管理学课件：组织管理

组织管理本章学习要点

组织的定义组织理论的演进和发展组织结构的基本模式传统组织结构面临的挑战信息时代的企业组织结构变革未来企业组织发展的主要模式一、组织的定义组织是每一种人群联合为了达到某种共同目标的形式。

——詹姆斯·D·穆尼组织是正式的有意识形成的职务结构或职位结构。

——哈罗德·孔茨组织是相互关联活动系统，这种系统至少包含几个主要的群体，而且通常具有这样的特点—按照参与者的自觉程度，其行为高度理智地朝向人们一致认识的目标。

——詹姆斯·G·马奇，赫伯特·A·西蒙“组织”是指哪些具有明确的、有限的并且是公开宣告了其目标的“正式”组织。——尤迪第1节组织与组织理论一、组织的定义组织是指一个具有明确的目标导向、有序的结构、有意识协调的活动，并同外部环境保持密切联系的有机综合的统一体。这一定义包含以下4个方面主要内容：组织是一个有明确目标导向的实体，战略管理就是要确立组织的目标，并决定怎样通过各种战术管理来实现目标。组织是一个由精心设计的结构和有意识协调的活动系统。组织是由人组成的社会实体。组织不仅内部的子系统相互联系，而且组织与外部环境也必须成为有机结合的统一体。第1节组织与组织理论二、组织理论的演变与发展（一）古典组织理论古典组织理论为组织理论的形成和发展作出了巨大贡献,其主要代表人物有泰罗、法约尔、韦伯等人。泰罗(FrederickWislowTaylor)主要研究工厂内部生产管理方面的问题。他的组织思想体现在三个方面：一是单独设立计划职能部门,使其同执行职能分开。二是实行职能工长制。泰罗的这种职能化管理思想对职能部门的建立和管理职能的专业化有重要意义。三是泰罗为组织管理提出了极为重要的原则———例外原则,。这种例外原则成为现代分权理论的来源。第1节组织与组织理论二、组织理论的演变与发展（一）古典组织理论法约尔(HenriFayol)以管理过程和管理组织为研究重点提出组织过程理论。

提出了管理的五项基本职能:计划、组织、指挥、协调和控制；从组织职能角度提出了管理的十四条基本原则；提出了组织的层级结构原理;设立参谋机构来协助直线领导人员,但只对领导负责。第1节组织与组织理论韦伯(MaxWeber)提出了理想的行政组织体系理论,这一理论可以概括为三个基本方面：一是任何组织的存在都是以某种形式的权力为基础；二是提出了行政组织体系的主要特点；三是韦伯把理想的行政组织体系的组织结构分为三个层次。第1节组织与组织理论二、组织理论的演变与发展（一）古典组织理论古典组织理论主要是针对组织内部的分工与生产活动来进行研究的。这一理论体系为组织内部分工的合理化与组织内部制度建设提供了良好的理论指导。古典组织理论认为组织是由合法的管理权威进行计划和控制的机械系统，有一种适合于所有组织的最好的组织模式，即通过严格的组织制度建立一个等级清晰的职权系统———金字塔形的组织结构形式。这种组织结构在进行工作时更精确、更迅速、更高效，摧毁了在管理中束缚生产力的封建关系，适应了当时社会化大生产发展的要求，促进了组织效率的提高和生产力的发展。古典组织理论的研究也存在明显不足。首先，此理论侧重于静态组织结构的研究，而忽视了对组织的动态面的研究，缺乏对组织发展和创新的探讨。其次，此理论仅将组织当作一个机械系统，就结构谈结构，而忽视了构成组织最基本的最具活力的因素———人的需要。第1节组织与组织理论二、组织理论的演变与发展（二）现代组织理论1行为科学学派的组织理论现代组织理论的组织学家们则将目光转移到古典组织理论所忽视的人的因素和环境上。行为科学学派组织理论重视组织内人的重要性，开始研究人的行为差异、行为原因以及对组织结构的影响。它区别了组织目标和个人动机，发现了人是有丰富需要的“社会人”，而非“经济人”。以社会人为基点，提出了一套行之有效刺激方法，把非物质因素大范围地引入管理组织的激励机制之中。认为正式组织结构的作用是有限的，要重视组织成员个人的情感和需要。

第1节组织与组织理论二、组织理论的演变与发展（二）现代组织理论2.社会系统学派的组织理论社会系统学派是巴纳德所首创的,盛行于20世纪60年代。该学派的管理思想基础是一般系统理论，把一般系统理论应用于工商企业管理，系统地阐述了系统观点、系统分析、系统管理三者的关系，侧重以系统概念分析和考察组织结构模式以及各项管理职能。

组织是一个协作系统，这个协作系统具备三个基本要素；区分效力和效率；经理人员在一个正式组织中充任系统运转的中心；经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。第1节组织与组织理论二、组织理论的演变与发展（二）现代组织理论3.决策理论学派的组织理论决策理论学派是以社会系统理论为基础，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学的知识，于第二次世界大战以后发展起来的管理学的一个学派。该理论的主要代表人物是曾获1978年度诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙。决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心；系统阐述了决策原理；在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则；一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。第1节组织与组织理论二、组织理论的演变与发展（二）现代组织理论4.系统管理学派的组织理论系统管理学派是从社会系统学派中派生出来的，其典型代表是美国的卡斯特（F.Kast）、罗森茨韦克(J.E.Rosenzweig)、约翰逊(R.A.Johnson)等人。企业是由人、财、物、设备以及其他各种资源在一定目标下组成的一个系统。企业是社会大系统中的一个子系统，受到周围环境的影响，同时还影响着环境。强调运用系统的观念来考虑管理的基本职能，强调整体性。第2节组织结构的基本模式一、组织结构的基本概念所谓组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联接而成的相对稳定的结构模式，主要包括人员的职责、权限和相互关系等的安排。

企业是一个开放系统，任何人都不可能找出一个组织结构模式共同适用不同的企业，而是应该根据企业的外部适应能力和内部条件以及本身所具有的独特的管理方式来进行选择。第2节组织结构的基本模式二、组织模式的比较分析组织模式由组织结构和组织行为构成。组织结构反映机构设置和权责分工关系，是企业组织模式的基础。组织行为反映领导、沟通、权限划分等关系，是企业组织模式的表现。

一般来说，从企业组织的管理形态考察，现代企业有三种基本组织结构，分别是U型结构、H型结构和M型结构。相应地，基本组织模式有U型模式、H型模式和M型模式。第2节组织结构的基本模式二、组织模式的比较分析（一）企业组织的U型模式产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（Unitedstructure），是现代企业最为基本的组织结构。主要特点是管理层级的集中控制，企业内部按照生产经营程序设置生产、销售、开发、财务、供应等职能部门。

依据企业内部管理职能部门及职权的不同安排，企业组织的U型模式可具体分为以下几种形式：第2节组织结构的基本模式二、组织模式的比较分析（一）企业组织的U型模式1.直线模式

在直线模式的组织下，每个人只向一个上级负责，责任和权力归属非常明确，这种组织模式被认为是企业管理组织结构的典型模式，是企业组织的核心。

总经理或厂长生产部经理或车间主任销售部经理或车间主任财务部经理或车间主任员工员工员工员工员工员工员工员工员工第2节组织结构的基本模式二、组织模式的比较分析（一）企业组织的U型模式2.职能模式职能模式的基本特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线模式的全能式管理者。在各级主管人员的领导下，按专业分工设置管理职能部门(或职能负责人)，各部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级既要服从上级主管人员的指挥，又要听从上级各职能部门的指挥。总裁职能部门职能部门员工员工员工员工总裁办公室职能部门员工员工第2节组织结构的基本模式二、组织模式的比较分析（一）企业组织的U型模式3.直线参谋制模式直线参谋制模式是以直线模式为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门指导相结合。LSSLLSLLLLSL：直线机构S：参谋机构

第2节组织结构的基本模式二、组织模式的比较分析（一）企业组织的U型模式4.直线职能参谋制模式直线职能参谋制模式在保证直线统一指挥的前提下，为充分发挥专业职能机构的作用，直线管理人员授予各相应职能部门一定的权限，即职能权力，如决策权、控制权、协调权等。

LSSLLLLLLLLSSSSL:直线机构；S:参谋机构第2节组织结构的基本模式类型指令流向优点缺点直线制上级向下级直线传达

权力集中，责任明确，联系便捷，命令统一，有利于指挥和控制。对管理者要求高，易造成无专业化分工和横向沟通困难职能制依专业向各有关下级传达有助于专业化分工和专业管理水平的提高多头领导，导致管理混乱直线参谋制直线主管下令，参谋部门为辅管理分工专业化与统一指挥相结合职能部门间横向联系差，不利于整体效率的提高直线职能参谋制直线主管依直线职权下达命令，职能部门依职能职权下达命令直线主管的统一管理和各职能部门的专业化管理相结合，有利于提高工作效率和公司的长期稳定各职能部门易产生本位主义，缺乏全局观念，不利于全面型人才的开发和培养二、组织模式的比较分析（一）企业组织的U型模式第2节组织结构的基本模式二、组织模式的比较分析（二）企业组织的H型模式1.H型组织模式的特点H型结构（Holdingcompany，H-form）即控股公司结构，严格讲它并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型模式是实行公司内部分权的一种形式，与U型模式的集权形成鲜明对照。控股公司总部职能部门职能部门子公司子公司子公司生产销售财务工程第2节组织结构的基本模式二、组织模式的比较分析（二）企业组织的H型模式2.H型组织模式的优缺点H型模式使子公司保持了较大的独立性和自由度，这对提高子公司的经营积极性，规避、分散公司经营风险具有积极意义。由于H型模式的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司总部往往难以有效地控制各个子公司，加大了控股公司的管理成本。因此，H型模式并非是一种完善的组织模式，其本身仍然存在很多缺点:控股公司的战略计划、方针等难以向子公司渗透、贯彻；子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员；控股公司的投资协调比较困难。第2节组织结构的基本模式二、组织模式的比较分析（三）企业组织的M型模式1.M型组织模式的构成及其类型M型结构（Multidivisionalstructure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。各事业部通过下设的职能部门来协调管理该分部的生产经营活动。

公司总部总部职能：战略规划总部职能：财务与会计分支公司A分支公司B…………….生产销售财务工程第2节组织结构的基本模式（三）企业组织的M型模式1.M型组织模式的构成及其类型实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型:产品事业部模式：只在总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，它们所需要的支持性服务都来自总公司有关职能部门。；多事业部模式：各个事业部都设立自己的职能部门，进行研究开发、设计、采购、销售等支持性服务。这意味着事业部生产自己设计的产品，自行采购和销售；矩阵模式：按职能划分部门和产品划分部门相结合的一种组织形态。第2节组织结构的基本模式（三）企业组织的M型模式

2.M型组织模式的基本特征与U型模式、H型模式相比，M型模式的基本特征主要体现以下几个方面:M型模式包含了U型模式。M型模式是集权与分权相结合的模式。M型模式实现了层级制与市场机制的有机结合。第2节组织结构的基本模式（三）企业组织的M型模式3.M型组织模式的主要优点M型模式的优点主要体现在:⑴M型模式使企业高层管理者摆脱日常经营的同时能够与企业保持广泛接触。⑵M型模式具有信息优势。⑶M型模式有利于加强协调和控制。4.M型组织模式的主要缺点总部与分部之间信息不对称的可能性增加；不利于各事业部之间的横向联系；由于允许各个事业部之间开展竞争，公司如不注意统一领导，就会造成事业部之间人员调换困难，甚至影响先进生产技术与科学管理方法的交流，并对公司推进整体发展规划带来困难。与决策的两个层次相适应，公司总部和各分部的机构设置基本一致，即公司总部需要一整套服务于决策的职能机构，而各事业部也几乎需要同样的一套职能机构，从而造成权力模式的复杂化、机构重叠、中层管理人员膨胀、管理费用增加。第2节组织结构的基本模式二、组织模式的比较分析（四）三种模式的比较比较内容U型模式H型模式M型模式集权与分权

集权分权集分结合决策权限高层管理人员：战略决策权，经营指挥权总部：投资权、人事权子公司：其他决策权总部：战略决策权、投资权、人事权事业部：日常经营决策权管理交易机制层级制市场机制层级制与市场制相结合控制内容上级指派的任务以资本为纽带的财务状况总体战略指导下的经营绩效优点权力集中，责任分明，协调一致母公司与子公司法律上彼此独立，降低了经营风险；子公司有较强的责任感和经营积极性各事业部有较大的独立权，能快速反应；专业化分工有利于资源的优化配置；相对独立的经营决策权更加有利于全面型人才的培养缺点权力高度集中，各职能部门横向沟通不足母公司不具备行政指挥权，对子公司影响效果不明显；缺乏凝聚力各事业部之间横向协作困难，本位主义严重；各事业部机构重复设置加大经营成本第2节组织结构的基本模式三、传统组织结构面临的挑战经济全球化组织的动荡市场竞争的加剧信息技术的发展第3节信息时代的企业组织结构变革一、信息时代对企业组织结构变革的要求1.扁平化

所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。主要优点是：①管理层次减少，管理人员精减，可大大降低人工费用。②管理跨度加大，迫使企业领导者必须适度授权，有利于开发员工潜能和发挥员工的创造性。③有利于改善和提高员工队伍的整体素质。④削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，还可以促进上下级之间的沟通。⑤人员精干后，加大了员工的工作责任，增强了工作职位的挑战性，促使人才快速成长。第3节信息时代的企业组织结构变革一、信息时代对企业组织结构变革的要求2.小型化面对日趋复杂多变的信息时代，压缩企业规模，划小核算单位，已成为当今世界一切组织的普遍追求。资产运营、委托生产、业务外包等已为企业组织小型化提供了实现的条件。企业用工制度的改革为建立小型化组织提供了人事保证。第3节信息时代的企业组织结构变革一、信息时代对企业组织结构变革的要求3.柔性化

所谓的“柔性”就是企业组织并行工作的能力和适应不同情况的能力不断提高，以适应变化的环境。

组织结构的柔性化就是将固定的组织模式抛弃，以临时的、任务为导向的团队式组织完成企业工作，这种团队式组织可以使员工打破原有的部门界限，绕开原来的中间管理层次，直接对顾客和公司的总目标负责。

第3节信息时代的企业组织结构变革一、信息时代对企业组织结构变革的要求4.网络化网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或外包其他重要业务经营活动的组织结构形式。企业组织结构的网络化主要体现在以下四个方面：①企业形式集团化。②经营方式连锁化。③企业内部组织网络化。④信息传递网络化。第3节信息时代的企业组织结构变革一、信息时代对企业组织结构变革的要求5.虚拟化

虚拟组织结构是指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场、共同对付其他竞争者,以外包、合作协议、战略联盟、特许经营、成立合资企业等方式，以信息网络为基础组建起来的临时性机构。虚拟企业组织结构具有如下特点：①边界模糊性。②业务外包使企业专注于具有核心竞争能力的活动。③虚拟企业的组织者只关注于最具竞争力的业务而且与虚拟企业的参与者的关系是一种短暂的和动态的，大大提高了虚拟企业的灵活性和对市场变化的适应性。④广泛地利用了全社会的有用资源。⑤虚拟企业组织者与参与者间关系的维持是建立在以下两个基础之上的。一是虚拟企业的组织者所具有的关键技术和能力使虚拟企业参与者对其所形成的依赖性；二是市场机制的等价交换原则。第3节信息时代的企业组织结构变革二、信息时代企业组织结构变革的趋势———网络组织网络组织是相对于传统的职能型垂直式等级组织提出来的。它不仅满足组织扁平化、网络化、虚拟化等要求，而且具有广泛的适应性。它既适合于任务范围广、规模大的组织，比如一个拥有众多子公司和自负盈亏组织的托拉斯，也适合于经营范围单一、分工协作密切的小型公司。

网络组织结构图

第3节信息时代的企业组织结构变革二、信息时代企业组织结构变革的趋势———网络组织（一）网络组织的含义

网络组织是指在职能或任务上实行了专业化的几个组织，以其中一个为中心结合在一起而形成的联合体，它的运行不是靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是节点和节点间的联系。第3节信息时代的企业组织结构变革二、信息时代企业组织结构变革的趋势———网络组织（二）网络组织的作用网络组织能够带来交易成本的显著降低和管理效率的极大提高。网络化组织从三个方面促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是减少了内部管理成本；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是实现了企业充分授权式的管理。第3节信息时代的企业组织结构变革三、实施企业组织结构变革的措施压缩组织层级

建立有效的企业信息结构

以业务流程为导向的工作团队的建立

加强信息时代人力资源管理

内部市场化

第4节未来企业组织发展的主要模式