-物流配送改善最佳的项目报告.ppt

1、A、1、机械配件和电器的物流和配送，A、2、项目名称：机械配件和电器的物流和配送(第一阶段)流程：接收物料需求计划-提货-检验-标记-开具发票-配送-装载-出库-交货，项目基线：现场平均项目目标：现场平均存储容量：752套；误差率为5%，预期年收入为：元186000元。CTQ:现场主要支撑件的储存量，材料分配误差率项目指数为：减少381个单位，底部率为33.6%。问题陈述33，360，目前生产团队现场主要配套件平均库存达到1，133台，相当于团队9天59台的产量，资金和占地面积过大；采摘时间长，效率低；生产部授权客户：于项目负责人：过程负责人：组成员：夏剑锋、赵福刚、毛志娟、苏伟、项目概况、目

2、标与效益、问题陈述、项目组、项目计划测量阶段： 6.1-6.15、分析阶段： 6.16-6.30、改进阶段： 7.1-7.31、 D1:项目背景D2:问题陈述D3:项目目标确定D4:项目团队组建D5:项目计划制定D6:项目范围确定D7:详细流程图分析D8:指标定义D9:预期项目收入，A，4，D1:项目背景，区域改进图，500，1000，1500， 目标、要使用的改进图表，12，1，2，3，4，5，6，7，8，目标752，当前情况1133，1759，2524，1304，775，708，354，500 D2:问题陈述，1。目前，生产队部主要配套件平均库存达到1133台，相当于9天59台的产量，资金

3、和占地面积过大；采摘时间长，效率低。2.领料错误率为8%，由于物料核算开票错误，这一错误率太高；团队分散提货，开票时间过长，造成提货和配送货物匆忙；球队和守门员都是由于粗心造成的。A，6，D3:项目目标确定，基线，1。现场平均存储容量为1133台；2.错误率8%，目标、1。现场储存752台；2.错误率为5%；现场存储数据取自2009年12月至2010年4月的平均数据。前四个月为测量值，后两个月为实际统计值(现场库存)；差错率是一个次要指标，在措施实施后进行控制。A、7、D4:项目组组建，授权人：于，组长：苏双、负责项目实施监督，常备材料和急需材料的编制和采购，生产计划的准确性，材料质量的验证，

4、电气材料需求计划的编制和信息传递，赵福负责现场主要机械配件的应用，夏剑锋、刘建伟负责整理项目文字资料， 负责项目组数据的测量，丁钰琪陈杰负责项目的推广和进度控制，毛志娟负责基础数据的收集和整理，A、8、D5:项目计划的制定，A、9、D6:项目范围的确定，A .接收物料需求计划-提货-验货-标记和开票-配送货物-装车货物-发货货物，A、11、D8:指标定义，现场存储缩减率=，月平均存储量-目标存储量，1。 现场存储量：是改进前现场实测数据的平均值，是改进后每天现场的最高值。2.分配错误数：由材料部门引起的错误在项目改进范围内；生产使用部门给出的错误信息不计入项目评估；3.支撑部件范围：电机、减速

5、器、制动器、皮带轮、滚筒和联轴器；分配误差率=，物料分配误差数，物料分配单位总数，1003.6%，100%5%，月平均存储容量，预期财务效益和有形效益(财务效益)A，12，D93360。1.现场机械配件的平均存储容量从1，133台下降到752台，无形收入(财务2.通过将提货模式改为进料模式，可以统一调配现场存放的原有机械配件，满足最紧急的需求订单和客户需求；预计收入18.6万元人民币，甲13，M1:现场仓储布局及物流M2:仓储数据统计M3:当前信息流程图M4:配送模式设计M5:配送路径m63360摆放区域设计，甲14，甲15，m1:现场仓储布局及物流，经统计，一级台车占地面积为：224.4平方

6、米；小车移位2:371.25米；小车五班：117米；6级台车：118米；总面积：1250米，A，16，M2:存储数据统计，小车移位：4月底，现场机械配件总数为1814件；机器安装类：4月底现场机械配件总数为710件；它们的累计总数是：2524单元，A，17 A，17，M3:当前信息流程图，A，18，M4:配送模型设计，仓库，团队，材料员，在制品，需求卡，信息流，零件流，旬计划，计划部门，生产计划，总体规划、旬计划、需求卡、反馈、反馈、A、19、M5:配送路线、A、20、M6:摆放区域设计，根据大车主要支撑部件的整体摆放网格设计(减速器、电机、联轴器)，将制动器和万向轴联轴器进行分类摆放。格栅是

7、根据18辆50/10t和32/5t标准车设计的，总共有18个格栅(18个主要附件)。它占地总面积106米。机器安装式换档，根据小车的主要支撑部件(减速器、电机、制动器、滑轮、滚筒和联轴器)设计。根据6辆50/10t和32/5t标准车的设计，共有18台减速器、18台电机、18台制动器、60台联轴器、12套卷筒和12套滑轮。总用地面积：115.5米，台车移位，A，21，A1:项目分析表A2:数据分析，A，22，A1:项目分析表，现场配套件存放过多原因分析：1。缺乏生产平衡，计划和控制不当。2.生产团队的领料没有按照生产作业计划的安排，而是按照调度订单进行，团队首先收到的配件没有急着组装，导致现场积

8、压。3.配套件的采购不能同步，配套性差。4.生产暂停和停产的配套件未及时归还仓库。5.内部加工附件(如车轮、联轴器等。)无法与购买的配件同步，并且团队首先收到的购买的配件无法组装，导致现场积压。A，23，A2:数据和图表分析，A，24，其他，26%，33%，6%，23%，9.6%，2.4%，现场存储1269，采购30%，A2:数据和图表分析，1269，910，840，770，700，630，570，A，25，改善措施矩阵I2:改善方案1:生产平衡I3:改善方案2:无序拣货I4:改善坚决退库，每十天计划登记一次现场产品配套件，7月底退库未消化的产品，每月月底进行现场盘点，符合以上两项的退库。 第

9、10天，计划交付70件产品和材料，将插入生产控制在10%以内，在接下来的10天内实施库存，向采购部报告缺失零件，建立信息平台，加强部门沟通，在接下来的10天内实施库存，及时向采购部报告缺失零件，腾出采购周期，实施库存，并及时报告短缺计划。27、I2:改善方案1的生产平衡，确定物料配送的十天生产作业计划：1。与生产部和计划部召开第二次协调会，确认十天生产作业计划暂定为70个产品，插入订单在10%以内。2.月度生产计划应包括上、中和后期计划。3.以旬生产作业计划为指导计划，也作为生产物资分配实施计划；下一个十天的生产作业计划是生产准备，也作为库存物资需求计划，缺失的部分上报给采购部；生产团队的物资

10、需求单是物资配送的具体实施依据。4.建立信息交流平台，以办公自动化和1.7公众交流区为信息交流平台，相关信息在上午10: 00前进行交流。上述工作的目的是检查入口，控制材料无序进入团队。A，28，I2:为改进方案1，A，29，I3:改进方案2，无序拣货设置专用表，包括以下步骤：1。变革进程2。过程变化的影响。配送路线、时间和频率的确定。配送车辆和人员的确定。分配位置的确定。相关人员的培训。a，30，I31:2.生产团队的挑选不涉及对现场存储控制的过程控制。3.必须参与生产计划、生产作业计划和采购计划的实施过程。4.它在生产和采购部门之间的联系中起着至关重要的作用。5.缺乏对购买配件的关心涉及参

11、与控制。十天及以后十天配件的入库可以处理，十天及以后配件的入库已经控制，关键产品除外。6.材料直接送到班组，在支持生产和缩短材料储存周期方面起着极其重要的作用。I32:更改后的效果，A，32，每日物料分配频率：1。装载大型和多种材料的小型卡车(2辆车)，6次行程：上午3次行程，下午3次行程，上午8: 2010: 30，装载小型和零星材料的3辆叉车(3辆车):无限期，随时可用，I33:机械仓库1名配送调度员，5名配送司机(4名从生产部调入)，5名经销商：电气仓库11名配送调度员，1名经销商，2名经销商：共3名：14名，I34:配送人员到位，A，35:机械仓库储存区，机械仓库缓冲区，I35:配送场

12、地确定，A，36:一类小车，六类小车，I35:配送场地确定，A，38:电气设备仓库缓冲区，电气设备类储存区，I35:配送场地确定对生产部门的生产班组长和调度员进行培训，使其了解物料配送对生产的积极作用(6月28日)。2.仓库部门所有人员的培训。基础材料配送在精益生产中的积极作用(4月8日和7月16日两次)。上述培训的目的是获得生产团队的支持，了解精益生产和仓库员工的物料分配。I36:人员培训，A，40，1，退库措施2，实物退库3，虚拟退库4，退库配套件管理，I4:退库控制，A，41，减少现场呆滞入库量，1。措施：加大对现场存放的配套件的调查，坚决收回停产或半停产的配套件。2。措施：只发放当前十

13、天生产的产品配件，停止下一个十天和每十天生产的产品配件，发放的材料由经销商开具发票。3。措施：现场每十天生产一次的产品的所有配套件都要贴上红色标签，所有未用于产品生产的配套件都要在7月底前返回仓库。4.措施：对退回的匹配零件的缺失部分进行检查和监控，并及时向采购部报告，以提高匹配效率。15%，重量，20%，25%，20%，当前进度，100%，100%，100%，100%，6。措施：制定仓库物资配送管理标准，规范物资储存和配送。(起草并征求部门意见后)，20%，100%，I41:退库措施，已停止生产和暂停生产的产品及配件(电机、减速机、刹车)已实际退库42，122套，已充分利用，利用率100%。

14、I42: 634虚拟，I43:虚拟返回仓库，a44。与财务部和采购部达成协议后，规定：1 .返回仓库后，各小组返回的备件按小组和区域进行储存；2.应建立手工账户，并完整登记客户名称、合同号、规格、型号和每一备件的数量；3.仓库部门应派一名保管员兼职负责；4.每月向财务部汇报备件库存情况。每月按时以报告的形式提交给采购部和财务部。6.分发材料时，首先使用退回的配套件，并将使用过的配套件及时报告给采购部。I44:退回产品的管理，A，45，C1:改进措施的标准化，C2:项目控制计划，C3:项目指标完成情况，C4:项目财务效果，C5:项目总结、反思和落后计划，A，46。47、控制计划、A、48、项目指

15、标完成情况、改进措施实施情况、改进前后、目标、A、49、理论计算公式：项目财务收入=减存货金额净资产利润率-项目投资实际收入计算金额：项目财务收入=(1133-682)/196.2215%=221400元备注3360 1。项目开始时，材料改进项目现场储存的目标值为752个单位/组。经过计算，8月1日，2。平均而言，根据标准行车QD32/5T计算，现场主要支撑件的存储量减少451套/组，每辆标准车19套/组主要支撑件，约为23台标准行车，每个主要支撑件平均62200元。也就是说，现场主要支撑件的储存减少量=1133-682=451套/组，约为标准驱动件数=451/19=23套。3.每套标准驱动装置的主要配套件数量约为62200元。4.项目开始时净资产利润率统一为15%。5.经核实财务后，本集团并无投资于捡料等项目；分配工具的分配是原始内部资源的转移。C4项目的财务效果，实际收入金额为221，400元人民币，A，50，C5项目总结，反思与落后计划，项目总结：项目自5月开工以来，在全体团队