人本管理企业文化

人本管理（研究)

——以人为本的管理艺术人文社会科学学院冯桂平

【小资料】英特尔公司文化的六项准则

英特尔公司在被《财富》杂志评为全美最受推崇的10家企业中名列第四。英特尔公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是企业文化。英特尔公司在经营管理的实践中形成深厚的企业文化，并建立了企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部所有成员人人平等，高层管理人员不搞特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。英特尔公司在贯彻企业文化时特别强调要由高层人员带头，要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。公司的主要领导人人倡导对事业执著进取的价值观。这样，企业文化才能深入人心，形成气候，才能影响所有员工的行动。第八章人本管理中的组织文化建设一、什么是组织文化二、组织文化对管理的影响三、创造与维系组织文化四、组织文化的比较研究本章重点：

掌握组织文化的涵义、内容、特征；了解组织文化对人本管理的影响以及组织文化的创造和维系。

一、什么是组织文化(一)组织文化与企业文化一般认为，组织文化是指组织成员共同的价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共同的价值观在很大程度上决定了成员的看法及对周围世界的反应。分辨不同组织文化的七个特征：（1）创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。（2）注意细节:组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。（3）结果定向：管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是手段与过程。（4）人际导向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。（5）团队定向：组织在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动。（6）进取心：员工的进取心和竞争性如何。（7）稳定性：组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。

以上每一种特点都表现为一个从低到高的连续带。从这七个特征来评价组织，就能得到组织文化的有机构成图。组织成员对组织所持有的共同感情、在组织中的做事方式、组织成员应有的行为方式，都建立在这幅有机构成图上。组织文化是组织无形的核心竞争力

核心竞争力一般需具备三个特征：一是用户价值，即核心竞争力必须是组织创造客户可以识别和看重的、而且在客户价值创造中处于关键地位的价值；二是独特性，即与竞争对手相比，核心竞争力必须是本组织所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力，三是延展性，即核心竞争力必须是组织向新市场延展的基础，组织可已通过对核心竞争力的延展而创造出丰富多彩的产品，开拓未来新的事业领域。组织文化其本身具有很强的个性，它“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”组织文化与思想政治工作不能互相替代组织文化建设属于管理学范畴，思想政治工作属于政治范畴。组织文化发轫于组织管理，应用于组织管理，是直接指导和规范组织生产经营及与员工行为的管理理论和管理方法。思想政治工作是中国共产党的政治优势，是组织经济工作的“政治生命线”，是在中国共产党领导下，用马列主义、毛泽东思想、邓小平理论，教育人、说服人、改变人的行为，提高员工思想政治素质的实践活动。组织文化建设设的目的是提提高员工素质质和组织经营营绩效；思想想政治工作的的目的是贯彻彻执政党的政政策，提供思思想保证。组组织文化是从从组织自身的的发展实际出出发，通过组组织核心价值值体系的建立立来统一全体体员工的思想想与行为，形形成全体员工工自我教育、、自我约束、、自我体验的的文化氛围，，从而增强组组织的凝聚力力，提高员工工素质和组织织经营业绩。。思想政治工工作则是以社社会主义核心心价值体系为为指导，在组组织内部对党党员及群众进进行的理论灌灌输、形势宣宣传等。意在在提高员工的的政治觉悟，，切实将党员员及群众的思思想统一到党党的路线、方方针政策上来来，提供组织织发展的政治治思想保证。。企业文文化企业文文化是是一种种归属属于组组织文文化范范畴的的特殊殊的组组织文文化。。它主主要是是指随随着现现代工工业文文明的的发展展，企企业组组织在在其所所处的的特定定环境境中，，逐渐渐形成成的共共同价价值标标准、、行为为准则则、基基本信信念以以及与与之相相应的的制度度载体体的总总和。。企业文文化具具有以以下三三个显显著的的特征征：(1)企业文文化的的终极目目标是构建建企业业价值值观；；(2)企业文文化的的实现手手段是营造造和谐谐的环环境氛氛围，，形成成以人人为主主体的的人本本文化化；(3)企业文文化的的主要管管理方方式是实施施软管管理。。(二)组组织文文化的的内容容组织文文化可可以看看做是是由器器物层层、制制度层层和精精神层层三个个层次次的内内容构构成的的同心心圆体体系，，这三三个同同心圆圆围绕绕着一一个中中心点点，共共同构构成了了组织织文化化的结结构。。【随问问随答答】如何理解组组织精神是是组织文化化的核心。。组织文化内内容层次示示意图人精神层制度层器物层1.企业文化的的器物层器物层面的的企业文化化是外在的、、直观的，，它又称为为企业的物物质文化。它还可以具具体细分为为产品文化化、工具体体系文化、、管理物质质文化三个个方面的内内容。企业物质文文化管理的的发展要适适应自动化化、电子化化、信息化化、无人化化、网络化化的潮流。。2.企业文化的的制度层中间层是制制度层，即即企业的制制度文化。。包括企业的的管理制度度、各种规规章和管理理设施，企企业的人际际关系和组组织结构等等。（有了制度，，如何执行行好?）3.企业文化的的精神层最内层的是是精神层，，即企业的的精神文化化。它是企企业文化的的灵魂。包括作为知知识技能体体系的技术术知识、技技术观念、、技术活动动等，这是是精神文化化的起点；；包括员工教教育、卫生生、体育、、文娱等文文化活动和和文化设施施，这是精精神文化的的有形体现现；包括员工工的思想想信念、、价值观观念、伦伦理道德德、心理理状态、、精神风风貌、思思维方式式等等，，这些是是精神文文化的核核心。通常，认认识一个个组织总总是从它它的外在在形象开开始的。。这个形形象包括括它的名名称、宣宣传手册册、办公公环境以以及员工工服饰………透过过这些形形象表现现出来的的文化称称之为组组织文化化的形象层，也称物物质层。。它们往往往是可可听、可可见甚至至是可以以触摸得得到的，，位于组组织文化化的最表表层，距距离组织织文化的的核心和和本质也也最远，，它们是是组织文文化中最最多变最最容易被被扭曲的的部分。。接下来，，会接触触到组织织文化的的第二层层——制度层。组织的的运转需需要制度度作支撑撑，员工工准时上上下班而而不是迟迟到早退退，响应应客户需需求主动动热情而而不是傲傲慢懈怠怠……大大多是因因为制度度的激励励与约束束。它是是一种硬硬性的约约束，是是一种显显性的文文化。然后，可可以接触触到组织织文化的的第三层层：行为层。向客户户提交产产品是否否按时和和保证质质量，对对客户服服务是否否周到热热情，上上下级之之间以及及员工之之间的关关系是否否融洽，，每个部部门能否否精诚合合作，在在工作时时间、工工作场所所人们的的脸上洋洋溢着热热情、愉愉悦、舒舒畅还是是正好相相反………这一层层距离组组织文化化的核心心和本质质大大地地近了一一步，和和组织文文化的核核心具有有直接互互动互指指关系。。行为层与与制度层层之间的的关系以以及它们们与核心心层的关关系是一一个非常常关键的的问题。。行为层层也是制制度，不不过与显显性的制制度不同同，它是是一种隐隐性制度度，是组组织价值值观作用用的一种种反映，，它是组组织经营营作风、、精神风风貌、人人际关系系的动态态体现，，也是组组织精神神、组织织价值观观的折射射。它是是以人的的行为为为形态的的中层组组织文化化，以动动态形式式作为存存在形式式。经经过层层层抽丝剥剥茧之后后，就达达到了组组织文化化的核心心——价值观。价值观是是指组织在在长期的发发展中所形形成和遵循循的基本信信念和行为为准则，是是组织对自自身存在和和发展的意意义、对组组织目的、、对组织员员工和顾客客的态度等等问题的基基本观点，，是评判组组织和员工工行为的标标准。组织文化的的核心——价值观观价值观是组组织文化的的核心，是是组织的灵灵魂。它决决定着组织织坚持什么么样的原则则，赞同什什么，反对对什么，是是员工行为为的准绳，，是组织与与组织人一一切行为的的基础。价值观是组组织文化的的本质，是是组织文化化之所以然然的决定性性因素。有有什么样的的价值观，，就会有什什么样的组组织管理制制度和组织织行为以及及外在的形形象和表现现。价价值观也也有自己的的层次,价价值观可以以分为四个个层次,即即核心价值值观.基本本价值观.目标价值值观和附属属价值观,今天主要要讲核心价价值观核心价值观观是指导组组织所有行行动的根深深蒂固的原原则，也是是组织的文文化基石，，是组织价价值观的核核心。有两位外国国专家给核核心价值观观下了一个个简洁的定定义：核心心价值观是是固有的，，不容亵渎渎的，是不不能为了一一时方便或或者是短期期利益而让让步的。组织的核心心价值观有有如高压线线，是决不不容忍突破破和超越的的，任何人人，只要一一违反核心心价值观，，都应该受受到惩罚，，这是不可可变通与商商量的。透视：通用用汽车公司司的使命和和企业文化化通用汽车公公司的董事事长罗杰··B·史密密斯正在设设法改变该该公司的企企业文化。。其中的重重要任务之之一就是要要把通用汽汽车公司的的文化与那那些新近收收购的公司司的大不相相同的文化化结合起来来，这些新新收购的公公司包括航航空高科技技的休斯飞飞机制造公公司和从事事计算机服服务工作的的电子数据据系统公司司（EDS）。电子子数据系统统公司的领领导人是一一位吸引人人、注重行行动的企业业家罗斯··佩罗（RossPerot）。通通用汽车公公司强调严严格遵守规规章和程序序，而电子子数据系统统公司则强强调以军人人式的作风风来取得结结果。通用用汽车公司司决策缓慢慢，而休斯飞机机制造造公司司由于于处于于高科科技的的前沿沿，需需要不不断地地审视视周围围的环环境以以寻找找新的的发展展和新新机会会，因因此，，有时时要做做出非非常冒冒险的的决策策。为了对对这些些不同同的企企业文文化做做出指指导，，史密密斯把把印有有公司司使命命的文文化卡卡分发发给员员工，，公司司的使使命如如下，，“通通用汽汽车公公司的的基本本目的的就是是要提提供这这样的的产品品和服服务质质量以以使我我们的的客户户获得得最大大的价价值。。我们们的员员工和和商业业伙伴伴能分分享我我们的的成功功，我我们的的股东东会从从其投投资获获得持持续的的最大大的回回报。。”(三)组组织文文化的的类型型(1)按照组组织文文化的的内在在特征征，可可以将将组织织文化化划分分为四四种类类型：：学院型型俱乐部部型棒球队队型堡垒型型学院型型学院型型公司司是为为那些些想全全面掌掌握每每一种种新工工作的的人准准备的的地方方。在在这里里他们们能不不断地地成长长、进进步。。这种种公司司喜欢欢雇佣佣年轻轻的大大学毕毕业生生，公公司为为他们们提供供大量量的专专门培培训，，然后后指导导他们们在特特定的的职能能领域域内从从事各各种专专业化化工作作。美美国的的一些些大型型跨国国大公公司，，如IBM公司司、宝宝洁公公司都都属于于这种种类型型。俱乐部部型俱乐部部型公公司非非常重重视适适应、、忠诚诚感和和承诺诺。在在俱乐乐部型型公司司中，，资历历是关关键因因素，，年龄龄和经经验都都至关关重要要。俱俱乐部部公司司倾向于把管理人员培培养成通才。。俱乐部型公公司最典型的的例子是日本本的大公司，，如松下电器器、东芝公司司等，它们一一般采用年功功序列制、工工作轮换制，，员工对企业业忠心耿耿，，对企业各部部门的工作内内容都很熟悉悉，公司也不不随便裁员。。美国的IBM公司、贝贝尔公司也基基本上属于这这种类型。棒球队型这种公司是冒冒险家和革新新家的天堂。。这种公司从从各种年龄和和经验的人中中寻求有才能能的人。公司司根据员工的的产出情况付付给他们报酬酬。由于对工工作出色的员员工予以巨额额奖酬和较大大的自由度，，员工一般都都拼命工作。。在会计、法法律、投资银银行、咨询公公司、广告机机构、软件开开发、生物研研究领域，这这种组织比较较普遍。堡垒型堡垒型公司着着眼于公司的的生存。许多多这类公司以以前是学院型型、俱乐部型型或棒球队型型的，但在困困难时期衰落落了，现在尽尽力来保存自自己尚未被销销蚀的财产。。这类公司工工作安全保障障不足，但对对于喜欢流动动性挑战的人人来说，这儿儿是令人兴奋奋的工作场所所。堡垒型组组织包括许多多正在走下坡坡路的大型老老企业。(2)按照组织文化化所涵盖的范范围，可以将将其划分为主主文化和亚文文化。(3)按照组织文化化对其成员影影响力的大小小可把组织文文化划分为强强文化和弱文文化。二、组织文化化对管理的影影响文化对于组织织有很高的价价值，它有助助于提高组织织承诺，增强强员工行为的的一贯性，很很明显，这对对企业是不无无禅益的。从从员工的角度度来说，文化化有助于减少少模糊性，它它能告诉员工工事情应该如如何做，什么么是重要的。。不应忽视文化化，特别是强强文化对组织织有效性潜在在的负面作用用。(一)组织文化化的积极功能能(1)它起着分界线线的作用。即即，它使不同同的组织相互互区别开来。。(2)它表达了组织织成员对组织织的一种认同同感。(3)它使组织成员员不仅仅注重重自我利益，，更考虑到组组织利益。(4)它有助于增强强社会系统的的稳定性，文文化是一种社社会粘合剂，，它通过为组组织成员提供供言行举止的的标准，而把把整个组织聚聚合起来。(5)文化能能够引导和塑塑造员工的态态度和行为（（形成控制机机制）。(二)作为束缚缚的文化1.变革的障碍2.多样化的障碍碍3.兼并和收收购的障碍(三)企业文化化与人本管理理企业文化理论论自20世纪纪80年代在在西方企业兴兴起，近几年已在我我国企业中形形成不可阻挡挡的热潮，这这本身即是管管理思想的重重大更新与突突破，并赋予予人本管理思思想以新的时时代精神和中中国优秀传统统文化精神。。以企业精神神文化为核心心内容的企业业文化建设，，属于企业人人本管理思想想体系中的最最新管理模式式。二、组织文化化与组织管理理的关系1、组织文化是组组织管理的源源头。美国著著名管理学家家彼得·德鲁特曾指指出：“管理理，应以文化化为基础。””2、组织文化化是组织管理理的结果。组组织文化是对对组织科学、、主流思潮的的提炼和升华华，是组织多多年经营管理理实践的思想想结晶。科学学的管理有利利于打造优秀秀的组织文化化，组织管理理的不断进步步推动着组组织文化的生生生不息。3、组织文化与组组织管理是一一个硬币的两两面，两者密密不可分。有有什么样的管管理就会诞生生什么样的文文化，有什么么样的文化就就有什么样的的管理，两者者是紧密联系系的一体，不不可分割。有有效的组织管管理需要优秀秀的有内涵的的组织文化来来支撑，优秀秀的组织文化化需要管理这这个平台来展展现。在企业管管理过程程中，企企业文化化注重企企业价值值观建设设，强调调管理的的出发点点和立足足点不是是物而是是人，要要求管理理组织的的变革要要适应员员工参与与民主管管理的实实施，管管理手段段的运用用既要突突出责任任目标，，又要变变硬化管管理为软软化管理理，以培培育独具具特色的的企业精精神，塑塑造良好好的企业业形象，，使企业业在市场场竞争中中立于不不败之地地。案例：美国阿姆姆斯北公公司及启示我国的企企业经营营，已由由以前的的产品生产产、商品品经营进入资本经营营。资本经经营对转转变企业业经营观观念和方方式，合合理配置置资源，，确保资资本保值值增值等等都起到到了积极极作用。。资本经营营还存在在着不可可避免的的局限，，它本身身不能有有力地推推动企业业的物质质文明和和精神文文明的全全面发展展，不能能有力地地推动经经济和社社会的协协调发展展。学术界近近年来有有人提出出了文化经营营的新思路路。文化经营营：以企业文文化为底底蕴，以以人为中中心来全全面系统统地分析析、运作作和管理理企业生生产经营营活动，，就称之之为文化化经营。。文化经营营突出企企业经营营的底蕴蕴和中心心，不是是对商品品经营和和资本经经营的否否定。文文化经营营强调全全面系统统经营，，恰恰是是对商品品经营和和资本经经营的涵涵盖和升升华。可以说说物、、资、、人的的配合合，物物质文文明和和精神神文明明的共共建，，经济济与社社会的的协调调发展展，才才是文文化经经营的的本质质内涵涵。三、创创造与与维系系组织织文化化(一)组组织文文化的的开始始组织文文化的的源头头：组组织的的创始始人。。从传统统上看看，组组织的的创始始人对对组织织早期期的文文化影影响巨巨大，，他们们勾画画了组组织的的发展展蓝图图，他他们不不受以以前的的习惯惯做法法和思思想意意识的的束缚缚。新新建组组织的的特点点一般般是规规模比比较小小，这这就有有助于于创始始人把把自己己的远远见强强加给给组织织的成成员。。日本松松下电电器产产业集集团创创始人人松下下幸之之助被被称为为世界界水平平的企企业管管理天天才，，松下下在1960~1964年四四年期期间，，纳税税额占占大阪阪市纳纳税总总额的的60%,被誉誉为““日本本的最最高纳纳税人人”。。松松下经经营企企业为为何能能取得得如此此惊人人的实实绩呢呢？用用松下下自己己的话话来说说：““这就就是我我对这这项工工作的的热情情比谁谁都高高，比比谁都都强。。”松下在在物色色各级级领导导人选选时，，也始始终把把对事事业的的热情情放在在第一一位。。1933年。。松下下提出出了““松下下七精精神””，，即工工业报报国精精神；；光明明正大大精神神；团团结一一致精精神；；奋斗斗向上上精神神；礼礼貌谦谦让精精神；；适应应形势势精神神；感感恩报报德精精神。。微软公司的文文化在很大程程度上是公司司当初的创始始人之一，比比尔·盖茨的的形象反映。。盖茨本人进进取心很强，，富有竞争精精神，自制力力很强。这些些特点也正是是人们用来描描述他所领导导的微软巨人人的特点。公司创始人对对公司文化作作出无法估量量影响的例子子还有很多，，如索尼的盛盛田昭夫、特特纳广播公司司的泰德·特特纳、苹果计计算机公司的的史蒂夫·乔乔布斯、韩国国现代集团的的郑周永等。。(二)组织文化化的维系组织文化一旦旦建成,组织织管理措施就就通过给员工工提供一系列列相似的经历历而起到维系系文化的作用用。例如,企企业通过许多多人力资源管管理措施，可可以强化组织织文化。在组织文化的的维系过程中中，有三个因因素起着特别别重要的作用用：甄选过程程、高级管理理人员的举措措、社会化方方法。1.甄选过程组织甄选过程程的明确目标标是，识别并并雇佣那些有有知识、有技技巧、有能力力来做好组织织工作的人。。但一般来说说，能够满足足工作需要的的人肯定不止止一位，组织织就会对这些些人进行甄别别。例如：宝洁公司、康柏计算机公公司2.高层管理人员员的举措组织高层管理理者的举止言言行对组织文文化有重要的的影响。高层层管理者通过过自己的所作作所为，把行行为准则渗透透到组织中去去。例如，公公司是否鼓励励冒险；企业业经营应该注注重哪些方面面；管理者应应该给自己的的下属多大自自由；什么样样的着装是得得体的；在薪薪酬、晋升其其他奖励方面面，公司鼓励励什么样的行行动。案例：“台湾经营之神神”王永庆3.社会化不管组织的人人员甄选和录录用工作做得得有多好，新新员工都难以以完全适应组组织文化的要要求。也许最最重要的原因因是，他们对对组织文化不不太熟悉，新新员工总是容容易干扰组织织已有的观念念和习惯。因此，组织要要帮助新员工工适应组织文文化，这种适适应过程，可可称为社会化化。社会化可概括括成由三个阶阶段组成的过过程：原有状状态阶段、碰碰撞阶段、调调整阶段。原状态碰撞调整生产效率承诺离职组织文化形成成过程图组织创建者的经营理念甄选标准高级管理人员组织文化社会化案例：银行的的文化转变近日，上海的的张女士接待待了来自国内内某大型商业业银行的3名工作人员员，他们因银银行的“服务务不周”特意意向张女士表表示道歉。这着实让这位位银行的普通通客户感到意意外——在她她的印象中，，国有银行基基本上等同于于政府机构，，通常高高在在上。而现在在，她却是三三个“没想到到”———没没想到银行会会这么重视这这件事，没想想到他们居然然能找到我，，更没想到银银行会登门致致歉。此前一个月，，张女士存有有8万元现金金的一张灵通通卡丢失。随随后，她打了了四次银行的的客服电话要要挂失，还到到两家网点去去办书面挂失失。但银行的的网点要么说说不受理挂失失，要么说周周六不办理挂挂失业务。无无奈之下，她她只好再去另另一家网点，，排了一个多多小时的队才才办了挂失。。为此，她向向媒体投书反反映自己的遭遭遇，投诉银银行的服务。。随即，张女士士接到了这家家银行在上海海两个支行的的十几个电话话，都是向她她了解事情的的详细经过。。她说，有的的还调出她到到各网点办理理业务的录像像进行仔细分分析。银行有有关人士表示示，尽管只有有指定网点才才办理挂失业业务，但周六六是照常办理理这项业务的的。他们已经经在全行通报报了这件事，，且明确表态态一定要查出出责任人，一一定要处分责责任人。这家银行的工工作人员告诉诉张女士，外外资银行马上上要进来了，，今后银行业业的竞争会很很激烈，哪家家银行的服务务不好就会被被淘汰。发生在张女士士身上的这件件事，可以说说是内资商业业银行直面竞竞争，改善服服务的一个缩缩影。从12月11日起起，我国银行行业向外资全全面开放，以以最普通的存存取款为例，，今后将不再再是独此几家家，别无分号号的状况。不不管是喊“狼狼来了”，还还是“与狼共共舞”，现在在，真正的竞竞争开始了。。选择中资银银行还是外资资银行，大银银行还是小银银行，可能都都是次要的，，老百姓认的的是服务质量量、专业理财财和品牌品质质。现在，银银行从小事做做起，从点点点滴滴提升服服务质量，争争取民心，那那只是整体服服务竞争的起起点。当然，，普通百姓也也将在中外资资银行竞争中中受惠。事实上，加入入世贸组织五五年来，银行行业开放的效效应已经表现现出来。业内内专家指出，，中资银行与与外资银行之之间的差距，，不只是体现现在业务、产产品和服务等等方面，最核核心的是理念念和功能的差差异问题。如如果仅是业务务、产品和服服务等方面的的差距，那么么在竞争过程程中，通过学学习、借鉴甚甚至模仿，这这种差距很容容易缩小或者者消除，但问问题在于有无无缩小这些差差距的理念和和动力。竞争争意识淡薄和和竞争机制不不健全，是中中资银行与外外资银行的主主要差距。因因此，牢固树树立服务理念念、完善竞争争和创新机制制，是中资银银行迎接入世世挑战的需要要，也是深化化金融体制改改革的需要。。案例分析：通过上面这个个案例，我们们不难发现，，组织文化正正是在组织内内部环境的推推动下，通过过自身的管理理才能得以真真正成长。如如果没有文化化渗透到管理理中，那么无无论文化做的的多么漂亮、、宣传如何到到位，最终只只能是纸上文文章。为了真正让让组织文化化成为组织织的核心竞竞争力，把把组织的经经营管理水水平提升到到文化管理理阶段，组组织必须形形成文化管管理的长长效机制。。所以，非非常有必要要在在组织织建立组织织文化管理理制度，对对组织文化化建设的组组织机构、、培训宣贯贯管理、沟沟通网络管管理等进行行明确化和和制度化，，保证五个个“到位””，即组织织到位，有有专门的组组织推进文文化建设；；人员到位位，有专门门的人员组组织实施；；责任到位位，明确相相应的责任任；投入到到位，落实实资金保障障；激励到到位，对责责任者进行行考评。这这是组织文文化建设顺顺利开展和和取得成效效的重要保保障。(三)组织文文化的学习习与传递组织文化以以多种形式式传递给员员工，最常常用的有：故事模范人物仪式物质象征语言组织文化要要真正的落落地生根，，需要从““内化于心心、渗透于于制、外化化于行、固固化于物””四个环节节出发，是是组织文化化全方位渗渗透和固化化到组织的的经营管理理工作中。。1、内内化于于心组织文文化的的核心心是其其精神神层，，是组组织内内员工工的观观念和和思想想。只只有观观念转转变了了，组组织员员工的的行为为才能能真正正的有有所改改变。。从精精神出出发，，经过过现实实化，，再回回到精精神。。只有有通过过这一一个回回合的的反复复，组组织文文化才才能真真正生生根、、发芽芽、开开花结结果，，组织织文化化建设设才能能真正正的落落到实实处。。“内化化于心心”就就是领领导和和员工工的观观念突突破。。它首首先要要求领领导通通过多多种途途径转转变观观念，，更新新思想想，真真正认认可和和接受受新文文化的的价值值观和和经营营管理理理念念；其其次要要求员员工在在组织织领导导的示示范、、带动动下，，在提提升管管理工工作、、完善善制度度体系系的基基础上上提升升自我我，吸吸收新新文化化的精精华，，指导导自己己的工工作和和行为为，使使个人人工作作质量量和效效率提提高，，促进进组织织的整整体管管理水水平和和综合合竞争争能力力。2、渗渗透于于制组织的的制度度体系系体现现了组组织的的发展展历史史，是是组织织成功功的档档案。。如同同法律律背后后有立立法精精神一一样，，组织织制度度的背背后也也有组组织的的立法法精神神，这这种精精神就就是组组织长长期形形成的的价值值观、、理念念和思思想。。所以以组织织制度度就是是组织织现有有的经经营思思想观观念的的历史史背景景，是是组织织历史史文化化和历历史精精神显显性化化的一一个表表现，，制度度的执执行也也在实实践和和完善善着这这些已已经成成型的的文化化价值值观念念和管管理理理念。。“渗透于于制”就就是将组组织文化化理念融融入到组组织制度度、人力力资源管管理制度度等制度度体系中中，建立立起组织织文化落落地生生根的长长效机制制。组织织文化建建设需要要参透到到组织的的制度体体系中去去，通过过刚性的的、规范范的制度度保护共共有的价价值观不不受损害害，约束束员工对对共同利利益有害害的个别别行为。。只有这这样，组组织文化化才能落落实到每每个人每每件工作作中去。。只有文文化理念念通过强强制性、、保护性性和约束束性的制制度覆盖盖到组织织经营管管理的每每个角落落，才能能逐步影影响、引引导和改改变员工工的行为为习惯和和思想观观念，使使组织文文化生根根、成长长起来。。组织要通过过文化建设设，引进新新的、先进进的价值观观和经营管管理思想，，就是要对对组织的目目前运行制制度所代表表的旧有思思想观念进进行改造。。组织只有有以新的文文化理念为为指导，通通过系统化化全面化的的制度修订订，使新的的文化观念念以坚硬的的制度形式式落实下去去，取代原原有文化中中的旧观念念，成为新新的立法精精神，才能能够在让组组织文化真真正落实到到组织经营营管理的方方方面面，，才能是组组织文化建建设工作纲纲举目张、、繁而不乱乱，才能使使每个员工工通过刚性性的管理制制度认识、、接受新的的组织文化化形态，并并逐步从被被动、强制制性的接受受转变为主主、自发性性地落实到到自己的一一举一动、、一言一行行中。3、外化于于行“外化于行行”主要是是通过员工工深层的价价值观认同同，是员工工行为由““他律”转转向“自律律”，使组组织文化的的内在精神神流注员工工的肢体和和语言，让让精神化为为血肉，理理念化为行行为，最终终达到理念念、制度、、行为三个个层次的内内在统一，，社会行为为、组织行行为、岗位位行为三个个层面的协协调一贯，，使组织文文化建设自自觉自发，，良性发展展，芳香永永久。外化于行既既是组织文文化建设的的切入点，，也是组织织文化建设设的目的之之一。组织织文化建设设需要从员员工细微的的行为入手手，大处着着眼、小处处着手，通通过改变员员工日常工工作中的不不良习惯，，逐步凝聚聚到能创造造个人价值值和组织价价值的核心心行为上，，从全部行行为聚焦到到核心行为为，再从核核心行为延延伸扩展到到全部行为为，如此反反复，最终终改变固有有的落后观观念、落后后行为、落落后习惯.组织可可以采用氛氛围营造、、典范引导导、制度约约束、监督督考核等多多种方式促促进员工的的具体行为为的调整，，使组织的的精神风貌貌不断改观观，使文化化建设工作作化、生活活化。4、固化化于物“固化于于物”就就是组织织将文化化的要求求体现到到物质载载体上，，主要是是通过组组织内部部的设备备、办公公环境、、员工服服饰、组组织标识识、院容容、院歌歌、院徽徽等方式式，营造造浓厚的的组织文文化氛围围，借助助环境的的潜移默默化作用用，反复复强化组组织文化化理念，，使员工工在不知知不觉间间接受组组织文化化的理念念。“固化于于物”主主要包括括四方面面的要求求：一是是将组织织文化理理念融入入到组织织员工的的目视环环境、工工作环境境以及集集体活动动中，重重点注意意精选理理念，营营造优雅雅舒适的的目视文文化氛围围；二是是结合工工作，通通过器物物层面的的美化来来营造管管理文化化氛围；；三是创创建学习习型组织织，通过过组织形形态建设设，营造造快乐学学习的文文化氛围围；四是是寓文于于乐，通通过开展展各项主主题文化化活动，，激发广广大员工工对组织织的热爱爱和对工工作的美美好感受受。四、组织织文化的的国际比比较研究究（一）华华人组织织文化的的特点华人模式式：东方方家族式式管理1、华人人企业的的企业文文化，其其灵魂是是中国传传统文化化中的儒儒家思想想和道家家文化。。2、企业业家族化化3、重道道德表率率，重人人情，轻轻制度建建设，轻轻实效。。（二）美美国组织织文化的的特点1、强烈烈的竞争争意识2、强烈烈的个人人奋斗意意识和进进取精神神3、强烈的自自我驾驭生活活的意识4、明显的雇雇佣观念5、人际关系系淡漠美国模式：突突出个人能力力，强调理性性主义管理（三）日本组组织文化的特特点日本模式：重重视团队精神神1、现代文化化同日本传统统文化相结合合2、企业家族族化3、重视培养养职工忠于企企业的观念4、加强企业业内部的凝聚聚力5、充分发挥挥群体的优势势【小故事】中美老太太买买房40多年前，，美国老太太太马丽通过向向银行贷款购购买了一套房房子，如今，，马丽已进暮暮年，老太龙龙钟。在这样样明亮舒适的的住宅里生活活了大半辈子子的她临终前前感到很满意意，心想，我我在自己中意意的房子里度度过了中年、、晚年，现在在银行的贷款款已经还完了了，我可以安安心地去见上上帝。与此同时，远远在中国东部部的一个城市市，一位满头头白发的中国国老太太正在在为刚刚买到到新房喜机极极而泣。她在在狭窄阴暗的的老房子里已已经住了几十十年，从年轻轻时就盼望有有一套宽敞的的住房，盼了了整整一辈子子，当她掏出出自己一生的的积蓄买到自自己朝思暮想想的新房时，，已经70多多岁了。想到到自己在这么么好的房子里里所能生活的的年头已经不不多，她不禁禁有些悲伤，，但又一想，，毕竟为子女女留下了点房房产，她又感感到些许安慰慰。返回自我测试：哪一种组组织文化最适适合你？1、我喜欢成成为团队的一一员并根据我我对团队的贡贡献来评价我我的绩效。2、个人的需需要不应当为为实现部门目目标作出妥协协。3、我喜欢欢老板让我自自由处置的工工作。4、我喜欢冒冒风险的激动动和刺激的体体验。5、人们不应应违反规则。。6、资历在组组织中应得到到高度的回报报。7、我崇尚权权力。8、一个人工工作绩效差与与他的努力程程度无关。9、我喜欢可可预测的事情情。10、我宁愿愿自己的身份份和地位来自自于自己的专专长，而不是是来自于雇佣佣我的组织。。每一项选择A、B、C、、D或E：A—非常同意意B——同意C—不肯肯定、D—不同意E—非常不同同意对于5、6、、7、9几项项，A-D分分数依次为：：+2、+1、0、-1、-2。对于1、2、、3、4、8、10几项项，分数与上上面相反，即即依次为-2、-1、0、1、2。。得分越高，你你越是对正规规的、稳定的的、规则导向向的和结构化化的文化感觉觉良好，这对对应着处于稳稳定环境中的的大公司和政政府机构；得分越越低，，表明明你更更喜欢欢那种种小型型的、、创新新、灵灵活、、团队队导向向的文文化。。这种种文化化常见见于研研究单单位和和小型型企业业。返回康洁利利公司司是一一家中中外合合资的的高科科技专专业涂涂料生生产企企业，，总投投资594万美美元，，其中中固定定资产产324万万美元元，中中方占占有60%的股股份，，外方方占有有40%的的股份份，生生产多多彩花花纹涂涂料等等11大系系列高高档涂涂料产产品。。这些些高档档产品品不含含苯、、铅和和硝基基等有有害物物质，，无毒毒无味味，在在中国国有广广阔的的潜在在市场场。开业在在即，，谁出出任公公司总总经理理呢?外方方认为为，康康洁利利公司司引进进的先先进技技术、、设备备和原原材料料均来来自美美国，，中国国人没没有能能力进进行管管理，，要使使公司司迅速速发展展壮大大，必必须由由美国国人来来管理理这个个高新新技术术企业业。中中方也也认为为，由由美国国人来来管理理，可可以学学习借借鉴国国外企企业管管理方方法和和经验验，有有利于于消化化吸收收引进进技术术和提提高工工作效效率。。因此此，董董事会会形成成决议议：从从美国国聘请请米勒勒先生生任总总经理理，中中方推推荐两两名副副总经经理参参与管管理。。【案例分析】案例：康洁利公公司的“洋””经理米勒先生年近近花甲，但身身心爽健，充充满自信，有有18年管理理涂料生产企企业的经验，，自称“血管管里流淌的都都是涂料”，，对振兴康洁洁利公司胸有有成竹。公司司员工也都为为有这样一位位洋经理而庆庆幸，想憋足足劲大干一场场，好好地大大赚其钱。谁谁料事与愿违违。公司开业业9个月不但但没有赚到一一分钱，反而而亏损70多多万。当一年年的签证到期期时，米勒先先生被公司的的董事会正式式辞退了。1994年3月26日，，米勒先生失失望地返美。。来自太平洋彼彼岸的洋经理理被“炒鱿鱼鱼”的消息在在康洁利公司司内外引起了了强烈的反响响，这位曾经经在日本、荷荷兰主持建立立并成功地管管理过涂料工工厂的洋经理理何以在中国国败走麦城呢呢，这自然成成了议论的焦焦点。多数人认为，，米勒先生是是个好人，工工作认真，技技术管理上是是内行，对搞搞好康洁利公公司怀有良好好的愿望，同同时，在吸收收和消化先进进技术方面做做了许多工作作。他失败的的主要原因是是不了解中国国的实际情况况，完全照搬搬他过去惯用用的企业管理理模式，对中中国的许多东东西不能接受受，在经营管管理方面缺乏乏应有的弹性性和适应性。。中方管理人员员曾建议根据据中国国情，，参照我国有有关三资企业业现成的成功功管理模式，，结合国外先先进的管理经经验，制定一一套切实可行行的管理制度度，并严格监监督执行。对对此，米勒先先生不以为然然。他的想法法是“要让康康洁利公司变变成一个纯美美国式的企业业”。对计划划不信任，甚甚至忧虑，以以致对正常的的工作计划都都持抵触态度度，害怕别人人会用计划经经济的一套做做法去干预他他的管理工作作。米勒先生生煞费苦心地地完全按照美美国的模式设设置了公司的的组织结构并并建立了一整整套规章制度度，但最终还还是使一个生生产高新技术术产品且有相相当实力的企企业缺乏活力力。在起跑线线上就停滞不不前，陷入十十分被动的局局面。也有人认认为，米米勒先生生到任后后学会的的第一个个中文词词就是““关系””，而他他最终还还是因搞搞不好关关系而离离华返美美。对于中国国的市场场，特别别是中国国“别具具一格””的市场场情况和和推销方方式，米米勒先生生也不甚甚了解。。他将所所有有关关市场营营销的事事情都交交给一位位中方副副总经理理，但他他和那位位副总经经理的关关系并没没有“铁铁”到使使副总经经理为他他玩命去去干的程程度。在管理体制制上，米勒勒先生试图图建立一套套分层管理理制度：总总经理只管管两个副总总经理，下下面再一层层管一层。。但他不知知道，这套套制度在中中国，如果果没有上下下级间的心心灵沟通与与相互间的的了解和信信任，会出出现什么样样的状况和和局面。最最后的结果果是，造成成管理混乱乱，人心涣涣散，员工工普遍缺乏乏主动性，，工作效率率大大降低低。米勒先生还还强调，我我是总经理理，我和你你们不一样样，你们要要听我的。。他甚至要要求，工作作进入正规规后，除副副总经理外外的其他员员工不得进进入总经理理的办公室室。米勒先先生不知道道，聪明的的中国企业业负责人在在职工面前前总是强调调和大家一一样，以求求得职工的的认同。米米勒先生走走时扔下一一句话：““如果这个个企业出现现奇迹的话话，肯定是是上帝帮忙忙的结果。。”然而，上帝帝并未伸出出援助之手手，奇迹却却出现了。。康洁利公公司在米勒勒先生走后后，中方合合资厂家选选派了一位位懂经营管管理，富有有开拓精神神的年轻副副厂长刘思思才任总经经理，并随随之组成了了平均年龄龄只有33岁的领导导班子。新新班子迅速速制定了新新的规章制制度，调整整了机构，，调动了全全体员工的的积极性。。在销售方面面，基于这样一个现现实：自己己的产品虽虽好但尚未未被人认识识，因而采采取了多种种促销手段段，并确定定在1994年零利利润的状态态下，主动动向消费者者让利销售售，使企业业走上了良良性循环。。1994年5月，，康洁利首首先盈利3万元，宣宣告扭亏为为