供应链管理模式下的采购管理

供应链管理模式下的采购管理采购管理基本知识:采购/采购管理的目标和作用供应链中采购管理决策过程：采购计划策略(信息共享，采购计划的编制策略，进度表及其实例)，采购过程管理策略(询价过程管理策略，合同管理过程：合同谈判变更收尾)传统/供应链管理下的采购模式：JIT(基本思想、对供应链管理的意义、特点、基本原则、方法、实践分析、双赢关系对实施准时化采购的意义)，电子商务，MRP供应链管理下的采购策略：全球采购(障碍，模式)，供应商早期参与策略采购的定义采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）一般包含的含义如下：所有的采购，都是从资源市场获取资源的过程采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程商流、物流的统一、分离是一种经济活动采购的定义狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动采购过程确定或重新估计客户的需求定义和评估用户的需求自制与外购决策确定采购的类型进行市场分析确定所有可能的供应商对所有可能的资源进行初步评估剩余供应商的再评估选择供应商接受产品的发运和服务进行购买后的表现评价采购活动是连接制造商与供应商的纽带5生产产品/服务供应商采购部分内部运作提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图采购活动连接制造商和供应商采购管理对采购业务过程进行计划、组织、协调和控制的管理过程采购和采购管理的区别项目内容使命权利采购管理是管理活动，面向整个企业，保证整个企业的物资供应可调动整个企业的资源采购是作业活动，一般由采购人员承担完成采购布置的具体的采购任务只能调动所分配的有限资源采购管理的目标适时适量：既要保证供应，又使成本最小保证质量：保证采购的货物能够达到企业生产所需要的质量标准，在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品费用最省：是物资采购始终贯穿的准绳采购管理在供应链中的作用最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系，减小采购风险，大大提高整个物流过程的效率排除浪费和重复努力，信息共享和共同计划，库存是必需的、无法彻底排除的，但一定要排除浪费和重复努力信息共享策略图信息沟通的目的和性质采购管理计划管理生产管理设备管理成本管理销售管理内部管理外部管理顾客政府机构供应商服务部门社会团体其他信息沟通信息沟通将各项管理职能连成一体信息沟通不仅促进了各项管理职能，而且也将企业通其外部环境联系起来了。正是企业与外部环境的联系，才构筑了企业与市场的桥梁，才建立企业与外部信息沟通的渠道，才形成信息共享的基础和条件。对于主要的供应链成员，采购管理必须共享信息。尤其是共享战略信息，以便企业能共同计划最佳的方法和采购更有效的手段来满足需求。决策主要基础:关于可行性方案的实际信息这些信息的来源既有企业内部的，又有企业外部的采购计划的编编制策略采购计划的制制订是采购管管理的基本出出发点,而从从管理的基本本要求和方法法-PDCA（plan,do,check,action））来讲,采购购战略也是广广义计划的一一部分,采购购战略、采购购中长期计划划及年度计划划的制订,都都要服从计划划工作的一般般要求.包括括明确问题分析原因提出解决问题题的方案等步骤。图持续的改改进过程企业内部提供供的是关于各各个任务部门门的具体信息，决定是否需需要采购、如如何采购、采采购什么、采采购多少、什什么时间采购购。对采购来来说就是物资资需求的种类类、数量、日日期和质量。。在采购计划中中，主要定义义采购需求，，生成工作说说明和规范。。工作说明能够清晰地说说明按照合同同需求提供的的产品或服务内内容。在采购计划划编制阶段，，应该在自制或外购中进行决策，，决策时需要要考虑采购所所引起的直接接成本和间接接成本，特别别是外购是管管理和监控采采购过程的间间接成本。自自制或外购中中决策需要考考略的因素有：成本、可用用于生产的内内部能力、所所需的控制水水平、保密性性要求、可利利用的供应商商采购计划的编编制是一项输输入、输出工工作，输入主主要涉及需求求分析、师市市场分析和条条件分析图采购计划的输入和输出输入自制、外购分析专家判断合同类型选择输出系统转换工具和技术需求计划采购资源库存和在途量市场状况约束和假设采购计划工作说明书表采购资源源类型比较结合

集中订立合同分散订立合同定义企业内部的一个职能部门对所有采购合同的订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程，通用于项目化管理优点更加经济，易于控制所有合同订立工作；高度专业化的合同订立过程；经过几个项目之后，可以形成固定化的订单；合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定项目经理拥有更大的控制权；合同订立人员对项目具体要求更加熟悉；针对不同项目需求，更具有灵活性和适应性缺点若几个项目马上需要订合同,则合同组织可能成为瓶颈,容易忽略项目的具体要求更大的成本；合同工作的重复性；没有标准合同订立政策采购管理成功功企业的管理理重点在于采采购计划中的的采购种类，其中有8项项内容：对具有较高价值增值值能力的采购种类进进行管理和控控制，如原材材料、包装材材料、外部制制造、固定设设备、外购产产品、外购服服务等；规范化和标准准化企业的采购流流程，建立合合理的伙伴供供应商关系；；在最合适的地理理范围内采购合适的的种类，采取取从地方国家区域的迁移计计划，实现采采购管理的全全球化；创造高水平的的资源采购能力力，确保企业的的经营战略能能够真实反映映企业的需求求；加速改进供应应链网络结构构中跨部门、、跨功能和跨跨企业的整合能力；重新排列从事务性的活动动较高的价值增值活动的顺序，并根根据这些活动动的增值能力力，重新配置置供应链网络资源；在供应链网络络中，借助企企业和供应商商的合作关系系，优化交易流程程，去掉重复的的、复杂的交交易过程；应用早期供应商参参与策略，为企业未来来的战略性业业务和生产意意向准备战略略伙伴。采购计划编制制进度表及其其实例采购过程管理理策略采购计划的编编制进入以询价计划编制制、询价、供应应商选择、合合同管理和合合同首位为内内容的采购过过程管理阶段段。从本质上讲，，询价和供应应商选择都是是围绕合同管理这个中心询价过程管理理策略询价计划编制制就是为了进行行招标而做的的准备，邀请请可能的供应应商提出建议议书或报价单单。询价计划划编制的主要要目的就是制制作采购文档档，接受建议议书/报价单单。建议书和报价价单的区别：：通常当供应应商选择决策策主要由价格决定的时候，，使用“出价价”和“报价价”。当非财务因素，如技术技能能或方法显得得极为重要时时，使用“建建议书”。投标邀请书：：用于寻找常常规项目最适合的价格格。一般不需谈谈判，越低的的报价越容易易获胜。邀请提交建议议书：用于复复杂的、非标标准的高价值值商品，需要要进一步澄清清和谈判。报价邀请：用用于低价值商商品。采购文档应该该包括相关的的工作说明、、期望的反应应形式和要求求的合同条款款。在询价的基础础上，获得来来自供应商的的建议书，并并根据评价标标准对建议书书进行综合评评价，从而选选择满足需要要的供应商。。合同谈判合同谈判：指指签署合同之之前,订立双双方就合同结构与要求进行澄清并达达成协议的过过程。谈判的的议题通常是是责任与权利利、适合条款款与法律、技技术与商务管管理方法、合合同融资与价价格。表买卖双方方的谈判目标标买方的谈判目标卖方的谈判目标公平合理的价格使合同在规定的时间和绩效限度内履行保证合同中具有关于合同如何履行的条款与供应商建立良好的关系获利性（长期与短期）市场份额客户的安全需求合同谈判主要要包含五个阶阶段图合同谈判的过程介绍草案试探对手草以价格是否一致接收收尾达成协议调整方案合同谈判的主主要战术：最最终期限，吃吃惊，有限的的权力，不露露面的人，公公平、合理，，战略延迟，，双方一起论论理，撤退，，不合理，即即成事实。合同变更变更申请可以以包括对合同条款或工作说明的变更。如果卖方的工工作不是令人人满意的，那那么终止合同同的决定也会会作为变更申申请来处理。。有争端端的变变更是是指卖卖方有有买方方不能能就变变更补补偿达达成协协议的的变更更，它它的不不同叫叫法包包括索索赔、、争端端或投投诉。。解决冲冲突优优先级级，进进度计计划代理合同条条款包含工工作说说明的的其他他文档档规范。。当合同同条款款/条条件与与工作作说明明之间间存在在冲突突时,依靠靠合同同中的的优先先顺序序条款款解决决冲突突。合同收收尾是合同同管理理过程程的最最后环环节,合同同收尾尾包括括管理收收尾和采购审审计2个重重要的的过程程.必必须由由负责责合同同管理理的个个人或或组织织进行行正式式的验验收和和收尾尾,并并采用用正式书书面通通知,通知知卖方方合同同已经经完成成管理收收尾：对合合同记记录的的更新新.合合同记记录非非常重重要,包括括合同同本身身,以以及其其他所所有文文档.如辅辅助性性的进进度计计划/申请请并批批准的的合同同变更更/卖卖方制制定的的任何何技术术文档档/卖卖方绩绩效报报告/财务务文件件(如如发票票与付付款记记录)/与与合同同有关关的任任何检检查结结果。。采购审审计：是合合同管管理过过程中中一个个非常常重要要的步步骤。。审计计工作作检查查从采采购计计划编编制到到合同同管理理的一一系列列过程程。传统的的采购购模式式采购计计划供应商商采购部部门制造部部门供应投投标选择供供应商商准备采采购单单向库存存提货货和制造造部门门协商商答复请求与与谈判判订货交货通知制制造部部门和制造造部门门确定定订单细细节准备货货物采购计计划验收接接收货货物采购计计划收款通知财财务部部门付款提交生生产发出订订货信信息库存图传传统统的采采购业业务原原理传统采采购模模式的的问题题：传统采采购过过程是是典型型的非非信息息对称称博弈弈过程程；验收检检查是是采购购部门门的一一个重重要的的事后后把关关工作作，质质量控控制的的难度度大；；供需关关系是是临时时的或或短时时期的的合作作关系系，而而且竞竞争多多于合合作；；响应用用户需需求能能力迟迟钝。。基于供供应链链的采采购管管理模模型图基基于供供应链链的物物资采采购管管理模模型采购部部门负负责对对整个个采购购过程程进行行组织织、控控制、、协调调；生产和和技术术部门门通过过企业业内部部的管管理信信息系系统根根据订订单编编制生生产计计划和和物资资需求求计划划；供应商商通过过信息息交流流，处处理来来自企企业的的信息息，预预测企企业需需求以以便备备货，，当订订单到到达时时按时时发货货，货货物质质量由由供应应商自自己控控制；；模型的的要点点是以以信息息交流流来实实现降降低库库存，，以降降低库库存来来推动动管理理优化化，畅畅通的的信息息流是是实现现这个个模型型的必必要条条件；；实现此此模型型的关关键是是畅通通无阻阻信息息交流流和企企业与与供应应商制制订的的长期期合作作契约约。基于供供应链链的采采购管管理与与传统统采购购管理理的异异同从为库库存而而采购购到为为订单单而采采购的的转变变：这种准准时化化的订单驱驱动模式，，使供供应链链系统统得以以准时时响应应用户户的需需求，，从而而降低低了库库存成成本，，提高高了物物流的的速度度和库库存周周转率率从采购购管理理向外外部资资源管管理转变从一般般买卖卖关系系向战战略协协作伙伙伴关关系转变从一般般买卖卖关系系向战战略协协作伙伙伴关关系转转变在传统统的采采购模模式中中，供供应商商与需需求企企业之之间是是一种种简单单的买买卖关关系，，因此此无法法解决决一些些涉及及全局局性战战略性性的供供应链链问题题，而而基于于战略略伙伴伴关系系的采采购方方式为为解决决以下下问题题创造造了条条件：：库存问问题，，风险险问题题，降降低采采购成成本问问题通过合合作伙伙伴关关系可可以为为双方方共同同解决决问题题提供供便利利的条条件，，通过过合作作伙伴伴关系系，双双方可可以为为制定定战略略性的的采购购供应应计划划而共共同协协商，，不必必要为为日常常琐事事消耗耗时间间与精精力。。战略略性性的的伙伙伴伴关关系系消消除除了了供供应应过过程程的的组组织织障障碍碍，，为为实实现现准准时时化化采采购购创创造造了了条条件件从采采购购管管理理向向外外部部资资源源管管理理转转变变传统统采采购购管管理理的的不不足足之之处处，，就就是是与与供供应应商商之之间间的的缺缺乏乏合合作作，，缺缺乏乏柔柔性性和和对对需需求求快快速速响响应应的的能能力力实施施外外部部资资源源管管理理也也是是实实施施精精细细化化生生产产、、零零库库存存生生产产的的要要求求实现现有有效效的的外外部部资资源源管管理理，，制制造造商商的的采采购购活活动动需需要要进进行行改改进进外部部资资源源管管理理并并不不是是采采购购一一方方的的单单方方面面努努力力就就能能取取得得成成效效的的，，需需要要供供应应商商的的配配合合与与支支持持订单单驱驱动动的的采采购购业业务务原原理理采购计划供应商采购部门制造部门销售订单协调采购交货通知采购部门准备货物采购计划接收货物制造信息反馈采购订单收款通知财务付款销售计划采购计划制造计划制造订单订货信息反馈制造工程请求请求图订订单单驱驱动动的的采采购购业业务务原原理理两种种供供应应关关系系模模式式传统统的的竞竞争争关关系系的的采采购购策策略略买方方同同时时向向若干干供供应应商商购货货，，通通过过供供应应商商之之间间的的竞竞争争获得得价价格格好好处处，同同时时也也保保证证供供应应的的连连续续性性买方方在在供供应应商商之之间间分分配配采采购购数数量量对供供应应商商加加以以控控制制；买方方与与供供应应商商保保持持的的是是一一种种短期期合同同关关系系合作作性性关关系系（（双双赢赢关关系系，，win-win））的的采采购购策策略略制造造商商对对供供应应商商给给予予协助助，帮帮助助供供应应商商降降低低成成本本、、改改进进质质量量、、加加快快产产品品开开发发进进度度建立立相互信信任的关系系提高高效率率，减减少交交易/管理理成本本短期的的合同同长期的信任任合作作比较多多的信信息交交流供应链链管理理思想想的集集中表表现就就是合合作与与协调调性，，建立立一种种双赢赢的合合作关关系对对于实实施准准时化化采购购是很很重要要的准时采采购的的基本本思想想在恰当当的时时间、、恰当当的地地点、、以恰恰当的的数量量、恰恰当的的质量量提供供恰当当的物物品准时采采购包包括供供应商商的支支持与与合作作以及及制造造过程程、货货物运运输系系统等等一系系列的的内容容准时化化采购购不但但可以以减少少库存存，还还可以以加快快库存存周转转、降降低提提前期期、提提高购购物的的质量量、获获得满满意交交货等等效果果准时采采购对对供应应链管管理的的意义义供应链链环境境下的的采购购模式式和传传统采采购模模式的的不同同之处处，在在于采采用订单驱驱动的方式式。订订单驱驱动使使供应应与需需求双双方都都围绕绕订单单运作作，也也就实实现了了准时时化、、同步步化运运作准时化化采购购策略略体现现了供供应链链管理理的协协调性性、同同步性性和集集成性性，供供应链链管理理需要要准时时化采采购来来保证证供应应链的的整体体同步化化运作作准时化化采购购的特特点采用较较少的的供应应商，，甚至至单源源供应应对供应应商的的选择择标准准不同同对交货货准时时性的的要求求不同同对信息息交流流的需需求不不同制定采采购批批量的的策略略不同同准时化化采购购与传传统采采购的的区别别项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高

大批量，送货频率低供应商选择

长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格

质量、价格、交货期检查工作

逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排文书工作

文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明信息交流快速、可靠一般要求准时采采购的的基本本原则则恰当的的数量量恰当的的质量量和时时间恰当的的地点点恰当的的价格格恰当的的来源源准时采采购的的方法法要实施施准时时化采采购法法，十十分重重要的的3点点选择最最佳的的供应商商，并对对供应应商进进行有有效的的管理理是准准时化化采购购成功功的基基石供应商商与用用户的的紧密合合作是准时时化采采购成成功的的钥匙匙卓有成成效的的采购过过程质质量控控制是准时时化采采购成成功的的保证证实施准准时化化采购购的可可参考考的几几点：：创建准时化化采购班组组制定计划，，确保准时时化采购策策略有计划划有步骤地地实施精选少数供供应商，建建立伙伴关关系进行试点工工作……准时化采购购实践分析析实施准时化化采购的关关键：准时化采购购成功的关关键是与供供应商的关系，而最困难难的问题也也是缺乏供供应商的合合作难找到“好”的合合作伙伴是是影响准时时化采购的的第二个重重要因素，，如何选择择合适的供供应商就成成了影响准准时化采购购的重要条条件缺乏对供应应商的激励是准时化采采购的另外外一个影响响因素准时化采购购不单是采采购部门的的事情，企业的各部部门都应为实施施准时化采采购创造有有利的条件件，为实施施准时化采采购而共同同努力我国企业交交货准时情情况评价还还不错，但但从总体来来看，我国国企业实施施准时化采采购的基础础性条件比比较差，特特别是企业业的合作方方面有待加加强双赢关系对对实施准时时化采购的的意义供应商方面面增加对整个个供应链业业务活动的的共同责任任感和利益益的分享增加对未来来需求的可可预见性和和可控能力力，长期的的合同关系系使供应计计划更加稳稳定成功的客户户有助于供供应商的成成功高质量的产产品增强了了供应商的的竞争力制造商方面面增加对采购购业务的控控制能力通过长期的的、有信任任保证的订订货合同保保证了满足足采购的要要求减少和消除除了不必要要的进购产产品的检查查活动建立互惠互互利的合同同是巩固和和发展供需需合作关系系的根本保保证双赢供应关关系管理信息交流与与共享机制制在供应商与与制造商之之间经常进进行有关成成本、作业业计划、质质量控制信信息的交流流与沟通，，保持信息息的一致性性和准确性性实施并行工工程建立联合的的任务小组组解决共同同关心的问问题供应商和制制造商工厂厂互访使用电子数数据交换（（EDI））和因特网网技术进行行快速的数数据传输供应商的激激励机制合理的供应应商评价方方法和手段段要进行供应应商的激励励，就必须须对供应商商的业绩进进行评价，，使供应商商不断改进进与供应商的的长期契约约的制订长期契约应应包含以下下内容损害双方合合作的行为为的判定标标准，以及及此行为要要受到的惩惩罚激励条款与质量控制制相关的条