战略分析之内部资源、能力与核心竞争力

1、第三章 战略分析内部资源、能力与核心竞争力第一节 战略的的内部因因素分析析在对企业进进行详尽尽而全面面的外部部环境分分析之后后，接下下来要做做的就是是通过内内部分析析找出什什么是企企业的核核心竞争争力。企企业通过过从事一一系列活活动提供供产品和和服务，这这些活动动形成了了提供最最终产品品和服务务的链条条，而价价值的创创造就是是源于顾顾客购买买这些产产品和服服务的链链条。为为了从事事这些活活动，企企业需要要具备条条件相应应的资源源以及运运用这些些资源的的能力。然然而要案案形成战战略价值值，企业业就必须须拥有优优于竞争争对手的的能力。企企业使用用优于竞竞争对手手的方式式从事生生产经营营活动从从而为

2、顾顾客创造造优越价价值，这这是企业业创造竞竞争优势势，也是是企业战战略目标标的本质质。 一一、企业业内部资资源的构构成 （一一）企业业资源 企业资源，是是指企业业所拥有有或控制制的有效效因素的的总合，包包括资产产、生产产或其他他作业程程序、技技能和知知识等。按按照竞争争优势的的资源管管理基础础理论，企企业的持持续竞争争优势主主要是由由资源禀禀赋决定定的。企业的资源源主要分分为三种种：有形形资源、无无形资源源和组织织资源。1有形资资源有形资源，是是指可见见的、能能用货币币直接计计量的资资源，主主要包括括物质资资源和财财务资源源。物质质资源包包括企业业的土地地、厂房房、生产产设备、原原材料等等，是

3、企企业的实实物资源源。财务务资源是是企业可可以用来来投资或或生产的的资金，包包括应收收账款、有有价证券券等。有有形资源源一般都都反映在在企业的的资产中中。但是是，由于于会计核核算的要要求，资资产负债债表所记记录的账账面价值值并不能能完全代代表有形形资产的的战略价价值。2无形资资源无形资源，是是指企业业长期积积累的、没没有实物物形态的的、甚至至无法用用货币精精确计量量的资源源，通常常包括品品牌、商商誉、技技术、专专利、商商标、企企业文化化及组织织经验等等。尽管管无形资资源难以以精确量量化，但但由于无无形资源源一般都都难以被被竞争对对手了解解、购买买、模仿仿或替代代，因此此，无形形资源是是一种十十

4、分重要要的企业业核心竞竞争力的的来源。例如，技术术资源就就是一种种重要的的无形资资源，它它主要是是指专利利、版权权和商业业秘密等等。技术术资源具具有先进进性、独独创性和和独占性性等特点点，使得得企业可可以据此此建立自自己的竞竞争优势势。商誉也是一一种关键键的无形形资源。商商誉是指指企业由由于管理理卓越、顾顾客信任任或其他他特殊优优势而具具有的企企业形象象，它能能给企业业带来超超额利润润。对于于产品质质量差异异较小的的行业，如如饮料行行业，商商誉可以以说是最最重要的的企业资资源。这里需要注注意的是是，由于于会计核核算的原原因，资资产负债债表中的的无形资资产并不不能代表表企业的的全部无无形资源源，

5、甚至至可以说说，有相相当一部部分无形形资源是是由李在在企业资资产负债债表之外外的。3组织资资源组织资源，是是指企业业协调、培培植各种种资源的的技能。它它将企业业的有形形资源或或无形资资源整合合在一起起，以实实现投入入向产出出的转化化。组织织资资源源比有形形资源和和无形资资源更加加难以准准确界定定，它蕴蕴含于企企业的规规章制度度、组织织结构、业业务流程程和控制制系统中中，是企企业实现现目标的的经营风风格或行行为方式式，决定定着企业业内个人人互动、协协作和决决策的方方式。企业的内部部资源条条件决定定了其能能否和如如何有效效利用外外部环境境提供的的机会并并消除可可能的威威胁，从从而获取取持久的的竞争

6、优优势。在在战略分分析中，企企业应当当全面分分析和评评估内部部资源的的构成、数数量和特特点，识识别企业业在资源源禀赋方方面的优优势和劣劣势。（二）企业业能力企业能力，是是指企业业配置资资源并发发挥其生生产和竞竞争作用用的能力力。能力力来源于于企业有有形资源源、无形形资源和和组织资资源的整整合，是是企业各各种资源源有机组组合的结结果。企企业能力力主要有有研发能能力、生生产管理理能力、营营销能力力、财务务能力和和组织管管理能力力等组成成。1研发能能力。随随着市场场需求的的不断变变化和科科学技术术的持续续进步，研研发能力力已成为为保持企企业竞争争活力的的关键因因素。企企业的研研发活动动，能够够加快产

7、产品的更更新换代代，不断断提高产产品质量量，降低低产品成成本，更更好地满满足消费费者的需需求。企企业的研研发能力力主要从从研发计计划、研研发组织织、研发发过程和和研发效效果几个个方面进进行衡量量。2生产管管理能力力。生产产是指将将投入（原原材料、资资本、劳劳动等）转转换为产产品或服服务并为为消费者者创造效效用的活活动。生生产活动动是企业业最基本本的活动动。生产产管理能能力主要要涉及五五个方面面，即生生产过程程、生产产能力、库库存管理理、人力力管理和和质量管管理。3营销能能力。企企业的营营销能力力是指企企业引导导消费、争争取竞争争优势以以实现经经营目标标的能力力。企业业的营销销能力可可以分解解为

8、以下下三种能能力：产产品竞争争能力、销销售活动动能力和和市场决决策能力力。（1）产品品竞争能能力。产产品竞争争能力主主要可以以从产品品的市场场定位、收收益性、成成长性等等方面分分析。产产品的市市场地位位可以通通过市场场占有率率、市场场覆盖率率等指标标衡量。产产品的收收益性可可以通过过边际利利润和本本量利进进行分析析。产品品的成长长性可以以通过销销售增长长率、市市场扩大大率等指指标进行行比较分分析。（2）销售售活动能能力。销销售活动动能力是是对企业业销售组组织、销销售绩效效、销售售渠道、销销售计划划等方面面的综合合考察。销销售组织织分析主主要包括括对销售售机构、销销售人员员和销售售管理等等基础资

9、资料的评评估。销销售绩效效分析是是以销售售计划完完成率和和销售活活动效率率为主要要内容。销销售渠道道分析则则主要分分析以下下内容：销售渠渠道结构构（如直直接销售售和间接接销售的的比例）、中中间商评评价和销销售渠道道管理。（3）市场场决策能能力。市市场决策策能力是是以产品品竞争能能力、销销售活动动能力的的分析结结构为依依据，领领导者对对企业市市场进行行决策的的能力。4财务能能力。企企业的财财务能力力主要涉涉及两方方面：一一是筹集集资金的的能力；二是使使用和管管理所筹筹资金的的能力。筹筹集资金金能力可可以用资资产负债债率、流流动比率率和已获获利息倍倍数等衡衡量；资资金使用用和管理理能力可可以用投投

10、资报酬酬率、销销售利润润率和资资产周转转率等衡衡量。5组织管管理能力力。组织织管理能能力主要要可以从从以下一一些方面面进行衡衡量：（11）职能能管理体体系的任任务分工工；（22）岗位位责任；（3）集集权和分分权的情情况；（44）组织织结构（直直线职能能、事业业部等）；（5）管管理层次次和管理理范围的的匹配。（三）企业业核心竞竞争力若企业的能能力能同同时满足足以下三三个关键键测试则则可称之之为核心心竞争力力：1它对顾顾客是否否有价值值？2它与企企业的竞竞争对手手相比是是否有优优势？3它是否否很难被被模仿或或复制？换而言之，也也就是看看顾客是是否对企企业的产产品或服服务质量量赋予了了额外的的价值，

11、而而此价值值可令企企业在市市场上脱脱颖而出出。企业一般都都假定顾顾客会对对自己的的能力作作出合理理的定价价，然而而，一些些确有价价值的产产品或服服务并没没有得到到市场的的合理定定价的事事情时有有发生，因因而得到到顾客的的认可是是非常重重要的。如如果一个个企业拥拥有能够够提供其其竞争优优势的战战略能力力，则其其竞争对对手必然然会模仿仿。我们们知道，不不同的企企业拥有有不同的的资源和和技术、不不同的企企业文化化以及不不同的思思维方式式，企业业的能力力是长年年积累而而成的，企企业要想想改变自自己的原原始能力力并非易易事。容容易获取取的能力力一般不不能直接接成为企企业的回回去的竞竞争优势势，例如如，网

12、站站、软件件包、生生产制度度以及会会计专业业人才等等。核心竞争力力是指能能为企业业带来相相对于竞竞争对手手的竞争争优势的的资源和和能力。企企业具备备多种资资源，但但是，并并不是所所有的资资源都能能形成核核心竞争争力，相相反有的的可能会会消弱企企业的竞竞争能力力。战略略分析的的一个重重点是识识别哪些些资源可可以形成成企业的的核心竞竞争力。一把来说，能能够建立立企业核核心竞争争力的资资源主要要包括如如下五种种：1建立竞竞争优势势的资源源。这时时只能帮帮助企业业利用外外部环境境中的机机会、降降低潜在在威胁并并建立竞竞争优势势的资源源。例如如两家提提供类似似食物的的饭店，地地理位置置成为决决定竞争争优

13、势的的重要资资源；而而其他（如如饭店菜菜单等）资资源则属属于正常常经营所所必需的的资源，对对于建立立竞争优优势的贡贡献比较较小。2稀缺资资源。企企业占有有的资源源越稀缺缺，越能能满足顾顾客的独独特需求求，从而而越有可可能变成成企业的的核心竞竞争力。3不可模模仿的资资源。如如果企业业的某种种资源能能够很容容易地被被竞争对对手模仿仿，这种种资源所所能创造造的价值值将是有有限的，企企业难以以据此获获得持久久的竞争争优势。不不可模仿仿的资源源主要包包括独特特的实物物资源（如如旅游景景点、矿矿山等）、企企业文化化、商标标、专利利、公众众的品牌牌忠诚度度等。4不可替替代的资资源。波波特的五五力模型型指出了

14、了替代产产品的威威胁力量量，同样样，企业业的资源源如果能能够很容容易地被被替代，即即使竞争争者不能能拥有或或模仿企企业的资资源，它它们也仍仍然可以以通过获获取替代代资源而而改变企企业的竞竞争地位位。5持久的的资源。资资源的缺缺乏速度度越慢，越越有利于于形成核核心竞争争力。一一把来说说，有形形资源往往往都有有自己的的损耗周周期，而而无形资资源和组组织资源源则很难难确定资资源的贬贬值速度度。一些些品牌资资源实际际上不断断地升值值；而通通信技术术和计算算机技术术迅速的的更新换换代却对对建立在在这些技技术上的的核心竞竞争力构构成了严严峻挑战战。总的来说，企企业只有有运用那那些能够够建立竞竞争优势势、稀

15、缺缺的、不不可模仿仿的、不不可替代代的和持持久的资资源，才才能行车车自己的的核心竞竞争力，从从而持久久地获取取有利的的竞争地地位。企企业在战战略分析析时应当当排除那那些缺乏乏独特机机制、并并非稀有有、能够够模仿、存存在替代代品和贬贬值较快快的资源源，而将将注意力力集中在在那些能能够建立立企业核核心将争争力的资资源上。 二二、核心心竞争力力的辨别别企业的核心心竞争力力就其本本质来讲讲非常的的复杂和和微妙，一一般很少少能满足足前文所所提到的的三个关关键测试试，因而而识别企企业的核核心竞争争力并非非易事。然然而，即即便它很很难被识识别，但但还是存存在几种种识别的的方法，包包括功能能分析、资资源分析析

16、以及过过程系统统分析。 （一一）功能能和资源源分析考察企业功功能是识识别企业业核心竞竞争力常常用的方方法，这这种方法法虽然比比较有效效，但是是它可能能只能识识别出具具有特定定功能的的核心竞竞争力。另另一种识识别方法法是分析析企业的的资源，分分析实物物资源比比较容易易，例如如，企业业商厦所所处的区区域、生生产设备备以及机机器的质质量等，而而分析像像商标或或者商誉誉这类无无形资源源则比较较困难。 （二二）过程程系统分分析过程涉及企企业多种种活动从从而成为为系统。过过程和系系统有可可能仅是是企业单单一的功功能，但但是通常常都涉及及多种功功能，因因而过程程系统本本身是比比较复杂杂的，但但是企业业通常还

17、还是会使使用这种种方式来来识别企企业的核核心竞争争力，因因为只有有对整个个系统进进行分析析才能很很好地判判断企业业的经营营状况。 三三、评价价核心竞竞争力 （一一）评价价的基础础与方法法在对企业的的核心竞竞争力进进行识别别时，我我们会发发现它们们很难满满足前文文提到的的三个关关键测试试（它对对顾客是是否有价价值，它它与企业业的竞争争对手相相比是否否有优势势，它是是否很难难被模仿仿或复制制），这这也是核核心竞争争力与SSWOTT分析中中的优势势的本质质区别所所在。在在 SWWOT分分析中，产产品或服服务的质质量优越越可以被被称为优优势，但但是如果果竞争对对手的产产品或服服务的质质量也很很优越，那

18、那么即使使这对于于顾客而而言是有有价值的的，但这这种优势势也没有有战略价价值。因因而，只只有当企企业的核核心竞争争力不仅仅仅是企企业的优优势( n产产品或服服务的质质量超越越大多数数的竞争争对手) , 而且这这种能力力很难被被模仿时时，这种种优势对对于企业业来讲才才具有战战略价值值。然而而，企业业如何才才能知道道自己的的能力是是杏强于于竞争对对于?以以下是可可以用来来比较的的几种方方法: 11企业业的自我我评价 一一种既快快速又经经济的办办法就是是企业自自己在内内部收集集信息，例例如，可可以进行行绩效趋趋势分析析来判断断企业经经营到底底是在改改善还是是在恶化化。另外外，企业业的内部部人员也也可

19、以根根据自己己的行业业经验来来判断企企业是否否在某一一特定方方面强于于竞争对对手。 22行业业内部比比较 行行业专家家通常会会收集这这个行业业内企业业的某些些数据进进行企业业间的比比较，所所收集的的数据包包括市场场份额、成成本结构构、关键键成本以以及顾客客满意度度等。这这类信息息可以告告诉企业业自 是否强强于竞争争对手，但但是并没没有告诉诉其导致致该结果果的原因因。 33基准准分析 基基准分析析是比较较企业和和竞争对对手的业业绩，包包括单个个或多种种具体活活动、系系统或过过程的比比较。最最理想的的方法是是把企业业和一流流企业相相比较，元元论它们们是否处处在同一一个行业业。另 -一种种方法是是把

20、企业业与行业业内的国国内外其其他企业业进行比比较，通通常跨国国企业会会把自己己的子公公司设在在好几个个不同的的国家，因因而可以以把企业业与跨国国公司在在该国家家设立的的子公司司进行比比较，因因为它们们具有共共同的经经营环境境与戚本本结构，特特别是信信息之间间具有很很强的可可比性。 44成本本驱动力力和作业业成本法法企业使用用作业成成本法以以及找出出企业的的成本驱驱动力，与与传统的的成本会会计方法法相比能能提供更更有用的的信息。然然而，找找出成本本驱动力力并非易易事，因因为作业业一般不不仅仅是是某项具具体的活活动，而而是由一一系列活活动形成成的系统统。因而而为了简简便，我我们可以以找出对对顾客没

21、没有什么么价值但但投入较较多，以以及对顾顾客有价价值但投投入不够够的活动动。 55竞争争对手的的信息 企企业有多多种收集集其竞争争对手信信息的方方式，主主要包括括:(1)与与顾客进进行沟通通。 (2)与与供应商商、代理理人、发发行人以以及行业业分析师师进行沟沟通。 (3)对对竞争对对手进行行实地考考察。 (4)分分析竞争争对手的的产品。 (5)通通过私下下沟通、电电话交谈谈以及网网上交谈谈的方式式询问对对方的产产品。 (6)雇雇佣竞争争对手的的员工。 (二)基基准分析析概论与与实践基准分析析被定义义为分析析同行业业内一流流企业的的产品或或服务的的一个连连续系统统的过程程，其目目的是发发现竞争争

22、对手的的优点和和不足，针针对其优优点，取取长补短短，根据据其不足足，选择择突破口口，从而而帮助企企业从竞竞争对手手的行动动中获得得思路和和经验，冲冲出竞争争者的包包围，超超越竞争争对手。1.基准准对象一般来说说，可以以衡量业业绩的活活动都可可以成为为基准对对象。然然而，把把企业的的每一项项活动都都拿来作作为基准准对象是是不切实实际的，企企业可以以主要关关注以下下几个领领域:(1)占占用较多多资金的的活动 (2)能显著著改善与与顾客最最终影响响企业结结果的活活动。 2.基准准类型 基基准对象象的不同同决定了了不同的的基准类类型，基基准类型型主要包包括以下下几种：（1）内内部基准准。即企企业内部部

23、之间互互为基准准进行学学习与比比较。由由于企业业内部存存在着不不同地理理区域的的部门。它它们之间间有着不不同的的的历史和和文不同同的业务务类型以以及管理理层与职职员之间间不同程程度的融融洽关系系，因此此可互为为基准进进行比较较。 （2）竞竞争性基基。即直直接以竞竞争对手手为基准准进行比比较。企企业需要要收集关关于竞争争对手的的产品、过过程以及及业务业业绩方面面的具体体信息。用用与企业业自身的的情况进进行比较较。由于于有些在在商业上上比较敏敏感的信信息不容容易获取取，因而而企业还还需要借借助第三三方的帮帮助。 （3）过过程或活活动基准准。即以以具有类类似核心心经营的的企业为为基准进进行比较较，但

24、是是二者之之间的产产品和服服务不存存在直接接竞争的的关系。这这类基准准分析的的目的在在于找出出企业做做得最突突出的方方面，例例如，生生产制造造、市场场营销、产产品工艺艺、存货货管理以以及人力力资源管管理等方方面。 （4）一一般基准准。即以以具有相相同业务务功能的的企业为为基准进进行比较较。 （5）顾顾客基准准。即以以顾客的的预期为为基准进进行比较较。 越来越多多的企业业选择过过程或活活动基准准进行分分析，由由于基准准对象不不是直接接的竞争争对手，因因而更容容易获取取相关的的信息，从从而更有有利于企企业发现现不足之之处或创创新点。 3.基准准分析练练习一个企业业进行基基准分析析的成败败主要取取决

25、于高高层管理理人员的的行为，他他们必须须清楚地地认识到到企业需需要改革革的地方方。企业业实施基基准分析析的具体体步骤如如图 33 -11所示:责任分配责任分配组织人员构成明晰角色和权利收集内部信息选择作为基准对象的过程选择作为基准对象的过程严格的重要的确定潜在的合作伙伴基准分析俱乐部成功的合作伙伴掌握领导者的信息 确定潜在的合作伙伴基准分析俱乐部成功的合作伙伴掌握领导者的信息评价评价考核方法的合理性基准分析的过程分析业绩差距分析业绩差距未来目标业绩实施建立新的标准确定目标和时间表分配责任交流实地考察听取汇报查看资料图3 -1 企企业实施施基准分分析的步步骤管理人员员在明确确基准对对象时需需要尽

26、可可能地精精确，例例如，企企业考察察的是顾顾客服务务质量，那那么管理理人员就就需要对对与顾客客服务相相关的具具体活动动或领域域非常熟熟悉。而而顾客服服务包含含相当多多的活动动，例如如，订单单管理、咨咨询回应应、顾客客投诉的的处理、开开立信用用证以及及货品计计价等，这这些活动动之间都都是互相相独立的的，它们们有各自自的技术术与管理理控制且且属于不不同的过过程。下下一步要要做的就就是建立立工作小小组，小小组成员员需要包包括涉及及每项活活动的战战略上、功功能上及及战术上上的代表表成员。如如果企业业需要减减少货品品的返回回率，那那么这个个基准分分析小组组成员就就需要包包括顾客客服务代代表、收收货员、装

27、装载人员员以及质质量控制制管理人人员。接下来要要做的就就是决定定需要进进行基准准分析的的问题，以以及哪家家企业需需要做这这样的分分析。借借助专家家顾问、行行业公会会以及行行业杂志志的力量量，可以以让企业业的分析析朝着正正确的方方向发展展。一旦旦确认了了最优对对象，基基准分析析小组就就收集对对方的数数据进行行分析，把把本企业业的业绩绩与对方方的业绩绩进行比比较，以以帮助自自己找到到可以改改进的地地方。分分析小组组通过衡衡量消除除自身与与对方差差距的收收益与成成本来决决定企业业所要付付出的努努力水平平。(三)市市场竞争争总论不是所有有的行业业都具有有相同的的竞争力力，以下下是鼓励励竞争的的主要因因

28、素:1.存在在大量同同质的竞竞争者;2.行业业增长较较慢; 3.较高高的沉没没戚本; 4.缺乏乏产品差差异化; 5.仅靠靠大规模模取得优优势; 6.竞争争对手时时常更换换; 7.较高高的战略略性投资资; 8.较高高的退出出壁垒。与竞争对对手进行行比较所所得出的的企业竞竞争优势势能为企企业带来来有用的的战略信信息。一一旦找出出能为企企业带来来竞争优优势的资资产和技技术，接接下来要要做的就就是按一一定的规规模进行行改进。只只有比目目标竞争争对手更更好，才才能称得得上是企企业的竞竞争优势势。第二节 企业内内部因素素的分析析方法及及附加竞竞争值 一一、资源源分析考察企业业的核心心竞争力力首先要要做的是

29、是资源审审计。审审计人员员需要识识别企业业目前所所拥有的的资源，以以及这些些资源的的生产能能力、弹弹性、平平衡性以以及对内内部环境境的影响响。这些些信息的的获取有有助于回回答资源源是如何何符合企企业战略略的问题题，以及及在外部部事物中中具有何何种作用用的问题题。同时时，还可可以看出出本企业业资源的的优势、劣劣势及其其独特的的能力，从从而最终终回答企企业资源源能给企企业带来来多少价价值这一一问题。对于特定定的企业业来说，有有些资源源具有独独特的优优势，例例如，培培训公司司会聘请请优秀的的培训师师，律师师事务所所会在全全球遍布布自己的的办事处处。 资资源审计计可以从从以下五五个方面面来分析析，其分

30、分别是实实物资源源、无形形资游、人人力资摞摞、技术术资源以以及财务务资源。（一）实实物资源源实物资漉漉包括企企业已经经拥有的的资源以以及企业业容易获获取的资资源，例例如，供供应链或或供应网网络。实实物资源源的审计计需要分分析其使使用的成成本效益益，衡量量资本生产力力的一种种方式是是每单元元资本的的利润。存存货和经经营性资资本都是是资源，但但是它们们是企业业的融资资资本，而而使用即即时存货货管理(JITT)和生生产就可可以减少少企业对对经营性性资本的的融资需需求。（二）无无形资源源和其他他资源无形资源源包括商商标和企企业其他他的信誉誉资产、专专利以及及其他的的知识产产权。然然而，企企业往往往会忽

31、视视关系性性资源，例例如，企企业与顾顾客的关关系以及及与其他他利益相相关者的的关系，包包括与媒媒体或政政府的关关系等，这这类资源源也是企企业的元元形资源源。 （三）人人力资源源和劳动动力市场场 人人力资源源是提供供给企业业的生产产性服务务，一般般来说，它它包括以以下几个个方面:1.员工工人数。企企业的员员工人数数达到了了最优水水平吗? 2.技术术基础。取取得技术术资格以以及接受受过培训训的员工工可为企企业带来来技术 / 上上的支持持，从而而转化为为企业的的业绩。 3.企业业文化。企企业文化化对于一一个企业业来说是是非常重重要的，特特别是对对于个人人服务要要求较高高的企业业。 4.员工工对企业业

32、的认知知。要了了解员工工对所属属的企业业是如何何认知的的，以及及应该如如何组织织这些认认知。 5.劳动动力结构构，为了了方便调调整劳动动力资源源，企业业会合理理地权衡衡雇佣全全职和兼兼职员工工的数量量，或者者设计较较为灵活活的雇佣佣合同。 6.劳动动力和资资本的完完美结合合。为了了达到最最有效的的资源配配置，企企业会在在劳动力力与机器器设备的的使用上上作出权权衡。例例如，企企业会采采用机械械化生产产的方式式或者在在劳动力力成本相相对较低低的国家家开办工工厂。 7.服务务水平。尽尽管有些些服务在在没有服服务人员员参与的的情况下下也可以以自动实实现，但但是有些些服务在在关键的的时刻还还是取决决于服

33、务务人员的的素质。在在服务导导向型经经济中，与与顾客的的交际能能力是让让顾客满满意的重重要因素素。 8.人力力资本和和知识行行业。知知识行业业要求知知识产权权的创新新，而这这种创新新在较大大程度上上取决于于这个国国家的教教育和文文化。 （四四）技术术资源 由由于技术术资源通通常比较较复杂，需需要较大大成本的的投入，企企业会因因此要么么取得较较大收益益，要么么遭受巨巨大损失失。成功功的技术术投入会会带来产产品和服服务的创创新，从从而提高高企业的的生产力力。在本本书第十十二章中中我们将将会讨论论技术开开发，在在这里我我们要强强调企业业管理技技术项目目特别是是IT的的能力。（五）财财务资源源企业需要

34、要通过融融资来扩扩大规模模。一般般来说，有有四种不不同的融融资方式式:内部部融资、债债务融资资、股权权融资和和资产销销售融资资(本书书第七章章将会对对各种融融资方式式以及企企业在不不同发展展阶段如如何确立立财务战战略进行行更为详详尽的分分析)。融融资会给给企业带带来风险险，例如如，企业业的控制制权可能能会转移移到利益益相关者者手中、在在未来需需要支付付利息以以及需要要及时充充分地披披露信息息等。对对于管理理人员来来说，最最便捷的的融资方方式是用用企业的的利润进进行再投投资。此外，我我们还需需要回答答如下两两个问题题:(11)企业业的哪些些活动是是具有核核心竞争争力的? (22)企业业运用资资源

35、的效效率如何何?对于第一一个问题题，管理理人员需需要找出出企业的的竞争优优势，包包括价格格优势、人人力资源源优势以以及营销销网络优优势等。为为了较好好地解决决第二个个问题，管管理人员员需要更更加关注注那些有有可能破破坏企业业竞争力力的问题题。例如如，快餐餐业一般般是以食食品口昧昧和送餐餐的速度度取得竞竞争优势势的，如如果对周周边区域域不熟悉悉就会影影响送餐餐的速度度，从而而影响竞竞争力。 二二、价值值链分析析 （一一）将资资源转化化为价值值链价值链，是是指企业业为了满满足长期期的市场场目标以以及整个个链条的的共同利利益而进进行的战战略协作作。企业是一一个复杂杂的系统统，出于于分析方方便的考考虑

36、，有有必要先先将企业业与外部部环境区区分开来来，即找找出企业业的边界界。企业业的价值值链并不不是孤立立存在的的。例如如，企业业的内部部后勤与与供应商商的外部部后勤之之间存在在着直接接的联系系。企业业的增值值活动也也依赖于于企业的的外部供供给。例例如，某某人购买买了钻石石戒指，虽虽然该钻钻石戒指指是珠宝宝商或设设计师选选择的，但但是钻戒戒原料的的质量取取决于采采矿过程程及切割割技术，切切割过程程增加了了钻戒最最终的价价值，这这一价值值形成过过程对于于提高顾顾客的最最终满意意度非常常重要。了了解价值值体系并并使企业业组织的的价值链链与价值值体系相相吻合有有助于企企业制定定战略规规划。价值链分分析是

37、对对顾客需需求进行行深入了了解的一一种分析析方法，它它把企业业的活动动划分为为战略上上相关的的一系列列活动，目目的是为为了进行行成本分分析以及及找出区区别所在在，一个个企业的的竞争优优势就在在于它能能比竞争争对手更更好地安安排这些些在战略略上非常常重要的的活动。价价值链概概念有助助于我们们理解价价值是如如何被创创造或被被破坏的的。价值值链的不不同驱动动因素包包含了不不同的信信息，以以下是三三种最常常见的价价值链驱驱动因素素:1.市场场差异化化。即瞄瞄准时机机发展差差异化市市场，例例如，规规模较小小的企业业可以发发展专业业性市场场。 2.质量量保证。即即建立详详细的从从初级生生产到零零售的质质量

38、保证证系统。 3.链条条组织。设设立链条条组织的的目的在在于减少少交易、存存货及运运送费用用，找出出价值链链中的瓶瓶颈部分分以及无无效率部部分进行行改进。迈克尔波特把把价值链链定义为为，顾客客愿意为为企业提提供的产产品或服服务支付付的价格格。价值值可以用用企业的的总收入入来衡量量，它也也是企业业销售其其产品或或服务的的价格。如如果企业业的总收收入超过过其总成成本，则则可以说说该企业业是盈利利的。为为顾客创创造价值值是每个个企业的的战略目目标。价价值的概概念最终终还得从从消费者者的角度度来理解解，这对对于那些些与终端端消费者者距离较较远的企企业来说说更加重重要，因因为顾客客对价值值的理解解是经常

39、常变化的的。（二）波波特的价价值链理理论多数理论论认为，企企业战略略的成功功与财富富的增加加来惊于于两个战战略:一一是降低低经营的的戚本;二是尽尽可能地地增加收收入。披披特认为为，企业业应该按按照戚本本最小化化或者产产品差异异化的战战略来分分配资源源，这是是能为企企业带来来竞争性性优势和和超常利利润的一一般性战战略。为为顾客创创造高于于成本的的价值是是每个企企业的战战略目标标，在分分析企业业竞争能能力时应应使用的的是价值值指标而而不是成成本指标标。同一行业业内的所所有企业业都拥有有相近的的价值链链。在价价值链中中一般包包含的活活动有:原料的的获取、产产品的设设计、生生产设备备的采购购、合作作协

40、议的的制定以以及顾客客服务的的供给。企企业很有有必要清清楚自己己的价值值链以及及竞争对对手、供供应商和和代理商商等的价价值链。图图 3 -2中中所给出出的价值值链关注注的是行行业附加加值或者者同一行行业内的的某个企企业的附附加值，井井且区分分了企业业的基本本活动与与辅助活活动对价价值的贡贡献。价价值链分分析的目目的在于于找到为为企业贡贡献最多多增加值值的活动动，并且且规划相相应的战战略进行行改善。企业的经经营涉及及各种各各样的价价值活动动，虽然然这些活活动都是是在为顾顾客创造造价值，但但这些价价值活动动在实物物和技术术上都是是不同的的。价值值链分析析关注的的是企业业可以产产生增加加值的活活动。

41、按按照披特特的逻辑辑，经营营活动不不同于经经营功能能，执行行经营功功能的是是企业部部门。例例如，生生产部门门或者财财务部门门，是正正式的企企业结构构，它们们执行经经营功能能，而经经营活动动则是具具体的工工作。单单项活动动可能涉涉及多个个企业部部门的工工作，负负责企业业投入到到产出的的整个过过程，与与其他活活动一起起为提供供产品服服务，进进而给企企业带来来盈利。 （三）价价值链中中的五种种基本活活动波特的价价值链分分析区分分了五种种基本活活动和四四种辅助助活动(如图33-2所所示)。五五种基本本活动涉涉及产品品的物质质创造、销销售、转转移给卖卖方和售售后服务务等各种种活动;辅助活活动辅助助基本活

42、活动，它它们包括括提供外外购投入入、技术术、人力力资源以以及各种种企业范范围的职职能相互互支持。图17图176 波特的价值链模型进料后勤生产经营发货后勤服务市场营销润利利润企业的基础设施建设人力资源管理技术开发采购辅助活动基本活动1五种基基本活动动的内容容（1）进货货后勤。其其是指与与提供产产品或服服务的接接收、存存储和分分配相关关联的各各种活动动。例如如，进货货、仓储储及存货货控制等等。（2）生产产经营。其其是指将将各种投投入品转转化为最最终产品品或服务务的各种种活动。例例如，机机械加工工、组装装及测试试包装等等。（3）发货货后勤。其其是指产产品集中中、存储储以及配配送最终终产品的的活动。例

43、例如，产产品库存存、搬运运、送货货等。如如果企业业提供的的是服务务，那么么外部后后勤则更更多的涉涉及引导导顾客消消费。（4）市场场营销。其其是指提提供一种种买方购购买产品品的方式式、引导导买方进进行购买买的各种种活动。例例如，营营销管理理、广告告宣传、销销售渠道道选择以以及定价价和促销销等。（5）服务务。其是是指向顾顾客提供供能使产产品保值值增值的的各种服服务。例例如，安安装、维维修、使使用培训训、零部部件供应应、产品品生命周周期结束束后的回回收等。2四种辅辅助活动动以上五种基基本活动动中的任任何一种种都是企企业获取取竞争优优势的源源泉。以以下是与与基本活活动紧密密联系的的辅助活活动，包包括四

44、种种：（1）企业业的基础础设施建建设。企企业的基基础设施施主要是是指常规规管理系系统和管管理活动动。例如如，计划划、财务务、会计计、组织织机构、法法律服务务、信息息管理系系统、办办公自动动化等管管理行为为支持着着整个价价值活动动。从职职能上看看，它们们相互独独立，各各自发挥挥特有的的功能；从功能能和效率率上看，它它们之间间相互作作用。如如果没有有整体的的协调、配配合、互互动，就就很难充充分发挥挥各自特特有的功功能和效效率。管管理活动动作为一一个系统统，绝非非孤立的的行为，如如果只强强调某种种管理的的质量或或功能，企企业的整整体效益益就无从从产生，也也根本无无法形成成整体的的竞争优优势。（2）采

45、购购。其是是指购买买各种投投入的活活动，包包括了所所有与供供货商有有关的活活动。采采购活动动不仅仅仅限于企企业的采采购部，它它涉及整整个企业业，虽然然采购的的费用只只占企业业总费用用的一小小部分，但但是采购购的质量量对企业业经营的的影响是是巨大的的，采购购的质量量低会增增加生产产的消耗耗、或降降低产品品的销售售，从而而给企业业带来很很高的成成本。（3）人力力资源管管理。其其是指企企业对员员工的管管理，它它关注的的是人员员的招聘聘、培训训、开发发和员工工评价以以及制定定工资、福福利政策策等等各各种活动动。一些些企业已已认识到到，大力力投资人人力资源源管理，并并在整个个企业中中共同协协调人力力资源

46、管管理对企企业具有有很大的的潜在优优势。招招聘和留留住优秀秀人才已已经成为为企业的的一个重重大战略略问题。（4）技术术开发。其其包括技技术诀窍窍或技术术成分、工工艺设备备、生产产过程、 产品设设计和研研究、办办公自动动化等。关关键技术术直接与与产品或或进程相相关、例例如炼油油厂。每项辅助活活动都会会涉及基基本活动动。例如如，在采采购活动动中，每每个步骤骤都涉及及基本活活动，在在进货后后勤阶段段涉及的的很可能能是原材材料，在在生产阶阶段涉及及的是资资本设备备等。 （四四）价值值链中资资源的分分解与描描述价值链不不仅仅是是机器、资资金与人人力资源源的集合合。价值值链通过过组织投投入到产产出的过过程

47、来增增加产出出的价值值。资源源本身对对于企业业是没有有价值的的，企业业只有通通过组织织这些资资源来匹匹配价值值系统，并并且价值值系统要要确保产产出的产产品或服服务让顾顾客满意意，这样样才能对对企业产产生价值值。企业业有必要要分析自自己是如如何利用用这些资资源来取取得竞争争优势的的，这一一分析包包括以下下步骤:1.识别别价值活活动这个阶段段应包括括成本与与相应增增加值的的匹配，以以及关键键活动的的识别。这这些关键键活动加加强了产产出的生生产或交交付能力力，它们们包括供供应链和和分销链链。对于于企业来来说，识识别这些些能给企企业带来来竞争优优势的活活动至关关重要。例例如，低低价格的的产品很很可能是

48、是惊于低低成本的的零部件件供应或或者分销销商的让让利。 2.识别别成本或或价值驱驱动因素素识别成本本驱动因因素是审审查每一一项价值值活动，找找出对成成本影响响较大活活动的过过程。而而价值驱驱动因素素与成本本驱动因因素不同同，它具具有多样样性和多多变性。了了解特定定关键活活动的价价值驱动动因素，对对于企业业把自己己与竞争争对手相相区别是是必不可可少的。 3.识别别联系企业的价价值活动动与这些些价值活活动之间间的联系系是企业业竞争优优势的源源泉。波波特强调调活动之之间联系系的重要要性，这这是因为为核心竞竞争力很很可能会会随着时时间的推推移而被被竞争对对手削弱弱。例如如，销售售部门、生生产部门门以及

49、采采购部门门之间的的良好沟沟通可以以帮助减减少库存存(投入入品和产产成品)，购买买更昂贵贵(但更更可靠)的设备备可能会会带来成成本的节节约和制制造环节节质量的的改进。重重要的是是这些活活动都没没有被孤孤立地处处理。活活动之间间的联系系具有以以下两个个作用:(1)活活动之间间的联系系表示企企业需要要统一规规划这些些活动。例例如， JITT方法需需要顺利利运作的的生产、发发货后勤勤与服务务活动(例如安安装)。 (2)企企业通过过权衡各各种活动动的成本本效益来来优化活活动。例例如，对对产品设设计的更更多投入入可以减减少对售售后服务务的需求求。外部联系系也很重重要，例例如，企企业与它它的供应应商之间间

50、的联系系。资源源分析的的重点在在于如何何重新安安排资源源活动和和联系，以以便为客客户创造造更大的的价值。 J町的的制造过过程就是是一个基基本活动动与辅助助活动之之间相联联系的实实例，它它涉及企企业外部部后勤与与市场营营销部门门之间的的合作。（五）波波特价值值链的应应用实例例价值链分分析有助助于管理理层决定定如何通通过改变变活动来来降低企企业的经经营成本本或者提提高企业业可以获获得的价价值，这这种改变变将增加加企业的的利润。在在这里，利利润被定定义为顾顾客支付付的价值值减去成成本的剩剩余价值值。例如如，一个个玩具制制造商可可能会花花费大量量的费用用来购买买优质原原料(进进货后勤勤)，生生产玩具具

51、(生产产经营)，树立立成功的的品牌形形象(市市场营销销)，组组建自己己的车队队以便能能迅速地地向销售售网点运运送成品品玩具(发货后后勤)。上上述活动动使得该该玩具制制造商能能够收取取玩具的的溢价，从从而增加加企业的的价值。而而另一个个玩具制制造商则则可能会会通过购购买其他他国家的的供应商商更便宜宜的原材材料来降降低成本本(进货货后勤)，实施施所有玩玩具制造造的机械械化和制制定每天天 244小时营营业的生生产计划划(生产产经营)，以及及直至送送货卡车车装满才才把玩具具运送到到特定的的销售网网点(发发货后勤勤)。那那么，该该玩具制制造商只只有通过过选择过过程实现现规模经经济，才才能以比比其竞争争对

52、手更更低的价价格出售售玩具。 三三、超越越竞争对对手 差差异化意意味着企企业拥有有独特的的战略为为顾客提提供价值值。差异异化的来来源包括括提高产产品(或或服务)的性能能、质量量、可靠靠性、信信誉以及及便利性性。以下下是实现现差异化化的主要要途径:1.产品品质量。这这是实现现产品差差异化的的关键，涉涉及产品品的性能能、特点点和功能能。 2.品牌牌意识。品品牌往往往创造感感知的差差异化。 3.客户户导向。即即在市场场中建立立一贯的的形象，例例如，快快速、周周到的服服务都可可以是区区分企业业的因素素。 4.客户户群组。 5.产品品特色。在在现有产产品的基基础上增增添新的的功能可可以增加加产品的的差异

53、化化程度。 6.服务务水平。及及时和优优质的服服务能使使顾客感感觉到不不一样。同同样，企企业也可可以有意意识地规规划战略略，给顾顾客提供供水平较较低但同同时成本本也较低低的服务务，例如如自助服服务等。 7.技术术优势。 8.分销销渠道。在在某些情情况下，限限制了销销售渠道道可能会会导致一一种排他他的看法法，从而而产生差差异化。 9.产品品线广度度。下面我盯盯针对产产品差异异化、市市场差异异化、分分销渠道道、技术术的发展展和产品品创新进进行更详详细的阐阐述。1.产品品差异化化产品差异异化，是是指企业业拥有独独特的产产品或者者使产品品多样化化的方式式，使得得自己的的产品不不同于竞竞争对手手的产品品

54、。信息息技术有有利于产产品的设设计，例例如电脑脑辅助设设计等。信信息系统统可以提提高企业业的竞争争能力，它它能根据据顾客的的需求向向企业提提供最新新的信息息，从而而企业可可以及时时按照顾顾客的具具体要求求来调整整它们的的产品或或服务。信信息系统统还可以以用来比比较顾客客购买不不同供应应商产品品的情况况，使得得企业不不仅仅是是按价格格来差异异化自己己的产品品。 2.市场场差异化化企业可以以通过创创造巨大大的转换换成本来来实现市市场差异异化。转转换成本本，是指指买方改改变供应应来源的的产品或或服务而而产生!的实际际或能预预知的成成本，这这很可能能是 因为买方方需要依依赖供应应商的特特定组件件、服务

55、务或技能能。例如如，制造造企业可可能会选选择低库库存水平平的战略略，此时时供应商商可能会会选择密密切配合合制造商商，以确确保交货货速度和和获取零零部件的的信息。供供应商会会寻求建建立不同同的价值值链部位位之间的的联系，以以及降低低提供服服务的成成本。 3.分销销渠道分销渠道道的获取取和控制制是企业业的一项项重要资资产。例例如，企企业拥有有进入超超市货架架的便利利，就能能拥有相相对于竞竞争对手手足够的的竞争优优势。然然而，这这种便利利也是来来之不易易的，它它要求企企业能够够不断地地推出新新的产品品、支持持产品的的宣传推推广以及及拥有高高效率的的销售队队伍。与与此相反反，如果果竞争对对手的品品牌不

56、能能挺进前前几名，那那么它将将很难在在超市中中拥有属属于自己己品牌的的货架，从从而不得得不寻找找新的渠渠道将其其产品推推向市场场。然而而，企业业的分销销机制并并不是一一成不变变的，而而是像大大多数事事物一样样拥有生生命周期期。一个个企业的的分销系系统会经经历形成成、不断断发展、达达到相对对稳定的的状态，并并最终进进入衰退退期等诸诸多阶段段。有些些企业会会创建自自己的销销售渠道道和网点点，这些些企业往往往是刚刚进入市市场不久久并且发发现自己己无法分分享市场场上现有有的销售售渠道的的企业，或或者是现现有的销销售渠道道不能满满足其产产品需求求的企业业。 4.技术术的发展展企业还可可以通过过不断地地进

57、行技技术创新新，保持持技术上上的优势势来获取取竞争优优势，这这一点对对于高科科技企业业来说尤尤为重要要。然而而我们时时常会问问，面对对日新月月异的科科技创新新，企业业能否一一直保持持技术上上的优势势?现实实中的一一些企业业总能在在竞争中中脱颖而而出，这这是因为为它们在在研发、生生产制造造以及新新产品的的推出上上不断地地进行创创新。另另外，企企业无形形资源的的力量也也是不容容忽视的的，由于于企业的的产品多多年来一一直是最最新的，给给企业树树立起了了技术进进步的形形象，这这种无形形的压力力会使得得其竞争争对手一一直处于于劣势。技术进步步是企业业提高其其生产力力和效率率的核心心，较早早采用先先进的技

58、技术能给给企业赢赢得最终终的胜利利。 5.产品品创新成功的企企业是敢敢于面对对不断变变化的现现状以及及不断地地审视产产品市场场政策的的企业。它它强调积积极主动动，始终终着眼于于未来的的新市场场，创新新产品、改改良设计计、更新新工艺、提提高产品品质量以以及生产产力，并并且能够够激励管管理人员员和工作作人员的的创新思思维与行行动，让让企业中中的每个个人都成成为有潜潜力的企企业家，确确保每个个人都敢敢于创新新。创新新需要企企业文化化的渲染染，这就就要求企企业文化化能激发发个人与与团队的的创造力力并且给给予各方方面的支支持与配配合，对对于好的的想法要要给予奖奖励。如如果价值值链中的的所有为为企业提提供

59、产品品或服务务的功能能相对于于其竞争争对手而而言均具具有创新新优势，则则有利于于企业获获得新的的客户。企企业可以以选择生生产全新新的或更更新的产产品来实实现创新新，也可可以选择择采用新新的企业业经营思思路来实实现创新新。例如如，企业业可以建建立生产产与市场场之间的的紧密联联系，尽尽量缩短短产品到到达市场场的时间间以及进进行良好好的项目目管理。第三节 SWOOT分析析 一一、SWWOT分分析的概概念及作作用企业评估（或或SWOOT分析析）是将将企业内内部环境境的优势势与劣势势、外部部环境的的机会与与威胁同同列在一一张“十”字形图图表中加加以对照照。这样样既可以以一目了了然，有有可以从从内外环环境

60、的相相互联系系中作出出更深入入的分析析评价。企企业内部部环境的的优势和和劣势是是企业独独有的信信息，而而外部环环境的机机会和威威胁则是是市场中中每个企企业所共共有的信信息。SSWOTT分析综综合分析析了企业业的内部部资源与与能力，例例如企业业的优势势和劣势势以及对对环境的的分析，又又如行业业内竞争争所带来来的机会会和威胁胁等。SSWOTT分析的的目的在在于明确确企业在在市场中中所处的的地位。 一一旦进行行了SWWOT分分析，企企业就能能够确定定自己在在市场中中的地位位，从而而形成一一个有益益的平台台，有利利于企业业选择最最好的战战略以实实现企业业目标。企企业的优优势和劣劣势是相相对于市市场的期