将企业业基本战战略主导导路径分分为了价值竞争争与价格格竞争以以及组合合竞争。投资者企企业价值值模型：：企业价价值=f（盈利性性、成长长性、风风险）问题：顾客价值值与投资资者企业业价值形形成的根根源和关关系如何何？战略竞争争力与可可持续竞竞争优势势当企业能能够成功功地策划划并实施施一项价价值创造造战略时时，企业业就构建建起了战战略竞争争力（StrategicCompetitiveness）。可持续竞争优势势（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage））:——指企企业在实实施价值值创造战战略时，，其他企企业无法模仿仿或复制制同样的战战略。企业超额额收益战略的成成功，可可以用企企业通过过实施战战略获得得的超额额收益来来衡量。。超额收益表现现为两个方面面，即近期收收益和远期