招聘渠道和招聘方式

招聘渠道和招聘方式

一、溯源：招聘渠道（方式）的发展变化过程

要解决一个问题或掌握一个技巧，首先我们先要了解它、熟悉它。下面

我们先来梳理一下，招聘渠道（方式）的发展变化史。

〃招聘渠道〃（国内）的发展变化史可以大体分为以下几个阶段或时期：

1、应征选拔（自主招聘）的起源：

建国后，我国在人力资源配置方面依据宏观调控（计划经济）原则，很

长时间采取的是统包分配模式。期间大约经历了30年左右（1949年

-1977年或1979年）.

a、契机：1956年，公私合营渐成规模，同时也为人才选拔方式的升级

提供了新的契机。合营单位在一定程度上，对于人才的聘用有了一些建

议权。

b、改变：时至大约1977年一1979年左右，特别是1978年改革开放

的正式提出，同时也标志着中国企业开启了〃企业对自主选择人才方式〃

的探索，也标志着企业有了一定程度的用人自主权。这段时间，企业多

是通过官方管理的"职业介绍机构〃有计划的招录员工。

2、自由选拔与自主择业期：

1992年〃十四大〃、1993年《决议》（《关于建立社会主义市场经

济体制若干问题的决定》）奠定〃自由择业和企业的自主用人〃模式、

1994年取消企业管理人员干部身份签订劳动合同、1995年《劳动法》

正式颁布实施。由此，正式开启了〃自由选拔与自主择业”时代。

这一时期企业招聘方式有：校园招聘、人才交流会、招聘广告等。

1990年——2000年，十年期间，全国各地普遍建立了人才市场，现

场招聘会风行一时。

3、多元招聘方式的兴起

21世纪起，约2001年——2005年，招聘外包业务兴起，主要分为：

全部或部分招聘、选拔。主要招聘方式有：猎头、校园招聘、人才交流

会、招聘广告（报纸、杂志、广播、电视等）、职介机构、网络招聘。

4、网络时代新招聘方式的兴起

自2000年左右至2006年之间,网络招聘逐渐扩大了自身的影响，同

时借助互联网技术，奠定了其霸主地位。

2007年左右起，便形成了中华英才、前程无忧、智联招聘三足鼎立之

势。直至2016年左右,也成就了网聘时代的黄金10年。

2015年、2016年起至今,社交招聘概念兴起，多媒体招聘时代到来。

先是58、赶集的介入，再到BOSS直聘、大街网、猎聘、拉勾网、脉

脉、领英的入局。社交招聘已成定局。

5、细分领域的趋势与企业自媒体的觉悟

随着企业用人的精细化和社交招聘市场角逐的白热化，在招聘方式上,

更多的企业和机构正在探索细分领域招聘的可能性。同时，部分企业也

开启企业自媒体招聘网络的建设。

主要招聘方式有：自媒体招聘系统、人事外包、员工推荐、内部招聘、

网络（社交）招聘、校园招聘。

二、盘点：当前常见的招聘渠道及其特征

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三、补充：非专职类招聘渠道的接触与经验分享

传统、常用的招聘渠道大家基本都已熟悉，就不在过多介绍了，这

我们聊一下咱对〃非专职类招聘渠道〃接触和应用经验。

（1）、论坛与社区：

(1)、招聘决定权：(企业自主)需求确定、需求分析、需求核实(审

批)、实施招聘、录用；

(2)、人才评价技术：工作样本、结构化面试、背景调查、人格测评、

评价中心技术等；

(3)、招聘渠道建设：详见《当前常见的招聘渠道及其特征》；

(4)、招聘用工风险：源自劳动法和法律意识的普及与重视。

其中，〃招聘渠道〃在整体招聘选拔工作中的主要定位为：信息、资料

源。

为什么〃招聘渠道〃会逐渐成为衡量从业者能力的标签呢？

〃招聘渠道"越来越被重视，主要有四个因素影响：

(1)、当下人力资源的主要价值体现在：体力层面；

(2)、普遍企业的经营方式并不复杂，对人才的(评估)要求不高、

法律建设不全(违法成本风险低)，对比而言，突出了〃招聘渠道〃的

重要；

(3)、多元化招聘渠道的发展，既加强了企业的招聘能力，也强化了

员工就业的能力。流动性被刺激，反过来又加强了企业招募的需求。(当

年三巨头公认的黄金法则)

(4)、习惯决定需求：从业者的高效与模仿，形成了新的工作和思维

习惯，不断被时间强化的习惯最终成为了〃刚需〃。〃招聘渠道建设能

力〃也成为了从业者的金牌标签。

五.要求：〃渠道〃时代对招聘负责人提出的新要求

(1)、渠道管理能力：包括渠道搜集、渠道分析、渠道评估、渠道建

立、渠道管理与优化；

(2)、数据管理能力：渠道的建立决定了简历数据量的倍增，因此，

对从业者的数据管理能力也提出了新的要求。包括：数据整理、数据处

理(主要是检索)、数据应用等。

(3)、信息传递能力：无论是在内部还是外部，信息传递的精准度、

及时性都是导致招聘结果的要素。因此，关于招聘〃信息〃的标准语言、

标准面试流程、录用流程等也变得越来越重要(含劳动风险方面的影响)。

那些你可能不知道的招聘渠道与方式

一.招聘前的准备工作

我想作为一个人力资源的从业者，任何一个小伙伴随便拿起一本身边的

专业书，就这个问题都会有一些类似的回答。比如说，第一个一般是了

解企业是做什么的，以及企业的战略，根据企业的战略推导出其公司核

心需求的能力，接着是人才需求预测，人才供给预测，制定招聘计划。

今天我想要讲的是距离招聘更近一些的准备，对于招聘影响更为直接的

东西。

这部分我想讲两个部分，第一个是长期的，第二个是相对短期的。

相对长期的我想讲两个概念，一个是雇主品牌，一个是胜任力模型.

@雇主品牌

做雇主品牌为什么对于企业肯定是有意义和价值的？这种价值体现在

几个维度上，有对于消费者或者是顾客角度的，对于内部员工的。今天

要讲的雇主品牌主要还是看重它最直接的价值，也就是对于候选人以及

是潜在候选人的价值，这里所说的潜在候选人默认的是所有在职场中的

人和即将进入职场的人。

这个潜在候选人可能目前并没有在看机会，甚至是刚刚进入一个行业或

者公司。但是从长期来看，雇主品牌要达到的目的是，只要他在考虑新

的机会，他就在脑海中浮现出公司的形象，这种形象不只是公司的产品

和业务，而是在公司内部的一种环境氛围，在内部的一种感受，然后能

根据这些感受把公司作为他的选择或者至少是选择之一。

我们做什么可以提升雇主品牌呢？

个人认为需要从需求角度来出发：也就是员工内部的需求和候选人的需

求。我们有很多渠道可以拿到这些需求，比如说内部员工的需求，最需

要改善的，就是在做离职面谈的时候得到的一些信息。

对于员工离职原因划分的方式有很多，其中最知名的应该是马云的一句

话，如果一个人离职了，原因或者是钱没有给到位，或者是心里委屈了。

我更倾向于另外一种划分方式，就是内部原因和外部原因。根据这种划

分的话，在比较长的一段时间内，如果了解一个行业的情况，基本上会

对外部原因有一个总的认识，所以要把重点放在内部原因上。

内部原因，根据实际工作获得的一些经验来总结的话，跟第三方公司调

查的结果也比较类似。薪酬福利、职业发展、稳定性、工作的愉快性、

交通便利，所在的行业是否有发展前景？工作的时间是否灵活？前面几

点，薪酬福利职业发展，生活工作相平衡。

这些诉求是比较集中的，可以在这些比较集中的诉求基础上，根据企业

的现状做出对应的调整和变化，通过各种方式，比如说头脑风暴的方式,

或者是匿名投票的方式，建立起企业的雇主品牌。然后根据各种渠道，

针对不同诉求的人进行推广。

做雇主品牌容易出现一些误区，大概有以下几种。

第一种误区：和企业的品牌脱离。比如我们默认为，做商务客户的企业

雇主品牌最好是能够至少是相对沉稳一些，如果是一些面向终端消费者

尤其是年轻消费者的公司，雇主品牌最好更活跃，更发散一些，如果反

过来的话，每个人都会感觉到，接受不能的感觉。

第二种误区：没有连续性。之前讲到的关联，和公司品牌的关联是一种

横向空间上的关联，连续性是纵向的、时间轴上的关联，之前也提到了

是要发散，但如果太发散，东一榔头西锤一棒，这样子肯定不会给人留

下好的连续的品牌印象。

第三种误区：一些虚伪或者虚假夸大宣传。这种宣传可能会在短时间内

获得比较好的市场反应，但是在招聘这个环节来说，如果有人因为过度

包装宣传进入公司之后，发现和自己的实际期望落差过大，就在口碑上

的负面影响会很快盖过正面宣传。

②胜任力模型

首先从胜任力模型的价值开始讲，总结起来会有一些比较成型的理论,

比如说有一种说法是，它使得选人有标准，定性有参考，用人有依据,

努力有方向。

这里面的话，第一第二点指的就是对于招聘的价值，选人有标准、定性

有参考，那讲到胜任力模型肯定绕不过的是冰山模型。冰山模型我们应

该都会接触到，冰山上面体现到的是知识技能和经验，冰山下面的是个

人的能力个性和动机，这些是我们需要关注的重点。

我们的胜任力模型，需要针对冰山上和冰山下的各种维度做细分，形成

指标名称、指标定义和维度等级。明确了胜任力模型需要覆盖的人群之

后，就要根据自己公司的选择来进行选择模型的方法。比如说归纳法、

演绎法、对表法和综合的方法，每种方法随便搜索一下都会有很多的流

程，不详细谈了。

关于参与胜任力模型建模的人的组成方法也是有很多，有的是完全自己

企业来做的，有的是外包给集团公司来做的，各有优缺点，个人的建议

折中一下，由公司内部的项目成员来主导、第三方的咨询公司来作为辅

导这种方式。

讲完相对长期的准备工作之后，接下来讲一些距离招聘最近的，也就是

拿到一个招聘需求之后应该怎么做？

直接引用一下之前在知乎上比较火爆的主题，名字叫做《如何做一个懂

业务的HR》，后来在微信朋友圈里面换了一个名字类似于《HR年薪

进阶60万》。这个文章的信息量非常大，无论是之前有没有看过的人，

都建议可以再去看一下，至少加深一下印象。

这次要讲到的是其中的一小部分关于招聘的，接到一个职位的招聘需求

之后，文章里面写到的，大概年薪15万或更低的小伙伴关心的会是：

职位主要是做什么的，有什么要求，招几个人？汇报给谁？薪水多少？

基本上就是一个最简单JD的口述版。

而一个级别更高的招聘小伙伴会根据实际招聘的职位在这些问题之外

格外关注更深层次的需求，比如说职位的定位是用来解决什么问题的？

用来分担工作量的还是提高team的整体水平的？到公司之后，他的工

作和具体其他成员是如何划分的？这个人到位之后上升路径是什么样

的？

薪资方面，除了被动的接受之外，还要根据自己掌握的市场的薪酬去提

供一些建议。比如薪酬如果低于市场行情的，到底是根据需求去适当地

提高薪水范围，还是保持薪水的不变，然后去降低要求，或者还有另外

一种就是薪酬和需求都不变，但是可以接受招聘周期延长。

因为知乎的原文上讲的，主要是针对互联网技术开发前端的职位问题的

描述，我只是做了一个大概的总结，显得会比较泛泛一些，只是提供一

个大概的方向。如果要具体到一个职位，还是要根据掌握具体职位的情

况来做更深的沟通，还是建议大家去看一下知乎上的原文。

二、招聘的传统方式和渠道

招聘的传统方式：

我想按照职位不同的级别来进行一个梳理。

®从上到下，首先是最Top的一些职位

比如C?o的这种,VP或者是Partner的这种，都是给到猎头来做的，

而且一般是独家给到一家或者是最多给到两家top的猎头公司来操作,

不会像一般的职位同时给到n多供应商一起。

另外这些职位基本上都是需要先付一部分预付金给猎头公司，同时这些

职位一般都是秘密操作的，这种职位的保密性导致市场上找不到相关信

息，即使是公司内部专门负责招聘的小伙伴也接触不到，那从招聘周期

上来看呢，这些人选基本上都是可遇不可求的，当然非常top的猎头公

司人才库中会有一些候选人，但是对这些人选的筛选在很大程度上决定

了公司未来的发展方向。

在公司层面，除了需要考虑胜任力、知识、经验、技能，在满足公司要

求的前提下，更多去关注冰山下的能力，对于这些在职场上摸爬滚打十

几年、几十年的人来讲，对他的表现、他的性格的考量不能留在表面,

还要关注到冰山下的性格、人品和价值观,这些也需要时间和流程。

②比较Senior的职位

比如Director或者Manager,或者是某些重点职位的Manager的

Level,这种一般会用猎头和自主招聘结合的方法，在猎头渠道的使用

上，一般都会用更多的猎头同时来进行。这也会导致，比如说一个匹配

度比较高的候选人，连续接到两三家猎头公司推荐同一个职位的情况。

这种情况顺便提一下，我们在刚才提到了雇主品牌的推广上，不仅是要

注意到公司里面我们自己的培训和弓I导，我们的供应商，尤其是HR的

供应商也是需要注意的。对于这些Senior的职位,除了猎头的渠道,

还有一部分是需要自主招聘的。

③占公司员工比例最大的中坚力量

比如Manager、Supervisor.Specialist这种。如果一个公司所在的

行业，专业比较细分，合适的专业人选又很少的话，也可用猎头来解决，

但是一般情况下，这些职位更多的还是要靠自己自主招聘，使用的一些

渠道包括这个全国的通用的这种招聘网站，以及垂直细分类的招聘网站。

④基层力量：一些Junior的职位

应届生、实习生等。这些职位当然可以通过一些通用的全国性的网站做，

但是也会有越来越多的细分的招聘渠道出现。

招聘的传统渠道

几乎对于所有Level的职位都能适用，就是内部推荐。现在有越来越多

的公司开始标榜自己新招到的人里面有50%以上是通过内部推荐这种

渠道找到的，这确实是一个公司的大的品牌的成功，或者说雇主品牌的

成功。

这说明公司里面的员工对公司有这种归属感、有荣誉感，而且愿意推荐

自己认识的人进入公司来共享这个荣誉。我有一个在腾讯的同行做过分

享,那了解到一些腾讯内部推荐系统的反馈的时间控制的细节，在内部

推荐的方面，我们应该还有很多细节可以深挖与优化。

三.招聘的新玩法

当然，我想这个所谓的新旧都是对应的。接下来，如果小伙伴们觉得我

讲的东西不够新，那就上看在我作为一个80初的人依然在合力地追赶

这个时代的步伐，原谅我吧。

蘑菇街的举猎狂欢月

蘑菇街大家应该都听过了，11年上线的一个电商公司。

在今年初的这个蘑菇街和美丽说的合并大家应该也都听到了。那虽然是

合并，但是基本上还是蘑菇街主导的。就是这样一个新兴的公司，在去

年年底举办了一场针对猎头的狂欢。

只是负责过招聘的小伙伴，如果要是换位思考应该也能了解到作为猎头,

BD业务的难度，尤其是这种知名度比较一般的猎头公司。猎头公司的

BD来进行拓展业务拓展的话，会经历的步骤至少是要绕过前台打电话，

初步沟通，发送资料，电话跟进，然后再去争取面谈，然后在谈的过程

中，再去讲案例、讲客户。这个过程里面不仅是这个猎头公司的人工作

会很累，那我们作为Inhouse的HR,在这个步骤里面也是需要付出

很大的这个时间、精力的成本。

当时蘑菇街是把这种对于猎头和公司来讲都是很耗费精力这样的一个

环节，直接给取消掉了。基本上就是让猎头的实力直接来说话，那不论

这个猎头公司的背景如何，只要是有猎头公司资质的。在一个月的E寸间

里推荐成功三个人选，就直接和猎头公司签合同，猎头公司可以作为公

司的长期的供应商，即便是没有推荐成功三个人，如果只成功推荐了一

个人，那么就按照这一个人来结算费用。

现在讲起来很简单的方式，但恰恰很多这种成熟的公司从来没有考虑过

或者说可能会想到过，一想到这个公司里面将要面对的风险把控，与层

层申请审批流程，估计最多也就是想想也就算了。

那这个玩法的结果如何？我们拿数据来讲话。

通过他的官方渠道拿到的一些数据是，这个活动进行三周之内的数据。

在这三周时间里，他拿到的简历是800份，参与的猎头是148家，安

排面试的话的是185个人,达成意向的Offer是30个。

不知道有哪个公司可以在三周时间的筛选出148家猎头的供应商至少

我这边是没有接触过。那即便是在这个成熟的公司里面，通过这种猎头

渠道，3周时间Offer三十个人，我想难度应该也是蛮大的。

当然这种方式有一定的这个局限性。他会更适合这种快速发展中的创业

公司，办公地点比较集中的公司，职位比较集中的公司。而且在这个算

是以招聘达成为主要目的的这个过程里面，他的雇主品牌，可能或多或

少会有一些损伤，比如说他很难去把控猎头公司的质量。

简历交换

这种方式算是游走在法律和道德边缘的一种渠道。我觉得任何的一种创

新、田可领域的一种创新可能都会有风险，因为它是新的，没有任何的

规范或者是制度去约束、去限制。只要是不上升到这个法律层面、不触

及到现有的法律还可以尝试的。

简历交换的模式，说白了，这个起点，就是在于各种社群，包括原本的

论坛、QQ群、聊天群，现在的微信群。很多同行有用人需求的时候会

互相推荐一些人。发展到后来就出现一个平台，这个平台的搭建本身就

是很简单的技术。平台搭建起来，大家有暂时用不到的简历就会直接放

到平台上面来。

移动端的招聘

我想绝大多数小伙伴都在用这种形式了，如果再做细分的话，那就有基

于微信的公众号的招聘，有基于各种移动社交工具的一些H5页面的招

聘，这两种，我只想是提个建议，如果是互联网公司，争取至少不要主

动去使用这种第三方的渠道。最好是能够有自己的公司、自己的团队来

维护一个自己的公众号。有自己技术部门的几个同事来做一个H5的界

面，对于公司的雇主品牌会有比较好的提升。

另外，会有一些移动职场社交类的工具，可以作为招聘渠道，那比如搜

狗的CEO王小川代言的这个脉脉，比如一开始我讲到过的领英。在去

年的夏天，领英也上线了一款这个叫做赤兔的，一个主要的一个方向是

针对国内的年轻的职场新人，他初期的一些定位是做一个职场的微信。

最近更新的版本里面的也加入了这个很明确的招聘模块，功能比较简单,

我还是比较看好他的发展前景的，主要是因为他的这个公司背景和他的

庞大用户量。

招聘流程外包（RPO）

RPO（RecruitmentProcessOutsourcing,招聘流程外包）的形式有

很多，有深层次的，有浅层次的。加上很多公司，包括甲方的企业，第

三方的公司对RPO的定义都不一样，所以这个市面上会出现很多的几

种不同的形式。

从不同的角度划分有不同的归属，既可以看作是BPO商务流程外包的

一个分支，也可以看成HRO,人力资源服务外包的一个分支，可能是

因为我有过这种切身的这种认知经历，而且应该说不上是愉快的经历，

所以我不看好这种深层次的RPO,就是把整个公司的招聘部门外包。

虽然RPO本身对于企业来讲是HR的供应商，但是他确实是可以管理

HR的供应商的，比如说他可以直接对接猎头，因为毕竟他代表了公司

的招聘部门。

我更看好的是一些，浅层次的、只是在某些项目上面或者针对某些特定

的这个职位的招聘采取这种模式。毕竟我是一直把招聘部门看作是公司

的战略层面，不只是HR层面的核心的部门、核心的职责。

在具体操作的层面上，如果是深层次的RPO,对接的就是HRRBP的

team,和hiringmanager的team,如果是浅层次的RPO,就直接

对接公司负责招聘的可以了。

四.创业公司如何来做招聘

创业公司的规模会比较小，一般招聘、薪酬、绩效、员工关系都只有一

个人来做。遇到问题的时候，公司内部的人，尤其是老板，更多的希望

听到的是解决方案，而不是问题本身。或者甚至是有的一心扑在业务上

的老板根本就没有时间听你去讲去哭诉。

之前有和一些创业公司的老板聊过，招聘的确是让他们头疼的问题之一。

从创业公司需求的角度来分析，他们的需求量会比较大，当然这种大是

相对于他公司本身的规模来讲，他的这种绝对的数量对于这种大型的公

司来讲，也许就不算多了。还有在招聘周期上会比较紧张，对时间要求

比较严格，另外，这种创业公司对于通才，而不是这种专才的要求会更

局）。

那针对这些特点，我个人的一些建议是：

@侧重招聘一些初级人才

适当放大校招的比例。基于的理念，就是我认为这个世界上确实有聪明

人的，但是绝大多数的事情是绝大多数的人都能做的。现在做不到或者

说做不好，是可以通过学习做好的。如果目前公司的影响力和薪水，福

利，不能招到直接来做这些事情的人，可以招聘新人过来自己培训。

②放宽一些硬性的要求，更关注软性的条件

放宽的要求比如学历、岗位经验，工作年限，依旧是基于这个世界上绝

大多数的事是绝大多数的人都可以做的，这样一个理念。这样的话，那

我们就可以和这种成熟型的公司，他的一些职位，在人员的需求上不会

产生直接的这种冲突，产生很强的竞争。

③强推内部推荐的渠道

用各种方式，或者是吸引或者是要求公司里面的每个人都要进行人才的

推荐。我们相信每个人都会有自己的职业或者叫做职场社交圈。内部推

荐的人对于公司也会更加的了解更加的直接。这部分人进入大公司找的

不会有很大落差，相对来讲匹配性和稳定性都会比较高。

④推广全员招聘

给员工灌输这个全员招聘的一个理念。全员招聘和内部推荐的区别就是,

内部推荐时推荐自己熟悉的、至少是认识的朋友，全员招聘主要是全员

对外招聘，只要这个人，我们认为是人才，我们都去联系，不论是不是

认识，只要是有机会就推荐他到公司。

⑤多挖掘这种新的渠道

很多新的人力资源服务的供应商，这种公司的成立的一开始刚成立，为

了抢占更多的市场份额或者是做好品牌形象，会提供很多免费的，或者

价格很低廉的，同时服务到位的业务。这就需要我们保持对这个市场的

观察，养成习惯，多讲一句，那我们包括微信群在内的各种群，我建议

不要只是加入个人所在的职业群，而是应该多加入，我们最需要的，或

者是需要储备的这种职位的专业群。

我有时候开玩笑讲，我们不生产候选人，我们是候选人的搬运工。

讲这句话的前提是我们要对这个招聘市场有一定的了解，一般也是在这

句话之后，我们需要对这个了解的这个人才市场做一个大概的说明。说

回来，我们是候选人的搬运工，如果从这个定位来看的话，那我们在有

很多HR的群里面了，当然也可以讨论很多，互通有无，得到候选人允