工作分析方法

工作分析方法

通用工作信以人为基础的以工作为基础的传统工业企业

息收集方法系统性方法系统性方法职位分析方法

访谈法职位分析问卷法职能性职位分析法时间研究法

InterviewPositionAnalysisFunctionalJobTimeStudy

QuestionnairesAnalysis

非定量问卷法管理职位分析问卷任务清单分析法动作研究法

Non-quantityManagementPositi­TaskInventoryMotionStudy

QuestionnairesonDescriptionQu­Analysis

estionnaires

主题专家会议法工作要素法关键事件法标杆研究法

SubjectMatterEx­JobElementCriticalIncidentWorkSampling

pertConferenceMethodTechnique

文献分析法工作诊断调查法管理及专业职位功工作负荷分析及

JobDocumentationJobDiagnostic能清单法人事规划法

AnalysisSurveytheManagementandWorkload

_£作日志法能力需求量表法ProfessionalJobAnalysisand

WorkDiariesJobRequirementFunctionPersonnel

ScalesInventoryScheduling

观察法临界特质分析系统电脑模拟职位分

ObservingWorkThresholdTraits析法

AnalysisComputer

工作成分清单Simulationand

JobcomponentJobAnalysis

Inventory

职位分析清单法

Occupation

AnalysisInventory

一、通用工作信息收集方法

1.访谈法

访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。访谈是访谈人

员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流与讨论。能够适用各类职位的

职位分析要求，而且对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好地方法。访谈的成果不仅

仅表现在书面信息的提供上，更重要的是，通过资深工信分析师牵引指导，协助任职者完成

对职位的系统思考、总结与提炼。

访谈的内容：

（1）工作目标：组织为什么设立这一职务，根据什么确定职务的报酬。

（2）工作内容：任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果如何。

（3）工作的性质与范围：这是访谈的核心，包含该工作在组织中的关系，其上下级职

能的关系，所需的通常技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决的问题的性质及主动

权,

（4）所负责任：设计组织、战略政策、操纵、执行等方面。

注意问题：

（1）访谈者的培训：工作分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备

阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论与技术培训。

（2）事前沟通：应在访谈前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式

告知其访谈内容,使其提早对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。

技术配合：在访谈之前，访谈者须事前对访谈工作进行文献研究，并通过开放式工作分

析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈

能够有的放矢。

（3）沟通技巧:在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信与与睦关系,

适当的运用提示、追问、操纵等访谈技巧，把我访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。

信息确认：访谈过程中，访谈者应就获得的信息及时向被访谈者反馈并确认，在访谈结

束前，应当向被访谈者复述所获信息的要点，以得到最终的认可。

（4）访谈对象包含：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工

作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，通常要事先设计访谈提纲,

事先交给访谈者准备。

（5）在面谈完成后，要与被访谈者本人或者其直接上级主管一起对所获得的资料进行

检查与核对。

访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；通常访谈、深度访谈；群体访谈:

通常座谈、团体焦点访谈，

爰考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：

1）所提问题要与职位分析的目的有关；

2）职位分析人员语言表达要清晰、含义准确；

3）所提问题务必清晰、明确，不能太含蓄；

4）所提问题与谈话内容不能超出被谈话人的知识与信息范围；

5）所提问题与谈话内容不能引起被谈话人的不满，或者涉及被谈话人的隐私。

访谈法通常不能单独使用，最好与其他方法配合使月。该方法适合于不可能实际去做某

项T.作，或者不可能去现场观察与难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分

析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字懂得有困难的人。访谈法也适合于脑

力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

访谈分析提纲：

职位设置的目的；职责；教育要求：经验；担负的管理职责；工作关系；本职位所收到

的监督与管理；决策责任：错误分析；数据保密；工作条件；心理要求；工作中所使用的机

械设备；附加说明。

工作分析访谈示例

1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么，它要完成的要紧的工

作内容与要达成的目标？

2、请问与您工作联系的要紧人员有什么？联系的要素方式是什么？

3、您认为您的要紧工作职责是什么？请至少列出8项职责。

4、您认为这些职责您是如何完成的，在执行过程中碰到的要紧困难与问题是什么？

5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。（请指出其中耗费时间

做多的三项工作）

6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？

7、组织所给予您的最要紧的权限有什么？您认为这些权限有什么是合适的，什么需

要重新界定？

8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些指责是否出色的完成的是什么？

9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供什么方面的配合、支持与服

务?在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？

10、您认为要出色的完成以上各项职责需要什么样的学历与专业背景?需要怎么样的

工作经验（类型与时间）？在外语与计算机方面有何要求?您认为要出色的完成以上

各项职责需要什么能力？

11、您认为要出色的完成以上职责需要具备什么专业知识与技能？您认为要出色的完

成以上各项职责需要什么样的个性品质？

12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有

很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？

2.非定量问卷调查法

问卷法师工作分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或者者其他

职位有关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。在实践中，工作分析专家开发出大

量的不一致形式、不一致导向的问卷，以满足工作分析不一致需要。

工作分析问卷要紧分为定量结构化问卷与非结构化问卷。

定量结构化问卷是在相应理论模型与假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稔固的

工作分析问卷，通常使用药闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的

统计分析加以量化，形成对岗位的量化描述或者评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷

通过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于岗位之间的相互比较。

非结构化问卷是目前国内使用较多的工作分析问卷形式。其特点在于能对岗位信息进行

全面、完整的调查收集，适用范围范围广泛，能根据不一致的组织性质、特征进行个性化设

计。与定量结构化问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析是主观原因高

度有关等缺陷，但是非结构化问卷也有习惯性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是信

息收集工具，而且包含了任职者与工作分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、

分析结果更具智能型。

问卷的构成：

问卷是以书面的形式，根据研究假设而设计的问题表格,关于结构型问卷，它的基本成

分就是由问题与限制性答案两个方面构成的。问卷通常包含前言、个人特征资料、事实性问

题与态度性问题等四个基本部分。

基本程序：

第一步：调查准备。包含初步熟悉工作分析的范围及工作特性、确定工作分析人员等;

事先须征得样本员工直接上级同意，尽量获取直接上级的支持。

第二步：设计调杳问卷。精心设计的问卷是获取大量有用信息的关键。

第三步：填写调查问卷。为样本员工提供安静的场所与充裕的时间；想样本员工讲解工

作分析的的意义，并说明填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；职务分析

人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题。问卷能够有承担工作的员工来填写，也能够

由工作分析人员填写。

第四步：回收并处理调查资料。样本员工填写完毕后，工作分析人员要认真检查是否有

漏填、误填的现象；假如对问卷填写有疑问，工作分析人员应该立即像样本员工进行提问；

问卷填写准确无误后，完成信息收集工作，像样本员工致谢。

第五步：填写工作说明书。

注意问题：

1）问卷设计应该科学合理，这是调查成败的关键；

2）对问卷中的调查项目要做统一的说明，如编写调查表填写说明;

3）应该及时回收问卷调查表，以免遗失；

4）对调查表提供的信息做人确实鉴别与必要的调整。

3.SMEs会议法

主题专家会议法（SubjectMatterExperts）通常指与熟悉目标职位的组织内部任何外

部人，包含任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人与咨询专家、

外部客户、其他组织标杆炽位任职者的集思广益的过程。在工作分析中主题专家会议法要紧

用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者绩效水平、分析工作任务、职位设计等。

专家会议法的特点

（1）专家会议法的一个突出特点就在于参加预测的人员务必是与预测问题有关的专家。

所谓专家，在这里通常指具有专业知识、熟知业务、在某些方面经验丰富、富有制造性与分

析推断能力的人（不管有无名望）。

（2）专家会议法的另一个突出特点在于能够对某些难以用数学模型定量化的因素考虑

在内，在缺乏足够统计数据与原始资料的情况下，能够给出定量估计。

专家会议法的具体形式

（-）专家会议调查法

专家会议调查法，是根据市场预测的目的与要求，向一组通过选择的有关专家提供一定

的背景资料，通过会议的形式对预测对象及其前景进行评价，在综合专家分析推断的基例上,

对市场趋势做出量的推断。

使用专家会议调查法进行市场预测应特别注意下列两个问题：

1.选择的专家要合适

（1）专家要具有代表性；

（2）专家要具有丰富的知识与经验；

（3）专家的人数要适当。

2.预测的组织工作要合理

（1）专家会议组织者最好是市场预测方面的专家，有较丰富的组织会议的能力；

（2）会议组织者要提早向与会专家提供有关的资料与调查提纲，讲清所要研究的问题

与具体要求，以便使与会者有备而来；

（3）精心选择会议主持人，使与会专家能够充分发表意见；

（4）要有专人对各位专家的意见进行记录与整理，要注意对专家的意见进行科学的归

纳与总结，以便得出科学的结论。

（二）头脑风暴法

组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的办法，敞开思想发表自己的意见,

在头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中与深化，从而提炼出符合

实际的预测方案。

头脑风暴法的规则

使用头脑风暴法进行预测，其开会的方法与普通会议的根本区别在于它有四条规则：

（1）不批判别人的意见；

（2）提倡自由奔放地思考：

（3）提出的方案越多越好；

（4）提倡在别人方案的基础上进行改进或者与之结合。

2.头脑风暴法的类型

(1)直接头脑风暴法。就是按照头脑风暴法的规则，通过一组专家会议，对所预测的

问题进行制造性思维活动，从而得出满意方案的一种方法。

(2)质疑头脑风暴法。这种方法是同时召开由两组专家参加的两个会议进行集体讨论,

其中一个专家组会议按直接头脑风暴法提出设想，另一个专家组会议则是对第一个专家组会

议的各类设想进行质疑直至形成一致意见，从而形成一个更科学、更可行的预测方案。

(三)个人推断法

个人推断法是用规定程序对专家个人进行调查的方法。这种方法是依靠个别专家的专业

知识与特殊才能来进行推断预测的。

(四)集体推断法

这种方法是在个人推断法的基础上，通过会议进行集体的分析推断，将专家个人的见解

综合起来，寻求较为一致H勺结论的预测方法。这种方法参加的人数多，所拥有的信息量远远

大于个人拥有的信息量，因而能凝集众多专家的智慧，避免个人推断法的不足，在一些重大

问题的预测方面较为可行可信。但是，集体推断的参与人员也可能受到感情、个性、时间及

利益等因素的影响，不能充分或者真实地说明自己的推断。

因此，运用集体推断法，会议主持人要尊重:每一位与会者，鼓励与会者各抒己见，使与

会者在积极发言的同时要保持谦虚恭敬的态度，对任何意见都不应带有倾向性。同时还要掌

握好会议的时间与节奏，既不能拖得太长，也不要草草收场，当话题分散或者意见相持不下

时，能适当提醒或者调节会议的进程等。

专家会议的人选原则：

(1)假如参加者相互认识，要从同一职位(职称或者级别)的人员中选取，领导人员不

应参加，否则可能对参加者造成某种压力；

(2)假如参加者互不认识，可从不一致职位(职称或者级别)的人员中选取。这时，不

论成员的职称或者级别的高低，都应同等对待；

(3)参加者的专业应力求与所论及的预测时象的问题一致。

注意问题：

一是要注意专家代表的选取，尽可能保证代表选取的结构合理，使专家们的意见具有更

大的代表性；一是要注意避免“权威者”左右与会专家的意见，尽可能让大家都有充分发表

意见的机会，并不受他人意见的干扰。

4.文献分析法

文献分析法是通过现存的与工作有关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息，由

于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无

法验证原有描述的真伪，因此文献分析法通常用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。

操作流程：

1)确定信息来源

信息来源包含内部信息与外部信息。

(1)内部信息包含《员工手册》、《公司管理制度》、《职位职责说明》、《绩效评价》、《会

议记录》、《作业流程说明》、《ISO质量文件》、《分权手册》、《工作环境描述》、《员工生产记

录》、《工作计划》、《设备材料使用与管理制度》、《作业指导书》等。

(2)外部信息要紧指其他企业工作分析的结果，这些资料能够为本企业的工作分析提供

参照。为了保证所收集到的信息有较强的适用性，在收集信息的时候应该注意两点:第一，FI

标企业应该与本企业在性质上或者者行业上具有较高的相似性;第二，目标职位应该与本企

业典型职位有较高的相似性。

2)确定并分析有效信息

进行文献分析时,需要快速浏览文献,从大量的文档中寻找有效信息点。针对文献中信息

不完整与缺乏连贯性的情况，应•一做好标记，在编制工作分析提纲时，作为重点问题加以明

示:关于文献中隐含的工作内容与绩效标准，应深入挖掘，在以后的分析中得以求证。

文献分析法的优点在于分析成本较低,工作效率高;能够为进一步工作分析提供基础资料、

信息。其缺点在于收集到的信息不够全面,特别是小型企业或者管理落后的企业往往无法收

集到有•效、及时的信息;要与其他工作分析方法结合起来使用。

应注意的问题：

（1）搜集文献应当客观、全面。（2）材料与评论要协调、一致。（3）针对性强。（4）提纲要

简单但要突出要点。（5）适当使用统计图表。（6）不能混淆文献中的观点与个人主观的思想。

5.工作日志法

工作口志法，是由任职者按时间顺序，全面记录自己在一段时间内的工作内容与工

作过程，通过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种工作分析方法。

注意的操作要点：

单向信息：工作日志法是来源于任职者的单向信息的收集方法，后期信息交流方法容易才

造成信息缺失、懂得误差等系统性或者操作性错误，因此在实际操作过程之中，工作分析人

员应采取措施加强与填写者的沟通交流，削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、

中期箍导等。

结构化：工作日志法是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量

极大，因此在工作日志法填写表格设计阶段，我们应该按照后期分析整理的要求，设计结构

化程度较高的填写表格，以操纵任职者填写过程中可能H现的偏差与不规范之处，以减少后

期分析的难度。

适用条件:在理论界，关于工作日志发的信度问题存在一定的争议一一由任职者自己填写

的信息是否可信？实践证明：由于岗位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性与大量的重复

性，使得“造假”成为相当困难或者是微不足道的情况。关于组织中的核心关键岗位，其职

责或者是重大的，或者者是稳固性差则工作日志法不宜作为主导方法。

过程操纵：在工作日忐发的填写过程中，工作分析人员应积极参与填写过程，为任职者提

供专业帮助与支持，另外项目小组也可组织中期讲解、工作分析研讨会等形式跟踪填写过程,

减少误差。

基本程序：

第一步：准备阶段。向工作分析的对象解释工作分析的目的、意义与工作日志法的基本要

求。

第二部：实施阶段。要求员工严格按照规定的格式与要求填写工作口志。

第三步：分析阶段。

第四步：编写工作说明书。

工作日志填写要求：

（1）应在每天工作开始前将工作日志放在手边，每天按时间顺序记录自己所进行的工作

任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限与各项工作所花费的时间等；

（2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整

性；

（3）为了避免损害自己的利益，务必提供真实的信息；

（4）做好保管工作，防止遗失。

（5）以真诚的态度与管理人员合作。

工作口志填写实例

工作日志填写说明：

1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填

写，切不可在一天工作结束后一并填写。

2.要严格按照表格的要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信

息的完整性。

3.请您提供真实的信息，以免伤害您的利益。

4.请您注意保留工作日志，防止遗失。

谢谢您的合作！

月日工作开始时间工作结束时间岗位名称

序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注

1复印复印文件4张6分钟存档

2起草公文

3参加会议

4接待

填写人签名:

需要说明的是，工作日志的格式能够是多种多样的，只要方便员工填写即可。

6.观察法

观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作

的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合

使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目

的与组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单

等，做到省时高效。观察法又分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法三种形式。

应用观察法的要求：

（1）注意所观察的工作应具有代表性。

（2）观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意事项。在适当的时候，工作分析

人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。

（3）观察前应确定观察计划工作，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、

观察位置等。

（4）观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录。

（5）在使用观察法时，应将工作分析人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工

同意。使用观察法进行岗位分析结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素

养。当然，观察法也存在一些弊端，如不适用工作循环周期很长的工作，难以收集到与脑力

劳动有关的信息。

通常来说，观察法适用于外显特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计

员的工作等。不适合长时间的心理素养的分析。不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工

作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。

程序：

第•步：选择合适的分析人员。分析人员务必要熟悉观察对象的工作。

第二步：初步熟悉工作的有关信息。

第三步：观察并记录分析对象的工作

第四步：对•收集的信息进行分析。

第五步：编制工作说明书

工作分析的观察提纲（部分）

被观察者的姓名

观察者的姓名

日期

观察时间

工作类型

工作部分

观察内容：

1.什么时候开始正式工作？

2.上午工作多少小时？

3.上午休息几次？

4.第一次休息的起电时问？

5.第二次休息的起讫时间？

6.上午完成产品多少件？

7.平均多长时间完成一件产品？

8.与同事交谈几次？

9.每次交谈多长时间？

10.室内温度是多少?

二、以人为基础的系统性方法

1.职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnairesPAQ）

PAQ实施的基本步骤与策略：

明确工作分析的-〉赢得组织支持-〉确定信息收集的范围与方式->培训PAQ分析人员-〉

与员工沟通整个项目收集信息并编码->分析工作分析的结果。

职位分析问卷的项目：

PAQ包含194个项目，其中】87项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元

素），另外7项涉及薪酬问题。

所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征

6个类别，PAQ给出每一个项目的定义与相应的等级代码。

PAQ问卷维度示例

1、信息输入：从何处与如何获得工作所2、体力活动:工作中包含了什么体力活

需的信息？动，需要使用什么工具设备？

知觉解释解释感受到的事物使用工具使用各类机器、工具

信息使用使用各类已有的信息资身体活动工作过程中的身体活动

源

视角信息获通过对设备、材料的观察操纵身体协操作操纵机械、流程

取获取信息调

知觉推断对感受到的事物作出推技术性活动从事技术性或者技巧性活

W]动

环境感知熟悉各类环境条件使用设备使用各类各样的装备与没

备

知觉运用使用各类感知手工活动从事手工操作性有关的活

动

身体协调性身体通常性协调

3、脑力处理：工作中有什么推理、决策、4、工作情境：工作发生的自然环境与社

计划、信息处理等脑力加工活动？会环境如何？

环境中是否存在压力与

决策做出决策潜在压力环境

消极因素

信息处理加工处理信息自我要求环境对自我严格要求的环境

工作潜在危险工作中的危险因素

5、人际关系：工作中需要与什么人发生

6、其他特征：其他活动、条件与特征

何种内容的工作联系？

典型与非典型工作时间

信息互换相互交流有关信息典型性

的比较

通常私人接

通常性私人联络与接触事务性工作从事事务性工作

触

从事监督协调等有关活自我选择与特定要求着

监督/协调着装要求

动装的比较

浮动薪酬与固定薪酬的

工作交流与工作有关的信息交流薪资浮动比率

比率

有无规律工作时间的比

公共接触公共场合的有关接触规律性

较

强制性在环境的强制下工作

从事结构性与非结构性

结构性

工作活动

敏锐的习惯工作活动、环

灵活性

境的变化

职位分析问卷（PAQ）的使用:

1.计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要根据6个计分标准对每个工作要素

进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门与各

部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，与特殊计分。

使用程度：NA：不曾使用1：极少2：少3：中等4：重要5：不重要小

资料投入一

工作资料来源（话根据任职者使用的程度，审核下列项目中各种来源的资料）/

工作资料的可见来源一

4书面资料（书碧、报告、文章、说明书等）〃

2计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等）a

1图画性资料（如图形、设计图、x光片、地图、描图等）〃

1模型及相关器具（如模板、钢板、模型等）〃

2可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等）“

5测量器具（尺、天平、温度计、量杯等）〃

4机械器具（工具、机械、设备等）〃

3使用中的物料（工作中、修理中和使用中的零件、材料和物体等）〃

4尚未使用的物料（未经过处理的零件、材料和物体等）〃

3大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等）♦，

2人为环境特色（建筑物、水库、公路等，给2观察或检查以成为工作资

料的来源）"

实施技巧：

实施的通常程序包含被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。通

常有两种发放与回收方式：一种是现场发放、集中做答，现场回收；另一种则是先发送到

各个部门，再另找时间做答。第一种方式的回收与做答效果最好，但操作时由于受时间、场

地等诸多条件制约，往往较难实现。

第二种方式最为常用，但操作时须注意，将问卷发放到各部门时\应首先召集各部门的

各级主管进行动员与培训。培训内容包含调杳目的、如何消除员工疑虑、常见问题及解答

等。建议HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷，然后由部门主管负责组织本部门员工集

中填答。员工填完后，须交由主管审核签字，以确保资料的准确性。问卷回收后，HR工作

者首先务必检查是否填写完整，并认真查看是否有不清晰、重叠或者冲突之处。若有，便需

决定是否约此任职者或者其主管进行面谈，以确认资料收集的准确性。另外，为提高调查

质量，建议提供“工作分析问卷范例”（见上表），以提高员工填写的有效性。

PAQ提供了三种运用较多的工作分析报告：

工作维度得分统计报告：目标工作在PAQ各评价维度上得分的标准化与综合性的比较分

析报告；

能力测试估计数据：通过对职位信息的分析，确定咳职位对任职者各项能力（GATB系

统）的要求，同时通过与能力水平常模的比较，将能力测试预测分数转化为相应的百分比形

式，便于实际操作。

工作评价点值：通过PAQ内在的职位评价系统对所收集的岗位信息进行评价，确定个职

位的相对价值，通过这些相对价值，确定组织工作价值序列，作为组织薪酬设计的基础架构。

2.管理职位分析问卷法（ManagementPositionDescription

Questionnaires,MPDQ）

MPDQ问卷的内容：

MPDQ系统模型

根据人力资源管理各功能板块要求开发设计三种

要紧管理工作评价维度,通过这些维度对收集的信

息进行分析评价

信息分析模块

MPDQ维度实例

序号要紧部分项目释义题数

1通常信息描述性信息，如工作代码、预算权限、要紧职责等16

2结构图职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等

3决策决策活动描述与决策的复杂程度22

4计划组织战略性规划与短期操作性计划、组织活动27

5行政事务包含写作、归档、记录、申请等活动21

6操纵跟踪、操纵与分析项预算、生产、服务等17

7监督监督下属工作24

8咨询创新为下属或者其他工作提供专业性、技术性的支持20

9工作联系内部工作联系与外部工作联系，包含联系的对象与目的16

10协调在内部联系中从事的协调性活动18

11表达在推销产品、谈判、内部激励等工作中表达行为21

12指标监控对财务、市场、经营、与政策等指标的监控与调节19

13KSAs工作对任职者知识、技术与能力的要求与所需的培训活动31

14自我评价上述十项的管理功能的时间与相对重要性评价其中“计划10

组织”功能分为战略规划与短期规划两方面

15反馈任职者对本问卷的反馈意见与有关补充说明7

总计274

3.工作要素法(JobElementMethodJEM)

工作要素法的实施步骤：

第一步提出工作要素，有主题专家组来完成。

第二步利用工作要素表对工作及其下级子要素进行评估。

第三步对评估结果进行解释与描述，已确定最终的工作要素及其下级子要素。

JEM包含的要素：

知识一一如专业知识掌握程度、外语水平、知识面的宽窄等

技能一一如计算机运用、驾驶技术、叉车操作技术等

能力一一如口头表达能力、推断能力、管理能力等

工作习惯一一如对工作的热爱程度、承担超负荷的工作的意愿、工作时间不规律等

个性特点一一如自信、主动性、独立性、外向、内向等

只有那些对完成工作研究有重要影响作用的要素才能被例入考虑之中，而不是所有的与

工作有关的要素都要考虑3

4.临界特质分析法

临界特质分析系统的实施步骤

1.临界特质分析

进行临界特质分析时，要由直接主管、其他主题专家构成员与任职者评价33种特质的

有关性、等级、有用性，也就是说评价在该工作岗位上达到可同意的绩效水平与什么特质有

关、需要达到哪种等级、这种要求是否实际等。需要注意的是后天特征，如受教育程度与经

验年限等，其包含下列步骤：

1）选择与培训分析团队成员。临界特质分析是由一组分析人员完成。这个分析团队包

含1名主持人与至少5名分析人员，假如分析人员少于5名，分析结果的信度将大打折扣。

主持人通常由组织内熟悉TTA、熟悉组织的职业矩阵与劳动力市场状况的人担当。通常的主

持人自己并不参与对工作的评定。分析人员有多种来源，但一线的直接主管通常都包含在内，

由因此他们直接观察任职者的行为与特质。

在构成分析团队后，需要对他们进行如何分析的培训。培训时，应提供给每位分析人

员有关操作的书面材料，另外，组织他们实际分析一份他们熟悉的、与正式分析无关的工作。

书面材料需要包含每种特质的定义与等级界定、已完成的HA卡。主持人务必在确信每位分

析人员都熟悉特质分析的目的与分析过程中的每个细节后才能开始正式的分析过程

2）完成HA卡

临界特质分析开始于TTA卡的填写。

临界特质分析卡

工作名称分析人姓名

隶属部门分析H期

范围特质第一步第二步第三步

ABCDEFG

1.力量1110212

2.耐力1111121

身体特质3.敏捷性1111222

4.视力100

5.听力100

6.感受知觉1111222

智力特质7.注意力

8.经历力

9.计算能力

10.口头表达能力

学识特质

11.书面表达能力

12.计划性

第一步评定A重要性：该特质是否关于完成本工咋的某些职能很重要？选择1是

有关性或者0不是

第二步可同B特殊性：关于该特质的要求是否达到123等级？选择1是或者0不

意绩效（当C是

为1时填写）C有关性：请填写将A与B的乘积

D特质等级:为达到可同意绩效应具备该特质的哪个等级？请填写123

第三步优秀或者0

绩效（当C为E有用性:估计多大比例的求职者能够达到该特质等级？假如高于10%

1时填写）填写2；11Vl0与之间请填写1；低于1%填写0

F特质等级：为达到优秀绩效应具备该特质的哪个等级？用0123填写

G有用性v

第一步，通过评定每个特质的重要性与特殊性评定它们与工作的有关性。

第二步，明确为了达到可同意的绩效水平需要达到冬有关特质的哪一等级。

第三步，确定任职者假如试图取得优秀的绩效需要达到哪一等级特质水平。

3）整理并总结TTA卡

在分析人员完成TTA卡的填写后，剩下的内容就由主持人来完成。

2.工作要求与任务分析

TTA是对任职者进行分析，而工作要求与任务分析是对工作本身进行分析。DATA技术

是利用工作描述问卷，如任务清单等，对目标工作包含的任务与要求进行分析与描述。问卷

由有代表性的任职者进行填写，问卷耍求任职者用八分法推断问卷中每项工作任务或者职贡

的重要性及在整个工作中所占比重。问卷结果将输入电脑进行聚类分析，从而确定什么是目

标工作的关键性工作任务与职责。

通常而言DATA的实施包含下列几个步骤：

1）收集资料。在开始阶段，受过培训的工作分析专业人员要进行资料收集。通过访谈

该工作的专业人士，或者者通过阅读现有的工作描述资料与其他书面材料收集所有关于工作

职责的信息。

2）设计工作描述问卷。在第一阶段收集到的信息将用手工作描述问卷的建立。在发放

问卷进行调查之前，应将初步建立的描述问卷交与主题专家小组讨论。为了与TTA相联系，

问卷不仅包含」.作任务的描述，还在每条1.作任务描述的结尾标明对应的™中的特质名

称。

3）问卷填写。在给予了适当的指导后，有工作任职者独立地对问卷的每一项描述进行

评定。

4）问卷分析在问卷填写完之后，将用统计方法对问卷结果进行处理。

5）工作描述的初步结果。

6）比较TTA与DATA的结论。

3.技术能力分析

这种技术仅适用于分析对技术知识与技能有重要要求的工作。TCA的目的在于明碓完成

技术性的工作职能所需具备的各类能力。其步骤为：

1）确定最低要求，在这一步中需要直接主管或者其他主题专家小构成员各自独立对通

过问卷分析确定的关键知识与关键技能进行评价，评价该技术知识或者技能是否是员工刚上

任就需要用的，是否需要员工在没有指导的情况下完成。

2）确定培训需求要素。

3）形成技术能力说明书TCA。说明书包含对目标的实现有重要意义的技术知识与技能,

新员工就需具备并能在没有指导的情况下独立应用的知识与技能，需要对新员工进行培训的

知识技能等。

三、以工作为基础的系统性分析方法

1.职能性职位分析法(FunctionalJobAnalysisFJA)

程序：

1）回顾现有的工作信