苏宁地人力资源管理

【摘要】进入二十一世纪以来，企业竞争日趋激烈，管理信息化趋势明显，在新的形势下，企业需要更高素质的人才来满足自身发展的需要，同时人才流动性也大大加强，企业人力资源管理如何应对新形势，发挥自己的重要作用成为一个重要课题。文章以苏宁人力资源管理为例，通过回顾苏宁发展的四个重要阶段，探讨了人力资源管理如何能够适应新的形势，适应企业的发展，如何与企业战略、企业文化和企业内外部环境相适应的问题，其中的经验对很多企业，特别是民营企业有很好的启示和借鉴意义。【关键词】人力资源1200工程

人力资源管理是企业管理中非常重要的一部分，进入21世纪以来，伴随着经济全球化的进程不断发展，企业竞争异常激烈。企业管理处在更复杂也更不确定的环境之中，这样的信息化时代中，管理的一个重要的趋势就是管理的信息化，利用信息化手段辅助管理可以大大提高管理的效率，而这一切也给人力资源管理提出了新的课题——在竞争激烈的时代如何搞好人力资源管理，以便为企业提供所需的人才。作为全国知名的零售连锁企业，苏宁近年来高速发展，迅速成为行业的领先企业，在辉煌成就的背后可以知道的是苏宁必定有出色的人力资源管理来满足自身发展的需要。综合苏宁的发展历程，苏宁的人力资源管理可以分为几个阶段，其中每一个阶段都体现出苏宁的人力资源管理与企业内外部环境、企业战略、企业文化的很好的结合，也见证了苏宁由小到大、由弱到强的过程。

一、第一个阶段

苏宁在竞争中崭露头角。在这一时期，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场这些主流渠道联合打压，爆发了价格战。面对严峻的竞争形势，苏宁的决策者没有直接的正面迎敌，损失自己的利润，而是采用了减少自身采购成本的方法来和国有商场竞争。空调企业的销售有很强的季节性，在每年的9月到次年的4月是销售淡季，这时空调企业的资金比较紧张，苏宁正是看到了这一点，在淡季时就提前预订下个销售季度的货，有效缓解了空调企业的资金紧张，从而获得了较低的进价，再加上良好的售后服务，使苏宁在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，在这场“围剿”中胜出。在此之后，苏宁迎来了发展过程中的第一次转折，20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾比较突出，主要是因为家电厂商也看到了零售这个市场，想砍掉商家自己开店来做销售，这个时候苏宁又采取了一系列战略措施，提出了在品类上要丰富，品牌上要多样，就在这时苏宁开始有要多开店的初步战略构想，同时开始了与厂商的博弈。

二、第二个阶段

从1999年开始，张近东的家族成员开始逐渐淡出管理层，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、孟祥胜、金明、任俊等这些现在苏宁的高管开始脱颖而出。这主要是由于行业竞争日趋激烈，信息化时代业已来临，加上苏宁已经扩张到全国范围，需要建立现代企业组织结构并配之相应的人力资源管理，原有家族式的管理已不能适应新的形势，需要建立现代的人力资源管理制度。值得一提的是，苏宁高层的学历均为本科以及本科以上，这也是苏宁发展的强大动力，领导层善于学习，素质较高。领导层的分工明确，其中孙为民分管宣传和日常工作，孟祥胜分管组织、人事和服务体系，金明分管营销体系、任俊分管财务、信息系统以及资本运作，这也提高了苏宁的管理效率，避免出现一人多职的现象。正是领导层的构成造就了苏宁善于学习的文化，始终站在行业发展前沿，这也对苏宁学习型组织的形成起到了至关重要的推动作用。

三、第三个阶段

从2001年开始，苏宁决定在全国开展连锁经营，实行稳健扩张的战略。这期间苏宁的人力资源管理主要服从公司的这一战略。苏宁要扩张，没有大量的人才做不到。为了适应稳健扩张的战略，苏宁开始了在人力资源上的一个意义深远的战略举措——“1200工程”，即每年招收1200名应届大学毕业生。谈到“1200”工程，苏宁的高层对此还有过争议，他们在开会时对董事长张近东的这个决定迷惑不解，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高。据苏宁内部统计，现在一名大学生的培养成本从进入企业到成为一名副部长大概在5到6万元之间。在会上，张近东就短短一句话：“社会上没有我们要的人。”现在看来，这个决策是相当具有战略眼光的，虽然应届大学生没有经验，培养成本高，但是他们学习能力强，富有干劲，比社会招聘的人员更有忠诚度，也更容易认同并融入企业。有了好的理论背景，再加以锻炼，很容易成为企业所需的人才。现在苏宁主管以上的员工中大学生就有四五千人，只北京苏宁的营业员中大专比例就高达48.7%。现在苏宁的管理人员中很多都是“1200工程”招收的大学生。在苏宁看来，学历高能反映一个人的学习能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形势的变化。苏宁实施“1200”工程标志着苏宁吹响了向全国进军的号角，苏宁的这一举措为苏宁迎接后来的激烈的竞争和信息化时代储备了大量的人才。四、第四个阶段

从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全，为苏宁将来的发展提供了强大的动力。这期间苏宁的人力资源管理经历了考验，新的形势下企业文化的形成、员工跳槽等问题的解决体现了苏宁人力资源管理的特色。苏宁组织结构的正式形成是在2004年，是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。这种组织结构的目的就是实现苏宁又快又稳的发展。为适应这一组织结构，苏宁的员工总共分为6个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额；采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价的差额；店面主要考察销售额。另一个层面是软性考核，即全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能，还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在20%左右，奖金额度在1000到上万元不等。以绩效为导向的激励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，这也是苏宁解决跳槽问题的法宝。虽然基本工资并不多，但是如果卖出的产品多，就会有比加班费更多的提成，如果卖出的是苏宁的主推品牌，那么提成会是加班费的好几倍，甚至可以达到每件产品上百元的提成，如果干得出色还会有月、季、年奖，这就是苏宁激励的特色所在，这当然会促使员工为企业更加努力的工作，有利于提高企业效率。值得一提的事，当部门负责人拿到奖金后通常不会自己全拿，而会把其中的一部分分给下属，而且这样的分配不会是平均的，核心层的下属会分得多一些，而这些都是由部门负责人自己决定的，是不透明的。这和集团向员工发奖金不同，集团发奖金是透明的，而发到手的奖金分给下属就让部门负责人自己决定了。这会造成两个后果，一个是员工认为这样不公平，出现不满意，工作不积极的现象；另一个是员工会认为自己拿得少是因为还干得不够出色，在下一年度会更加努力的工作，这也就是苏宁的企业文化“执着拼搏、永不言败”的体现。在苏宁，领导经常下到基层与员工同甘共苦，了解员工的问题，真正关心员工，让员工有家的感觉，只有让员工认同了苏宁的这一文化，才会更加好地融入苏宁这个大家庭。另一个原因是苏宁员工的主流构成发生了巨大的变化，以前的员工大都文化层次比较低，工作中遇到加班多，工资少的问题时不能够从企业文化的高度上想问题，所以离职问题比较多。但是当员工大多是大学生时，比较容易接受企业文化，知道自己这样能使企业更好，企业更好自己也就更好，所以能更加主动地融入企业，形成较大的工作动力和较高的忠诚度。最后一个原因是苏宁员工待遇的不断提高。综上，苏宁是从企业文化的形成、员工主流构成的变化和薪金待遇的提高三方面解决了员工离职率高的问题。可以说在解决跳槽问题的同时，苏宁的人力资源管理为企业的发展提供了一大批高素质的人才，这也将成为苏宁争做行业第一的目标的强大保障。

苏宁人力资源管理是和自身企业战略和文化紧密相连的，是在苏宁这块土壤上形成的，也是苏宁在长期的管理实践中探索出来的具有苏宁特色的人力资源管理模式。正是苏宁优秀的人力资源，雄厚的人才储备才支撑着苏宁快速的连锁扩张，可以预见人的因素将会在苏宁越来越重要。而苏宁的人力资源管理将会在企业的发展过程中展现出越来越重要的作用。通过苏宁我们可以看出民营企业的人力资源管理的一些方法和经验，这也为其他的企业提供了宝贵的经验和范式。

【参考文献】

[1]约翰M·伊万切维奇、赵曙明：人力资源管理[M]，机械工业出版社看看苏宁的人力资源管理

苏宁电器采取“总部－大区－子公司”的组织架构，在总部设立规划发展、财务、服务、营销、人力资源五大中心，共2000余员工（全国合计约12万员工）。在全国5个大组设立人事秘书部，在全国35个大区设立人力资源部，在各个子公司有专门从事行政人事工作的人员；此外，在总裁办公室下设组织部，与集团人力资源中心平行，专门管理干部。总部人力资源中心负责制订各项人力资源规章制度，所有子公司统一适用（不允许自行制订），用人权相对比较集中，子公司的人员招聘均需报大区审批。目前全集团内约有700人直接从事人力资源管理工作，此外，在各销售终端从事与人力资源管理相关工作的人员500余人。

苏宁电器于2000后开始推行全国电器连锁经营战略，大范围的人员补充计划开始实施，2002年底推出“1200工程”，从高等院校应届毕业生中大规模招聘优秀人才，通过“简历自动筛选（计算机）－面试－书面测试－无领导小组讨论－背景调查”等环节择优录用，经培养后充实到各体系、业务单元。在人才选拔上，坚持“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”的标准，基本不接受“空降兵”和职业经理人。

苏宁电器的员工培训机构包括大区基层培训中心、苏宁大学（面相中高层）、物流基地培训中心（建设中，全国预计60个）。每年“1200工程”在全国各地招聘的应届生分批到总部接受企业文化、业务知识、管理技能等方面的集中培训，并在总部相关部门工作一段时间，之后再经过终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过“传、帮、带”帮助新人快速成长。在新员工入职的第一年，每3个月进行一次定岗评议，及时了解和掌握新员工的工作情况，表现优秀的可提前转正。员工入职后，公司会为他建立1-5年的考核计划，确定各阶段的目标，目前正在编制各类员工的发展路线图。公司的岗位层级体系为：文员－主管－副部长（相当于小公司部门经理）－部长（相当于大公司部门经理）－副经理－经理－副总监－总监－副总裁－总裁。

在人才使用方面，苏宁电器坚持“自主培养、内部提拔，面向未来，注重潜力，大胆提拔”，在公司内部逐步建立了总经理梯队、百名店长工程、中层干部梯队、销售突击队、千名蓝领工程等人才队伍（梯队），持续培养，择机提拔。随着公司的不断扩张，对终端管理者的要求与日俱增，公司采取“老人开新店、新人守老店”的方式进行内部调配，一方面从现有店面调配经验丰富的管理者，另一方面从采购等体系抽调人员经培训后充实到新的业务终端。

苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工