财务预算管理规定

财务预算管理规定某软件公司财务预算管理制度第一章总则为了全面提高某软件公司管理水平，支持公司灵活高效的分权管理体系，加强公司成本费用管理和监控，并为业绩考核提供科学的依据和支持，特制定本财务预算制公司财务部汇总各业务单元及各部门的预算，综合平衡并提出调整方案建议，根由公司预算、业务单元/分支机构/职能部门预算和项目预算三级预算构成，初期以弹性预算和滚动预算方式结合方式进行，逐步完善和细化。每施行初期(1－2年内)，考虑到预算的合理性和预算核算的准确性不足，建议不本预算制度的解释权和修改权属公司预算管理委员会，公司财务部是预算管理委第二章预算的组织形式和相应职责1、某公司预算委员会司预算委员会。预算委员会在某公司预算组织体系中居于核心地位，在决策委员会授权下处理和决定计划预算管理的重大事宜。公司财务部是预算管理委员会的常设机组织分工公司预算委员会设主席一名，执行主席一名，成员若干。主席由公司董事长担中心、财务中心、人力资源部等职能管理部门的总监及外聘专家担任。职责与权力根据公司目标制定出年度预算总目标、总方针，报决策委员会批准；进意见；协调、裁定公司预算重大冲突 ；2、公司预算工作组在预算委员会直接领导下具体负责职责与权力处理相关问题；预算管理委员会报告工作汇总年度预算初步方案；每月预工作规则预算工作组组长确定会议议程，并主、书面报告由财务中心财务经理负目一览表提出公司年度经营目标，审定公司年度计划预算提出产品发展和工作年度计划和成本费用预算业务计划、营业收入预算、成本预算、现金流量预算业务计划、营业收入预算、合同额预测，销售费用预算费用预算固定资产训预算算、产品中心为主要业务单元/部门，直接承担公司总体经营目标的分解业务目标；行政部、资源中心、人力资源部和财务中心为公司职与各业务单元/部门。第三章财务预算的编制与修订预算现金流量表标组成。包括资金预算、管理费用及财务费用预、投资收益预算等。为完成财务预算的编标及各种经济因素的预测，具体确定经营预及银行存款)收支及投资与筹资活动信息管理，合理、安排与运筹资金，各公司应编制各部门、业务单元、项目预算由业务计划、收入预算(业务部门和项目)、算法、比例预算法及经验数据法等。公司2005年内(1)预算小组在确定经营预算、管理费用与财务费用预算、投资收益预算(2)预算小组根据资产购置预算、拖欠款回收预算、专项决策预算、资金动、投资活动与筹资活动三大类，然后对每一大类进一步区分为现金(剔除折旧、摊销、预提工资等)的现金支出、各种税金现金支出、营业外现金支出及其他营业活动的现金B．投资活动的现金流量反映与投资活动有关的现金收入与支出。包备；对外贷款、购买厂房设备、有价证券、长期投资等的现金支出。公司近期的投资性现金流不多，可不作为预算考虑的重点。C借款、发行股票筹集的现金；归还(4)预算损益表、预算资产负债表应正确编制，使施行考核的主要比率指问题，如项目收入的、投资收益的确公司财务部根据国家会计法规统一的构成、预算编制的依据做附注说于总体的目标经营方案，预算的修订是一个相当复杂的司目前各部门的预算水平及本行业收入的不确定性，公司可以通过弹性预算作必要，需财务中心根据有关部门的申请，向预算委员会提交申请审议通过后，重新修订，修订后报告预算委员会审议，需由决策委员会批准。第四章计划预算的编制时间和工作程序预算编制工作按公司会计年度组织，每年的预算提前一个季度(3个月)进行，预算工作组总结当年的预算工作进展和实际完成预计情况，形成预算初步总结报告，提出明年预算工作的总目标，包括公司目标利润、各业务中心目标利润和营业规模，并就如何时组织明年预排，提出工作建议，报预算委员会。前中心经营目标。然后得出公营业规模等最后结论，下达目标，具体提出各子公司政部八个部门通报明年预提出的经过八个部门讨论前前前前日预算工作组召开公司预算编制工作会议，将预算目标体系和工作基本方案、预算表格下发给各个部门。各预算小组召开本部门预算会议，安排时间进度和规定质量要求各预算编制单位(职能部门与业务部门)进行预算编制工作 方案(2)各预算工作小组向预算工作组报告预算草案 (1)公司预算工作组汇总初步方案。对不合理的预算进行调整，讨论通过或驳回重编。在此基础上，形成初步确立的结论。 (2)将公司预算初稿分发给各有关部门，各部门讨((1)将预算工作组确认的预算方案交预算委员会审(2)预算委员会将预算方案的修订稿交决策委员会理提出项目预算，报相应主管和财务部审批确定，作为项目成本费用支出的控制依据。预算执行编制程序说明1)预算工作组总结当年的预算工作进展和实际完成预计情况，形成预算初步总结，结合当年的预算工作执行情况，提出预算年度预算工作的总目标，包括公司目标利润和营业规模，并就如何组织明年预算编制、考核工作做出安排，提2)预算委员会对预算工作组提出的目标体系和组织工作方案进行讨论，提出修改3)决策委员会根据公司整体发展战略和各业务发展战略，讨论预算工作组和预算心、工程服务中心、资源中心、人力资源部、财务中心、行政部八个部门通报议、批准预算工作组提出的经过职能部门讨论的目标方案、组召开全公司预算编制工作会议，将预算目标体系和工作基本方案、算指标的汇总协调，形成公司预算总表初稿；参照10)将公司预算初稿分发给各个部门，各个部门经讨论签署意见后，返回给预算工11)预算委员会讨论通过预算工作组提交的预算总表初稿，最后将预算总表定稿上12)决策委员会对照明年战略计划安排，审核预算总表定稿，并签署意见，下发执13)预算工作组将预算总表装订成册，下发至各个部门。第五章预算外资金的申请和调拨公司各业务单元或职能部门在经营过程中产生预算外资金需求，应由业务单元的总监(部门经理)提出书面的预算外资金申请，并交财务中心审核，不超出5%时，由董事长的审批并核准后，方可实施；超过5%时，需报董事长审批，经决策委员会批准后，方可实施。第六章财务预算的控制与考核进行事前、事中、事后控制。发生时起，即跟踪、反馈，进行日常控制，对实际与预算的差异及时调整，发C、事后评价：每项主要经营活动结束，要对照既定预算做出评价，综合分析，以便在以后的经营活动中采取积极措施，为完成财务预算、保证企业健康持续发特点及实际，针对重点预算项目及内容A员数量的对相对固定(管理)费用按预算绝对额进行控制。对化进行相对额控制。对相对可变(管理)费用按重点项C施，努力开源节流，适当留有余地。讲金使用效率及效益。在事前严格控制的前提下，尽可能增加营业务中心。旨在分析过的期间跟踪、了